În episodul anterior, am vorbit puțin despre colaborare ca fundament al funcționării relațiilor societății și despre principiile pe care e așezată colaborarea. Credem că sunt lucruri care sunt interesante să le discutăm mai în detaliu, iar în acest episod propunem să discutăm ideea de încredere.

Să începem cu o încercare de a defini încrederea: ea poate fi definită drept capacitatea de a ne proiecta într-un viitor dezirabil comun. Este sentimentul pe care îl avem că există un viitor dezirabil comun și că el e probabil, unde „comun” e un cuvânt important. El stă la baza colaborării – ca să mă pot baza pe tine, trebuie să am încredere că ceea ce mă aștept de la tine se va și întâmpla. Adică să mă pot proiecta într-un viitor împreună cu tine și să am sentimentul că el e posibil. Și asta depinde foarte mult, evident, și de tine, dar – și despre asta vom discuta în acest episod – depinde foarte mult și cu ce te încarc eu a priori, nu depinde doar de tine, depinde și ce e în mintea mea a priori în relația asta.

În a stabili ce e probabil, e important să vedem și care sunt așteptările de la fiecare dintre noi, așteptări care nu trebuie să fie tot timpul explicite. De exemplu, ne așteptăm implicit ca prietenii noștri să aibă un anumit comportament față de noi, care implică respect, în situații de zi cu zi (avem încredere că n-or să ne fure telefonul când plecăm de la masă).

Însă când ieșim din acest spațiu, e nevoie de claritate, astfel încât așteptările noastre să fie aliniate. Adică, dacă vrem să facem ceva împreună, care nu e neapărat în normalul social, acolo ar trebui să explicităm. Pentru că acolo, dacă avem așteptări pe care nu le clarificăm, s-ar putea ca celălalt să nu le îndeplinească și asta să ne micșoreze relația de încredere.

De ce e important cum vede celălalt încrederea? De exemplu, dacă plecăm de la premisa că nu ne putem baza pe un prieteni că nu ne fură telefonul când ieșim din cameră, cum ne comportăm? Încercăm să ne ferim, caz în care celălalt reacționează la așteptarea noastră (se ridică, pleacă, se supără). Când ne așteptăm ca cei din jur să se poarte într-un mod negativ și ne protejăm de cum s-ar putea ei raporta la noi, creăm o profeție auto îndeplinită. Având o imagine negativă despre lume, faptele noastre duc la neîncrederea celorlalți în noi.

Ziceam mai devreme că e important ce e în mintea fiecăruia înainte de a discuta despre încrederea în ceilalți. Mai exact, ce credem despre lume îi dă forma pe care o experimentăm – chiar dacă lumea nu ne copiază imediat așteptările. Astfel, creăm premisele ca așteptările, negative sau pozitive, să se întâmple. Pentru că există o așteptare și o normă socială: să răspunzi cu același tratament cu care ești tratat – asta e în toate culturile.

Încrederea – cum se manifestă în organizații

Cum arată încrederea în organizații? Nu strălucit. Din experiența noastră de lucru cu organizații, unele aveau proceduri foarte, foarte complicate ca să se ferească de evenimente a căror incidență era sub 1%. Se întâmplase în sub 1% din cazuri. Iar dar dacă tu iei 99% din oameni și îi consideri infractori ca să te ferești de ăla 1%, de fapt, ai extras, dacă vrei, dimensiunea morală din relația cu 99% din angajații tăi și o transformi într-o colecție de reguli și de opreliști. Fapt care duce, pur și simplu, la subminarea întregii bazei morale a relației de muncă.

Într-un alt exemplu, un client de-al nostru, o fabrică în care se lucra cu utilaje și cu obiecte grele care puteau, într-adevăr, să facă mult rău cuiva, în care unul din manipulatorii acestor obiecte a venit într-o zi băut și l-a simțit la poartă portarul că e băut. L-au oprit, aveau un etilotest și l-au găsit că e băut. Și au luat rapid decizia că toți care intră pe poartă sunt testați cu etilotestul, inclusiv cei care erau la contabilitate și care nu manipulau nimic. Când i-am întrebat de ce fac asta, au zis că e foarte periculos pentru ei să vină cineva băut la muncă.

