Decoder-logo

Sezon 4. Episod 9:

Motivația - partea 1

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

Începem azi seria de episoade despre motivație, o discuție pe care o așteptam de mult, poate una dintre cele mai importante serii din întregul podcast, nu doar din acest sezon.
Pentru început, e de menționat faptul că există o diferență calitativă majoră între noțiunea de motivație și noțiunea de satisfacție a muncii.

 

Satisfacția e pasivă, motivația e activă

Frederick F. Reichheld – fost profesor la Harvard și inventatorul NPS-ului (Net Promoter Score), printre altele – și-a dedicat toată viața cercetărilor despre importanța loialității clienților în performanța companiilor. A constatat astfel că satisfacția nu produce loialitate.

Oamenii care își schimbă furnizorul nu o fac pentru că sunt nesatisfăcuți – ei declară că sunt satisfăcuți și totuși îl schimbă. O fac pentru că vor să mai încerce și altceva, pentru că altcineva le-a făcut o propunere mai interesantă, iar cu cea veche s-au obișnuit etc. Loialitatea e dată de sentimentul de excitement, de surpriză plăcută.

E o relație cu acea companie care mă ține viu, îmi creează o experiență – care nu e sistematică. De aici și ce se întâmplă în companiile de servicii, unde calitatea nu vine din calitatea standardului, ci din ce faci pe deasupra standardului, din felul cum generezi surpriză și încântare. E o temă amplă, care se poate translata și în spațiul motivației muncii.

Există o componentă pasivă a motivației – satisfacția: sunt mulțumit aici. Asta mă poate determina, de pildă, să stau foarte mult timp într-un loc. E o atitudine care e asimilată loialității. Dar stau pentru că sunt loial și-mi place ce fac, și contribui sau pentru că mi-e frică să mă duc în altă parte?

Și există o componentă activă, dinamică: sunt aici pentru că îmi place și că fac bine, sunt angajat în subiect. Când vorbim de motivație, vorbim de acțiune, de ceva care ne determină să facem lucrurile mai bine.

Dar putem fi motivați să contribuim într-o muncă de care sunt nemulțumiți? E o discuție pentru mai târziu. Dar e important să înțelegem că satisfacția e pasivă, iar motivația e activă. Angajamentul e activ.

Sunt multe studii de angajament care analizează o serie de factori dintre care foarte mulți nu sunt factori de angajament, sunt factori de satisfacție. Dacă nu facem legătura aceasta, s-ar putea să acționăm în altă direcție decât cea care contează.

Motivația poate fi echivalată cu ceea ce se numește efort discreționar fac ceva pentru că vreau eu să fac. E ceva în care mă implic și fac performanță pentru că îmi doresc să fac performanță.

Contează nu doar cantitatea, ci și sensul și calitatea motivației

Unii cred că motivația e ceva întotdeauna dezirabil. Că e o problemă de cantitate – cu cât mai multă, cu atât mai bine: cu cât motivezi mai mult oamenii, cu atât mai bine va fi și pentru ei, și pentru companie. Nu e ceva greșit în asta, dar există și o dimensiune a calității motivației. Contează și ce fel de motivație creezi, nu doar faptul că ai creat multă.

Dacă nu ești atent la calitatea motivației, cantitatea poate să funcționeze contra ta. Să fii puternic motivat într-o direcție greșită nu e cea mai bună idee. Noi, românii, avem și o vorbă populară despre asta: „Să te ferească Dumnezeu de prostul harnic!”.

 

Frica e cel mai puternic motivator uman

E cea mai veche emoție pe scara evoluției, cel mai simplu mecanism de reacție la mediu. Dacă un mediu e amenințător, mă feresc de el și asta îmi mărește rata de supraviețuire. Unul dintre avantajele fricii este că ne mobilizează și eliberează foarte multă energie pe termen scurt.

Frica produce efecte imediate, foarte puternice, care ne schimbă inclusiv felul de funcționare a corpului. Produce reacții de trecere de la modul de funcționare parasimpatic – în care suntem în relaxare, în pace – în modul de funcționare simpatic (deși nu e simpatic deloc J).

În acesta din urmă apar, în primul rând, modificări endocrinologice: se descarcă cortizol și adrenalină în sistem, apoi se schimbă funcționarea corpului – cresc bătăile inimii, sângele funcționează diferit, unele vase se strâng, altele se dilată, se trimite energie către acele părți ale corpului care sunt antrenate fie pentru fugă, fie pentru luptă, ca să putem face față pericolului.

