Adrian Stanciu: Cred că devine din ce în ce mai evident că tipul de contract social pe care a fost așezată viața generației mele – și nu doar a generației mele, poate și una-două, după – a dispărut. Respectiv cel în care faci o facultate, te angajezi undeva, eventual schimbi unul-două locuri de muncă într-o carieră și pe urmă ieși la pensie, făcând în principiu ce știai să faci – te mai califici la locul de muncă, mai înveți niște lucruri noi, mai apare o variantă nouă de EXCEL, dar cam tot în zona aia rămâi.

Chestia asta a dispărut. E absolut imposibil în momentul acesta, după părerea mea, ca cineva care e la început de carieră să aibă fie și cea mai vagă idee despre cum o s-o termine și când o s-o termine. Cred că prima și cea mai importantă abilitate e cea de învățare continuă.

De aici discuția noastră despre învățare din episoadele recente, pentru că e mai ușor de spus decât de făcut. Avem tot felul de biasuri cognitive, care de fapt sunt așezate contra învățării și de multe ori nici nu ne dăm seama – nu doar că le avem, ci că sunt așezate contra învățării. Tratăm tema pe larg în două episoade din podcast. Sunt acolo câteva gânduri și idei care ar putea ajuta.

O a doua abilitate importantă, care e conexă cu cea a învățării, este flexibilitatea gândirii, gândirea critică – capacitatea de a selecta din informație, de a-ți pune întrebări, de a te pune pe tine la îndoială și de a-ți pune credințele la îndoială. În general, toată flexibilitatea și agilitatea mentală care îți permit să faci față mai ușor la schimbări.

Din punctul meu de vedere, ceea ce a pus managementul clasic sub semnul întrebării este fix rata aceasta foarte mare a schimbărilor din societate și din economie, de acum. Care nu doar că nu încetinește, ci în mod evident accelerează, iar câteodată are salturi – lebede negre, care vin din ce în ce mai des. Așadar, agilitatea – capacitatea de a pivota repede, de a abandona credințe vechi și de a căuta lucruri noi – va fi foarte importantă.

A treia abilitate – despre care am vorbit mult și în podcast – e abilitatea de a gestiona constructiv conflicte. Ce se întâmplă într-o lume în schimbare, și în general în situații necunoscute, este că sistemul de relații pe care îl ai cu ceilalți și cu care ți-ai rezolvat lucrurile în jurul tău, în viața personală și profesională, e pus la îndoială, pur și simplu. Trebuie făcut diferit.

Noi nu putem face lucruri singuri. Și în organizații, dar și de felul nostru, ne adunăm cu alții ca să facem ceva. Felul cum facem chestia asta nu mai e prescris, nu mai e cunoscut și va genera conflict. Care poate fi un conflict creator, care să ne ducă mai departe, sau poate fi unul distructiv.

back to top

Andreea Roșca: Pentru că ai vorbit de schimbare, Adi, o să începem cu o întrebare care e legată de comunitatea locală și de colaborare, nu e legată de organizații. Ne putem gândi la un fel în care colaborarea în grupuri locale, în grupuri mici, poate să ducă la dezvoltarea unei atitudini antreprenoriale într-o regiune, într-o comunitate locală? Cum putem să lucrăm împreună ca să facem un loc mai antreprenorial?

Adrian Stanciu: Cred că putem folosi gândirea din organizații, putem să ne inspirăm. Una dintre problemele majore ale țării noastre este că suntem o cultură hipercompetitivă. În România, preocuparea principală a oamenilor e să fie mai buni ca alții. Nu să fie ei buni, ci să fie mai buni ca alții. Pe de o parte, asta poate să-ți dea energie, evident, și drive-ul de a reuși.

Pe de altă parte, poate să-ți fure foarte ușor obiectivele, fiindcă să fii mai bun ca alții poate fi și dacă ei sunt mai proști ca tine. Poți fugi mai repede sau le poți pune piedică. A doua cale e mai ușoară și e foarte des folosită. Nici măcar nu îți dai seama că în efortul de a le pune piedică consumi resurse, ceea ce înseamnă pentru tine va fi mai prost.