Așa e, dar dacă muți mutat relația cu toți angajații după premisa că toți sunt potențiali infractori, practic i-ai „eliberat” de datoria de a fi oameni buni. Acum treaba lor e să evite etilotestul. De-aici se generează chestia asta, că „hoțul neprins e negustor cinstit”. Cel mai bine e să pui înapoi într-un spațiu moral. Persoana care a greșit lucrează cu alți oameni. Abordează-i pe ceilalți membri ai echipei: „dacă vine cineva beat la serviciu, voi puteți să muriți! Haide, adunați-vă un pic între voi, discutați un pic cum vreți să faceți chestia asta și reglați-vă un pic relația între voi.”

Am văzut același comportament și în viața privată, în care mulți prieteni au tipul ăsta de relație cu copii și au creat o relație bazată pe opreliști: n-ai voie aia, n-ai voie aia; dacă ai făcut vreo prostie, îți iau calculatorul. Astfel, au transformat o relație morală, în una tranzacțională, iar pornirea naturală  e să le abuzezi – n-am voie să fac asta? Fac cealaltă.

Lipsa de încredere în oameni e dezumanizantă. Angajații organizațiilor care pun multe reguli nu se simt bine deloc. O bună parte din deconectare și lipsa de angajament vine din faptul că relații firești, care ar putea, cu foarte mare ușurință, să fie reglate prin nevoile noastre firești de comportament social, sunt reglate prin reguli și prin exces de reguli și devine foarte repede politică treaba. Mai exact, abilitatea de a naviga sistemul devine una din preocupările importante. Se mută de la scop la abilitatea de a naviga sistemul.

Deci, de unde începem? Ca să funcționeze, trebuie să începi prin a da încredere. Într-o situație colaborativă, tu primești de la ceilalți ce dai, nu e invers. Trebuie să începi prin a da.

Am avut un client alături de prietenul și partenerul meu, Cosmin Alexandru. Toată organizația zicea că una din valorile lor este încrederea. Însă când am vorbit cu echipa, cei de la centru ziceau că cei din periferie le contestă deciziile, iar cei de la periferie ziceau că cei de la centru nu le ascultă inputul, care venea din o cunoaștere bună a pieței. Și toată lumea considera că e foarte important să vorbim despre încredere, dar nimeni nu considera că e important să dea. Toată lumea considera că e important pentru că nu primește.

Așa că le-am zis că e nevoie ca mai întâi să ofere încredere. Dacă te uiți la studiile făcute pe societatea românească de către Daniel David (rectorul de la Universitatea Babeș-Bolyai, psiholog și autorul cărții Psihologia poporului român) și Dorin Bodea (Fondator și Manager General Result Development, consultant în dezvoltarea organizațională) și Atlasul Valorilor Umane, cam 10-12% din români consideră că alții sunt de încredere, iar 85 % cred că ei sunt de încredere. Asta se traduce în faptul că fiecare credem că suntem o țară de hoți, populată de oameni cinstiți. Eu cred că eu sunt de încredere, dar cred că tu nu ești.

Mă comport ca și cum n-ai fi. În felul ăsta, cumva, te eliberezi de datoria morală de a fi un om de încredere. În momentul în care ai făcut ceva ce mi se pare că e ceva ieșit din sfera așteptărilor mele, mă conving că am avut dreptate. Și-mi întăresc această așteptare și atunci tot mediul e blocat. După părerea mea, încrederea în ceilalți e motivul principal pentru care societățile nordice funcționează bine, unde au un grad de încredere în ceilalți de 85 – 90% (față de 12% în România). Iar acolo unde există încreder socială, există coeziune socială.

E foarte greu să construiești coeziune socială dacă oamenii nu au încredere unii în ceilalți. Adaug aici un exemplu personal, de când aveam un pic peste 30 de ani. Împreună cu un coleg, am făcut o firmă în care aveam 20 de angajați, din foști colegi, cu care ne știam, aveam o relație bună. După vreo 2 ani, ajunsesem în situația în care relațiile dintre noi erau tensionate, mediul era crispat și ușor conflictual tot timpul. M-am întrebat ce se întâmplă?