O funcțiune nu neapărat foarte bună pentru discuția de față este faptul că inhibă gândirea rațională. Gândirea rațională e lentă, consumă multă energie, ori în momentele acestea nu vrei să fii dubitativ, nu vrei să ai întrebări, vrei să te aduni și să faci ceea ce trebuie să scapi de amenințare.

 

Frica generează trei tipuri de reacții: luptă, fugă sau paralizie

Dacă creezi un sistem care pune presiune pe oameni și generează frică ca motivator, reacția pe care o cauți este de luptă cu această amenințare. Te aștepți ca reacția mea să fie înspre a-mi mobiliza energia care îmi vine din lupta cu amenințarea către a face performanță. Problema e că riști să obții una din celelalte două reacții: fugă sau paralizie.

Dacă-mi lași loc de fugă, o să fug. E mai ușor decât să mă lupt. Cu alte cuvinte vei genera un mediu în care oamenii mai degrabă fug de responsabilități, pentru că responsabilitățile antrenează consecințe mai degrabă negative decât pozitive. Și atunci, mai degrabă fug de ele.

Paralizia apare în amenințări care sunt neprecizate, care creează mai multă anxietate decât pericol. Un exemplu în acest sens a fost pandemia. Pericolul e precizat – știu care e, știu cum să mă lupt cu el, poate să-mi angajeze energia să mă lupt. Dacă pericolul e difuz, neînțeles, abordările din jurul meu sunt paradoxale și de neînțeles.

Asta mă face anxios și mă face să mă retrag, să mă opresc până când ceva se clarifică. Psihologic vorbim, noi suntem mai deschiși la pericol decât la incertitudine. Incertitudinea produce anxietate. De pildă, dacă e un mediu în care se așteaptă de la mine să performez, dar nu e clar cum arată performanța, asta îmi produce anxietate și paralizie.

Chiar dacă lipsa de performanță poate să aibă consecințe foarte negative, îmi produce paralizie. Am clienți care se așteaptă de la oamenii din organizație să facă performanță, dar aceasta nu e foarte clar definită. Asta produce paralizie.

Paralizia se poate manifesta prin faptul că vorbim foarte mult și facem foarte puțin. E un mediu cu multă discuție, dar puțină acțiune. Asta pentru că direcția nu e clară și discuțiile sunt menite să precizeze direcția. Dar dacă organizația nu creează claritate pe direcție, degeaba ai milioane de discuții, că n-ai vectorul care să creeze claritate pe direcție.

Lupta apare când n-avem unde să fugim. Unul dintre scopurile sistemelor care pun presiune și generează motivație prin presiune este să închidă căile de fugă. Trebuie s-o facă, altfel vor fugi suficient de mulți oameni încât să omoare sistemul. Dacă nu putem fugi, atunci ne luptăm.

Sunt situații în care lucrurile sunt făcute în așa fel încât există căi prin care putem evita să facem lucruri. O consecință imediată în medii de acest tip este că apare o componentă de evitare în cultură. Oamenii evită responsabilități și managerii sunt supărați din acest motiv. Dar dacă analizezi sistemul, acesta e încărcat mai degrabă de pericol decât de sentimentul reușitei.

 

Motivația dată de frică nu e către a reuși ceva, ci către a evita amenințarea

Chiar dacă amenințarea pe care mi-o transmiți e: „Dacă nu reușești asta, te ia mama dracu’”, motivația mea nu e să reușesc, ci să nu mă ia mama dracu’. E foarte subtil, dar e foarte important.

Felul în care mă comport dacă mentalul meu este să mă îndepărtez de ceva e foarte diferit de felul în care mă comport dacă mentalul meu e să mă apropii de ceva. Chiar dacă de sus s-ar putea să pară că e la fel.

Dacă descopăr alte căi să mă feresc de amenințare, mai ușoare sau mai la îndemână decât cea pe care ți-ai dorit-o tu, o să mă duc după ele. Un exemplu simplu de a face asta este ca la orice neclaritate să te întreb. Asta creează dependență, încet-încet eu nu mai pot să fac nimic decât dacă ești lângă mine să mă îndrumi.

Poți crea motivații bazate de bazate pe frică fără să-ți dai seama

Când le creezi în mintea ta, ele nu sunt despre frică, dar devin despre frică. Un caz foarte răspândit este cum creezi spațiul în care se adună energia grupului, a organizației. Energia oricărei organizații care are un scop lucrativ – o misiune, o direcție – e cuprinsă între definiția binelui și cea a răului.