Eu cred că trebuie ne uităm mai deschis la colaborare. Nu vă propun să vă „cartelațiˮ cu alții din aceeași industrie ca să măriți prețurile, că asta e penal. Dar putem să ne uităm un pic altfel la subiect, să fim mai deschiși în a colabora cu alții pe teme unde nu avem interese conflictuale, să ne adunăm în tot felul de grupuri de lucru.

Cum, iată, sunt oameni care se adună în jurul ideii de optimism; sunt oameni rebeli, care să adună în jurul ideii de spirit civic, pentru a schimba lucrurile în regiune. Trebuie să începem să ne agregăm cumva în grupuri. Cred că putem să facem asta pe foarte multe teme la care acum nu ne uităm.

Iată, în seara asta, un exemplu. V-ați adunat aici pentru că împărtășiți ceva, o curiozitate. Chiar mă gândeam că cine vine în seara asta aici trebui să fie un erou. Eu n-aș fi ieșit din casă pe vremea asta. Dar e un motiv pentru care veniți, și motivul acesta vă adună împreună. De ce să nu vă adune împreună să faceți și alte lucruri decât să participați la conferințe. Asta o direcție.

A doua direcție, care mie mi se pare și mai importantă, e ca înainte să cerem sau să ne așteptăm să schimbe cineva lumea pentru noi, hai să o schimbăm noi pe cea din jurul nostru. Eu personal sper ca prin tot ce facem – și cu podcastul, și cu conferințele, și cu școala – să schimbăm câțiva oameni sau să ajutăm câțiva oameni în jurul nostru să vadă lucrurile diferit.

Pentru că ei, la rândul lor, vor face ceva în jurul lor. Și tot așa. Lucrurile se schimbă încet, de jos în sus. Noi ne așteptăm să se schimbe repede și de sus în jos. Asta în democrații nu se poate. Se poate doar în autocrații. Iar problema cu autocrațiile este că ți se urcă repede puterea la cap. Funcționează bine pe termen scurt și prost pe termen lung. Cred că singura soluție să schimbăm lumea e începând cu noi și cu cei din jurul nostru.

Andreea Roșca: Eu aș mai spune un lucru, apropo de antreprenoriat, din experiența mea de atâția ani de zile de explorat mințile acestor oameni. Esența antreprenoriatului este să te uiți în viitor și să vezi ceva care poate fi diferit. Noi avem foarte mult obișnuința să ne uităm în viitor și să vedem ce nu se poate, ce nu e posibil.

Diferența la mințile antreprenoriale este că proiectează o realitate dezirabilă în viitor și apoi găsesc o cale ca să ajungă acolo. Așadar, dacă vrem locuri mai antreprenoriale, am putea începe să ne imaginăm cum ar arăta locul din jur și ce dorim noi să schimbăm – cum ar arăta lumea dacă problema aceea ar fi rezolvată și să începem să mergem pe drumul respectiv. O să fie o grămadă de obstacole, dar nu trebuie să ne așteptăm să fie ușor.

Adrian Stanciu: Mai e ceva apropo de discuția despre cum funcționează societățile – și despre asta vorbim într-un episod din podcast. Liantul esențial ca să faci orice grup să funcționeze este încrederea.

Există culturi care își educă membrii în credința că încrederea e ceva ce se câștigă – se pleacă de la zero: sunt deschis să îți dau încredere, dar trebuie să o câștigi. Și există culturi care își educă membrii în ideea că încrederea e ceva ce se pierde – te-am cunoscut acum, îți dau maximum de încredere pe care ți-l pot da și de aici poți să te duci oriunde. Dar pleci de sus.

România, din păcate, e în prima categorie. Mai mult decât atât: doar 11% din români consideră că ceilalți sunt oameni de încredere și cam 85% consideră că ei înșiși sunt oameni de încredere. Asta e beleaua. Nu numai că nu credem că ceilalți sunt de încredere, dar credem că noi suntem ok – noi suntem buni într-o lume de răi. Asta e un sentiment absolut îngrozitor.