Când am reflectat, mi-am dat seama că eu creasem un sistem de organizație care era foarte atent să nu fie abuzat de către ceilalți. Era plecat pe premisa că oricine poate să facă orice, orice prostie și că treaba mea e să creez un sistem ca să nu permit asta, să pun checks and balances peste tot, ca nimeni să nu poată „să mă facă”. Dar dacă mă întrebai dacă am încredere în oameni, aș fi zis că da, însă acțiunile mele arătau fix contrariul. Mi-am dat seama că eu acționez împotriva unei convingeri de-ale mele, adică între ce fac și ce spun eu e o diferență foarte mare. Între timp am aflat că asta nu e ceva foarte rar și că are și un nume – poate vorbim și despre asta la un moment dat –, dar m-a frapat și a trebuit să mă întreb de ce mi s-a întâmplat asta.

Mi-am dat seama că se trăgea din faptul că în urmă cu vreo 12 ani cel mai bun prieten al meu din copilărie m-a trădat într-un fel care m-a afectat emoțional enorm. Acum, când mă uit în urmă, mi se pare o copilărie, dar, la vremea aia, m-a afectat foarte tare. Inconștient, din momentul ăla, m-am crispat interior și am așezat mental chestia asta: că dacă el poate să facă așa ceva, oricine poate să facă orice. Și că treaba mea e să mă feresc. Când mi-am dat seama de asta, am schimbat paradigma, am început cu maximum de încredere în orice relație nouă.

Iar asta ne duce la o altă zicală: „dacă ești bun, ești luat de prost”. Dar întrebare e, de câte ori ți s-a întâmplat să fii luat de prost? Eu am făcut o listă și am văzut că mi s-a întâmplat de 2 ori. Dar într-o societate ca a noastră, în care oamenii au foarte mari insecurități personale și contează foarte mult cum sunt văzuți în ochii celorlalți, impactul emoțional este mai mare decât ce ți se întâmplă, de fapt.

Și este exacerbat pentru cei care nu au încredere în sine sau nu au valorile proprii clare. Pentru că au nevoie de validare externă, iar când le este trădată încrederea, li se pare că le scade statutul în ochii celorlalți.

Așadar, cum rezolvăm problema încrederii? Există două paradigme:

1. Încrederea se pierde, așa că pornim de la 100% și reducem dacă și atunci când se întâmplă ceva care să o submineze
2. Încrederea se câștigă, iar relația de colaborare pornește de la premisa că cealaltă parte vrea să te păcălească, făcând astfel dificil parteneriatul

Eu recomand prima variantă, în care pornim de la 100%. La întrebarea „câtă încredere acordăm de la început”, principiul meu de viață este că „dau cât îmi permit să pierd”. Adică dacă e un prieten bun, am un risc mai mic să pierd decât dacă e un necunoscut oarecare.

La nivel de companie, trebuie să ne uităm ce fel de erori ne permitem să tolerăm, în funcție de industria și contextul organizației. Anumite companii, de exemplu cele din industria aviației sau medicinei, își permit mai puține greșeli decât cele din alte domenii. Eu cred că sunt 2 principii de bază aici, într-o organizație, o societate sau un grup de oameni:

1. Trebuie să tolerezi greșeli de bună intenție și
2. Care sunt tolerabile, adică nu produc efecte dramatice.

Mai exact, avem un nivel sub care nu putem să coborâm, dar de aici până la 100% e un spațiu unde mai putem încerca lucruri. E important să avem acest spațiu de greșeală, ca să putem avea:

1. Un sistem liber, în care oamenii sunt încărcați cu încredere și nu sunt constrânși de multe reguli, care blochează relațiile
2. Un mediu propice inovării, în care greșelile sunt importante pentru a învăța și progresa

Cu ce gânduri și învățăminte rămânem, din zona de încredere?

1. Întrebă-te dacă ești sceptic, dacă tinzi să nu dai încredere în oameni. Dacă răspunsul e da, problema e la tine, nu la ei. Ego-ul, care se teme să nu fie rănit, e cel care-ți alimentează lipsa de încredere.

   Pune-ți întrebarile: de ce mă simt prost când cineva mă ia de prost? Ce crede altcineva despre mine mă caracterizează de fapt? Sunt ceea ce sunt sau ce cred alții despre mine?

2. Stabilește cât îți permiți să pierzi, într-o relație netestată. Care e limita? Și mergi până la ea. Uneori vei câștiga, alteori vei pierde, dar fiecare experiență va fi o lecție despre în cine poți avea încredere, la nivel individual. Iar dacă vei pierde, adu-ți aminte de punctul 1, că e problema celor care îți trădează încrederea, nu a ta.

Haideți să mergem mai departe în discuția despre normele de colaborare și conviețuire – echitatea.