Oricare dintre definițiile acestea dispare sau e neclară, energia se disipă. Într-o organizație unde știi ce e rău, dar nu știi ce e bine, nu mai există motivația de a face bine. N-ai cum să îndrepți oamenii către motivația de a face bine, dar poți să creezi motivația de a nu face rău. Atunci scopul oamenilor din organizație este să nu calce pe bec.

Invers – ai o definiție a binelui, dar nu și a răului: știm ce-i bine, dar nu se întâmplă nimic; nu știm ce-i rău și nu contează. Contează doar: totul e despre bine și n-avem nimic despre rău. La construcția asta nu mai există podea, oricine o lasă mai moale poate să o lase mai moale, că nu e nicio problemă.

Trebuie să ai ambele definiții. Binele nu există în absența răului. Răul nu poate să existe în absența binelui. Spațiul dintre ele e spațiul motivației. Spațiul în care am un vector care mă îndeamnă să merg de la rău la bine.

Pun deseori clienților mei întrebările: „Ce face la voi un om bun? Dar unul care nu e bun?” De multe ori – deși, din ce în ce mai rar – primesc răspunsul: „Un om bun își face obiectivele, cel rău nu-și face obiectivele”. Asta înseamnă că între definiția binelui și a răului nu e niciun spațiu. Ori ești bun, ori ești prost, nu există altceva.

De aici derivă întrebarea: „Ai creat motivația să fiu bun sau ai creat motivația să nu fiu prost?” Răspunsul meu e că e mai degrabă ai creat motivația să nu fiu prost. De ce așa și nu invers? Pentru că frica are un impact asupra noastră de trei ori mai puternic decât creșterea, la aceeași valoare de adevăr a stimulului.

Într-un astfel de mediu, în care presiunea e mare, motivația se mută înspre a nu fi prost. Spațiul între bine și rău trebuie să fie suficient de mare încât să am un pic de libertate. Trebuie să existe un spațiu al normalului. Acesta se încarcă cu nevoia de a mă muta către bine, de a mă implica, de a crește către bine.

Dacă nu există spațiu între bine și rău, e o presiune care explodează organizația. Dacă există prea mult spațiu între bine și rău, toată energia să se disipă. Trebuie găsit un echilibru între cele două.

Plată condiționată de performanță elimină agilitatea

Plată condiționată de performanță e un alt exemplu de motivație bazată pe frică, deși nu îți dai seama. Problema cu acești bani este că devin parte din viața ta – cu ei îți faci vacanțele, plătești școala copiilor etc. Motivația nu mai e să iei bonusul, ci să nu-l pierzi.

Asta elimină agilitatea fiindcă dacă faci ceva într-un anumit fel, pe un anumit model, care an de an ți-a adus un succes pe care l-ai integrat în viața familiei, n-ai vrea să schimbi ceva. Iar agilitatea presupune schimbare, care presupune risc. Agilitatea înseamnă să încerci lucruri noi, să-ți asumi riscul de a o lua pe altă cale.

Nu o să fii complet neagil, fiindcă o să fii forțat să faci schimbări la un moment dat, dar o să le faci doar când nu se mai poate. E foarte mult efort să te adaptezi la realitate, pentru că reacția oamenilor este de respingere și de apărare, nu de îmbrățișare a schimbării.

 

Ce ne motivează și ce ne demotivează nu sunt capetele unei linii continue

E o idee destul de veche, care vine dintr-o cercetare din anii ‘70 a lui Frederick Herzberg, foarte cunoscut în lumea resurselor umane. E o teorie peste care a dat relativ întâmplător, făcând o cercetare despre motivația care vine din munca în sine.

Pe parcursul cercetării, punând întrebări despre ce ne motivează, ce ne demotivează, și-a dat seama că există o serie de factori – igienici – care nu creează motivație, dar creează demotivație dacă lipsesc. E cam ca igiena într-un restaurant – nu te duci la un restaurant pentru că e toaleta curată, dar dacă e murdară, nu te mai duci.

Toți factorii demotivatori sunt de natura nevoilor de bază

Nu vorbim de supraviețuire, ci de lucruri care trebuie să existe și au un nivel de normalitate care, în principiu, e dat de mediu. Aici intră, de pildă, salariul. Acesta are o mică componentă motivatoare, dar în cea mai mare măsură nu e motivator. Însă poate fi demotivator.

Ca un salariu să fie motivator, ar trebui ca gândirea să fie: „Sunt plătit prea bine pentru ce fac. Trebuie să fac mai mult pentru banii ăștia”. Nu gândește nimeni așa. Ci mai degrabă: „Este salariul meu, îl merit, îl primesc în fiecare lună. Nu simt că trebuie să fac ceva pentru el”.