Încercați să faceți asta în jurul vostru, cu angajații voștri, cu colegii voștri, încercați să plecați în viață de la a da încredere. Asta e o mare șmecherie. Aud foarte des tot felul de comentarii de la oameni cu vederi de stânga despre Scandinavia, care e văzută ca un model de societate de stânga. Dar Scandinavia nu e de stânga deloc, e foarte capitalistă.

Capitalismul stă, în principiu, pe trei piloni: respectul proprietății, libertate individuală și economică și domnia legii. Din perspectiva asta, Danemarca e mult mai capitalistă decât Statele Unite. Danemarca e pe locul patru în lume la libertate economică, Statele Unite sunt pe 17 sau pe acolo. Dar Danemarca are încredere socială 85%, iar SUA 37% și e în scădere de la an la an.

Secretul unei societăți prospere e în coeziunea dintre membri. E ceva la care putem lucra fiecare.

Andreea Roșca: Eu vin dintr-o experiență de 20 de ani de media. Jurnalismul e prima mea iubire și o să rămână până la final. Așa cum îl știam eu, nu cel de acum. Mă ocup de 10 ani cu explorat mentalitatea antreprenorială și felul în care funcționează lumea oamenilor care construiesc lucruri acolo unde înainte nu exista nimic. Am intrat un pic și în sociologie, și în psihologie, și în tot felul de domenii conexe – artă, uneori, cultură – legate de lumea antreprenorială. Fac interviuri – acesta e privilegiul meu, că pot să-mi satisfac curiozitățile în public și să fac din asta un business. J Fac podcastul The Vast & The Curious, evenimentele live The Vast & The Curious, scriu un newsletter. Acestea ar fi principalele lucruri.

Adrian Stanciu: Eu sunt consultant de leadership și conducerea organizațiilor. Predau subiecte de genul acesta la o școală unde sunt partener cu prietena și colega mea Dora Surugiu Kocsolade. Înainte de asta am fost antreprenor, am fost manager de corporație, am fondat mai multe businessuri – încă mai fac asta. Am început acest podcast împreună cu Andreea pentru că am vrut să facem cumva să deschidem subiectul acesta la un auditoriu cât mai larg. Ne simțim foarte bine conversându-ne împreună, de aceea îl facem împreună.

Întrebare din sală: Bună seara! Bine ați venit la Iași! Ați spus la un moment dat ceva de încredere și este o vorbă: „încrederea e bună, dar controlul e sfântˮ. Am două întrebări pe acest subiect. Cum vedeți această relație dintre control și încredere, încredere și control? Și ce am observat, atât la mine, cât și la echipa mea, e că uităm să controlăm. Nu știu de ce. Suntem atât de hotărâți să transmitem task-uri și decizii, încât uităm să mai facem acest control. Mulțumesc!

Adrian Stanciu: Eu nu sunt împotriva controlului. Dar întrebarea este: de ce controlezi? Dacă răspunsul e: „Controlez pentru că n-am încredereˮ, vei crea un mediu în care nu mai există încredere. Dacă nu există niciun pic de încredere în sistem, atunci ceva e în neregulă. Eu nu zic că n-ar trebui să controlezi, dar ar trebui să-ți pui problema: „De ce nu se întâmplă lucrurile și e nevoie de controlul tău ca să se întâmple?ˮ. La întrebarea aceasta trebuie răspuns întâi.

Scopul controlului este să elimine riscuri inacceptabile. Există o zonă de riscuri acceptabile pe care n-ar trebui să o umpli cu control, ci cu responsabilitatea individuală și cu nevoia oamenilor de a face o treabă bună, în general. Ca idee, nimeni nu vine la muncă ca să facă ceva prost. Nu e în natura noastră să ne investim timp în ceva prost și fără rost.