Echitatea

În primul rând, e important să înțelegem că echitatea este diferită de egalitate – echitatea vorbește despre distribuirea echitabilă a rezultatelor efortului comun, pe când egalitatea presupune distribuirea identică, indiferent de efortul depus. Deci, spre deosebire de egalitate, echitatea e proporțională cu contribuția.

Echitatea nu e o alegere rațională. Este instinctuală, foarte profundă și e necesară colaborării, iar asta ne este demonstrat de experimentele cu animale, ca cel făcut de Frans de Waal. El a pus 2 maimuțe în 2 cuști transparente din plexiglas și apoi le-a cerut să facă o sarcină care era foarte simplă: să ia o piatră în cușcă și să dea experimentatorului, pentru a primi o recompensă. Una din maimuțe era răsplătită cu castraveți și cealaltă maimuță era răsplătită cu struguri. La prima iterație, cea plătită cu castraveți, a fost mulțumită, în sensul că a mâncat castravetele. Însă, când a primit din nou castravetele, i l-a aruncat în cap experimentatorului și a refuzat să îl primească. Și asta e ceva foarte important de spus despre echitate, că sentimentul e atât de puternic încât funcționează irațional, pentru că nu era nemulțumită de recompensă, ci de lipsa echității.

Să credem că ne comportăm rațional, chiar și la nivel profesional, e un mit. Echitatea nu e legată doar de recompense financiare, ci și de cele legate de recunoaștere sau laudă. Banii sunt un mijloc către un scop, iar unele lucruri, precum statutul, nu pot fi cumpărate de bani. Dar vom intra în mai multe detalii când explorăm zona de ce ne motivează.

În lipsa echității, colaborarea s-ar prăbuși foarte repede, pentru că cei care consideră că au contribuit și nu sunt răsplătiți pe măsură ar înceta colaborarea și lucrurile ar evolua în negativ, oprind colaborarea. Iar lipsa echității dintr-un sistem duce la dezangajare, demotivare. La nivel organizațional, tindem să credem că e importantă doar contribuția individuală – dacă ești plătit conform salariului și obiectivelor tale, nu ar trebui să te intereseze de ceilalți. Adevărul e că ne interesează sa fim implicați într-un sistem echitabil, chiar dacă nu e ceva rațional.

La nivel organizațional, echitatea e importantă în modul în care sunt plătiți și răsplătiți oamenii – cum este definită performanța, cum sunt stabilite obiectivele. Iar oamenii vor să primească mai mult decât au primit în trecut. Echitatea e un concept greu de explicat la nivel organizațional, iar lipsa ei duce la dez-angajare. Mai exact, cei care văd că nu există echitate, nu mai depun eforturi.

Cum rezolvăm însă problema echității? Un prim pas ar fi o grilă de salarizare clară. Chiar dacă nu împărtășești sume, principiile să fie clare. De exemplu, nu toată lumea este pregătită în funcție de pregătire. Un doctorand în psihologie care lucrează în marketing poate fi plătit mai puțin decât o persoană cu studii de licență și experiență în marketing, chiar dacă studiile celui de-al doilea nu sunt la același nivel. E vorba despre utilitatea pregătirii pentru rolul pe care îl au.

Echitatea merge mână în mână cu transparența. Cei implicați în sistem trebuie să înțeleagă cum se acordă recompensele în funcție de efort. Motivul pentru care unele organizații nu sunt transparente este lipsa unei politici clare, care să poată fi explicată. Pentru angajați, transparența dă viziune și vizibilitate: unde sunt acum și cum mă pot dezvolta ca să ajung la nivelul următor (de salarizare, în cazul nostru).

Ce învățături practice tragem de aici? E bine să începem de la principii – pentru că dacă nu suntem de acord pe principii, nu vom cădea niciodată de acord pe detalii, ci vom discuta fără a ne da seama că nu suntem pe aceeași pagină. Iar când există necunoscut, mintea noastră o umple cu monștri, nu cu zâne. Își imaginează ce e mai rău. Inamicul pe care îl cunosc îmi generează reacții. Poate să-mi genereze reacții de fugă, dar poate să genereze și reacții de luptă. Inamicul pe care nu-l cunosc îmi generează anxietate și paralizie, lăsând situația nerezolvată.

În episodul următor, vom discuta despre integritate și grija față de ceilalți.