Nu înseamnă că nu fac nimic, dar nu simt că dacă îmi mărești salariu acum trebuie să fac ceva mai mult. Îmi mărești salariu pentru că trebuie să mi-l mărești, pentru că salariile se măresc, și pentru că merit.

Ca să nu fiu demotivat trebuie să mă plătești suficient de mult încât să simt că sunt plătit echitabil. Aici nivelul igienic e cel de echitate – pentru job-ul meu, cam așa sunt salariile pe piață și sunt plătit echitabil. Atât față de alte salarii din piață, cât și față de alți oameni din companie.

Pentru a elimina capacitatea demotivatoare a salariului, e important să existe un sistem echitabil și transparent de salarizare. Alte tip de factori igienici sunt și factorii de mediu –sediul aerisit, luminat, temperatura ambientală plăcută, frumos decorat etc.

Preponderent întâlnite în companiile de tehnoloigie, lucruri precum sală de gimnastică, masaj, ping-pong devin factori igienici. Dacă le eliminăm o să iasă scandal. Dar faptul că există nu motivează angajații.

Factorii igienici produc satisfacție și confort. Poate că lumea pleacă mai puțin din locuri unde e bine, atmosfera e ok, e program flexibil, sunt lucruri care nu produc motivație, dar țin oamenii acolo pentru că e un loc mișto. Au rolul de a crea un mediu plăcut, în care angajații să își dorească să stea, dar nu vor produce performanță.

Factorii care produc performanță sunt cei legați de creștere, autodezvoltare

Faptul că pot să cresc și să mă dezvolt, carieră, sens în muncă, faptul că sunt văzut și apreciat, recompense, inclusiv bănești – aceștia sunt factorii care produc performanță.

Veți spune: „Păi te-am auzit spunând că banii nu motivează”. Nu m-ai auzit niciodată spun că banii nu motivează pentru că banii nu există din perspectiva motivației. Nu sunt un subiect în motivație. Nu există nevoia psihologică de bani. Banii sunt o monedă de schimb. Cu ei îmi cumpăr ce am nevoie.

În schimb, dacă banii sunt de tip salariu, ajung în zona igienică, pentru că mintea normalizează – după trei luni după ce mi-ai crescut salariul e al meu, m-am obișnuit cu el, mi-am schimbat stilul de viață, dar asta nu înseamnă că fac ceva în plus. Însă dacă îmi dai recompense bazate pe performanță, acelea sunt un potențial motivator.

În cadrul unei cercetări făcute la începutul anilor 2000, oamenii au fost întrebați ce contează pentru ei, ce-i motivează la muncă. A ieșit o listă de 41 de factori. Apoi au fost întrebați: „În ce măsură te motivează acest factor și în ce măsură există acest factor în compania ta?”

Un lucru care a reieșit din cercetarea aceasta a fost ordinea importanței în care oamenii au așezat factorii. Pe ultimele locuri erau cei igienici: sală de masaj, de gimnastică etc. Pe locul întâi – în toți cei trei ani în care a fost făcută această cercetare – a ieșit respectul pe care compania îl acorda angajaților.

Cercetarea s-a oprit pentru că companiile mari s-au retras progresiv fiindcă nu ieșeau în top. Se considerau niște super-angajatori – și erau foarte atractive, aveau coadă la ușă când voiau să angajeze – dar când lumea ajungea acolo vedea că nu prea era ce-și dorea.

Companiile acestea recrutau folosindu-se de argumente care erau mai degrabă de natură igienică, dar când intrai acolo, ce te ținea, ce te motiva, ce te împingea înainte erau alte lucruri la care ei nu se uitau pentru că pentru ei era important ca ai intrat și că te-au adus acolo.

De foarte multe ori angajatorii pun foarte mult accent pe lucruri care au importanță, dar nu produc motivație. În schimb sunt complet neatenți la cele care produc motivație și nu costă niciun ban. Să-ți respecți angajații nu costă niciun leuț. E de muncă, e greu să creezi o organizație în care lumea să se simtă respectată, dar sigur nu se face cu bani.

Trebuie să te uiți la motivație un pic mai larg, să înțelegi exact ce vrei și cumva să-ți propui ce vrei, și apoi să fii atent că ai obținut exact ce vrei. Pentru că ce văd eu cel mai des ca eroare în felul în care companiile creează motivație pentru angajați este că vor ceva și obțin altceva. Și nu-și dau seama.

Vorbim despre asta în episodul următor, care va fi despre cum generezi creștere, cum funcționează motivația.

ascultă pe

Explorează toate episoadele din Decoder aici:

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.