Dacă muncim prost, înseamnă că munca aceea nu ne place, nu ne atrage, nu ne spune nimic. Atunci trebuie să ne împingă cineva de la spate. Se pune întrebarea: „Pot s-o fac mai atrăgătoare?ˮ. Sunt multe tipuri de răspunsuri aici. O să avem un o serie despre motivația muncii, care se referă nu doar la muncă, ci la orice fel de activitate, practic.

Dau un singur exemplu mic. Unul dintre cele mai ignorate lucruri la noi în spațiul muncii e subiectul semnificației – „Ce sens are ce fac?ˮ Noi măsurăm asta prin organizații. E în creștere acum, e spre bine, dar organizația medie la noi e încă prin percentila 20%. Asta înseamnă că într-o organizație tipică din România oamenii înțeleg sensul a ceea ce fac mai puțin decât 80% din oamenii din lume și mai mult decât 20%.

Sensul e un foarte mare angajator al motivațiilor noastre intrinseci. Dacă ne-am preocupa mai mult de asta, ar fi foarte ușor sau destul de ușor să mărim angajamentul oamenilor față de ceea ce fac. Atunci ar fi mai puțină nevoie să controlăm lucruri, pentru că ar mări responsabilitatea.

Al doilea factor care mărește responsabilitatea foarte mult este – deși s-ar putea să sune contraintuitiv – responsabilitatea de grup. Oamenii sunt mult mai responsabili față de alți colegi pe care îi pot ajuta sau încurca cu munca lor (dacă sunt interdependenți), decât față de șefi sau de organizație. E o discuție despre responsabilitate versus răspundere, pe care o am purtat-o în episodul 5 din primul sezon, când am vorbit de bazele colaborării.

E foarte diferit dacă construiești un sistem bazat pe răspundere, în care faci ceva împins de la spate – și dacă nu faci, ți se întâmplă ceva nasol – și altul construit pe responsabilitate, în care îți asumi responsabilități față de ceilalți membri ai grupului tău, ai echipei tale – și ești responsabil în fața lor, nu în fața sistemului, de a duce la bun sfârșit ceea ce te-ai angajat.

Depinde cum construiești toată instalația. Nu se poate umbla la un singur parametru. Nu poți să ai un sistem în care împingi oamenii într-o direcție, dar apoi să schimbi ceva ca să ducă în altă direcție. Trebuie să reorientezi tot sistemul.

Din cauza asta, din păcate, podcastul acesta cam trebuie ascultat tot dacă vreți să faceți ceva cu cap și coadă, pentru că chiar e gândit cu cap și coadă și o să dureze mult până treceți prin tot. Răspunsul scurt e că sunt chestii simple care se pot face repede – ceea ce englezii numesc low-hanging fruits –, și asta cu semnificația muncii e foarte la îndemână de făcut.

Diana Avirvarei: Bună seara, sunt Diana Avirvarei, om de comunicare și recrutare. Vă trimit din nou bucuria mea pentru că sunteți aici și, de asemenea, și către public. Când mergem la o conferință, clar plecăm inspirați de acolo. Dar e mai mult de atât. Într-o situație de conflict sau într-o situație totală atipică, emoția cu care pleci de la o conferință îți dă o altă predispoziție și de aici este și recunoștința mea. Acum o să fiu cu triada după mine. JPrima întrebare este: ce ar trebui să facă Iașul ca să accelereze în zona de antreprenoriat, ca să arătăm precum Clujul?

Adrian Stanciu: Transilvania a fost puternic afectată dinspre vestul către estul ei de faptul că multinaționalele au venit acolo devreme – foarte multe din zona de manufacturare –, pentru că este conectată mai bine logistic cu vestul Europei, ceea ce a făcut ca orașe cum e Timișoara să aibă o viață bunicică și prosperă, dar foarte limitată.

Așa cum spunea Florin Talpeș ieri, în cadrul evenimentului live The Vast & The Curious de aici, de la Iași, în Timișoara nu există headquartere. Problema nu e doar că nu există headquartere, nu există businessuri. Fabrica Continental n-are niciun client, produce cauciucuri după un plan de producție care vine din Germania, n-are niciun client – nu știe ce e aia client, nu știe ce aia R&D, nu știe ce e aia marketing, nu știe ce e aia strategie.

Și nu e singura. Cam trei sferturi din businessurile din Timișoara sunt așa și asta produce o situație în care nu există nevoia pentru efervescență antreprenorială. Clujul, pentru că n-a avut astfel de investiții – primarul a fost atât de naționalist că n-a permis intrarea multinaționalelor veme de 20 de ani – a fost forțat să o ia de jos, de la firul ierbii. E mult mai dinamic acum și mult mai antreprenorial. Au început să vină și investiții străine.

Cred că e foarte important pentru orice fel de comunitate de genul acesta să-și folosească atuurile și inteligența. Iașiul e totuși capitala culturală a României, cumva. România a plecat de aici. Cred că ar trebui să-și folosească inteligența cu mai mult curaj. Are universități bune, are oameni dinamici, cred că ar trebui să fie mult mai conștient de propria sa valoare.

Inclusiv în zonele de IT, unde toate lucrurile sunt prospere. E o capcană în prosperitatea pe care ți-o aduce un job călduț, cu leafă bună, pentru că îți micșorează nevoia și apetitul de risc și te ține captiv în zona aceea de confort. E greu de spus ce s-ar putea face la nivelul unei comunități, dar sigur răspunsul prosperității economice e în folosirea spiritului antreprenorial și creativ, al inteligenței și al vibrației acestui loc.

Diana Avirvarei: A doua întrebare vine cu felicitări pentru podcastul cu Doru Șupeală, în care ai zis ceva foarte interesant – „un manager ar trebui să se uite mai mult la echipa lui, să nu greșească ceva și nu doar să verifice dacă face bineˮ. Poți să dezvolți, te rog?

Adrian Stanciu: Întrebarea se leagă de povestea cu controlul un pic. Ce rol are controlul managerial? Dacă e nevoie să-l ai sau nu? Clar e nevoie să-l ai. Una dintre funcțiile importante ale oricărui manager, lider e fix funcția aceasta de control. Dar trebuie să facem o distincție foarte netă. Am vorbit despre asta în episoadele despre decizii, despre putere și cum se împarte puterea în organizații, episoadele 13-14 din sezonul 2.

Dacă vrei să construiești o organizație în care oamenii sunt împuterniciți, deci vrei să muți puterea în jos, să plece de la tine către alții, trebui să înțelegi foarte clar care e spațiul tău de putere și care e al lor și să nu intri peste ei absolut niciodată. Una din condiții ca să poți să faci asta e să faci distincția între rolul tău de a controla, de aprobator, și rolul tău de decident.

Foarte puțini dintre clienții mei înțeleg diferența. Le pun întrebarea: „Când vine cineva la tine cu o propunere și îi dai un feedback, ce vrei, care e scopul acestei interacțiuni?ˮ. Toată lumea îmi răspunde: „Ca să mă asigur că e într-o direcție bunăˮ. Problema e că dacă tu trebuie să te asiguri că direcția e bună, respectivul nu mai are de făcut nimic în momentul acela. Tocmai ți-a predat toată responsabilitatea lui.

Rolul tău nu este să te asiguri că ia o decizie bună, ci să te asiguri că nu ia o decizie proastă. Între o decizie proastă și una bună, e un foarte larg spațiu de normalitate care trebuie umplut cu puterea și decizia celorlalți, nu cu a ta. Dacă o umpli cu a ta, poate că ești în stare să îl ajuți pe omul acela să ia decizii bune. Dar în momentul acela i-ai ucis nevoia și dorința de a progresa și de a lua decizii bune.

Data viitoare va veni cu o propunere și mai proastă la tine, că știe că i-o schimbi, data următoare cu una și mai proastă. O să te simți bine cu tine, că știi toate răspunsurile. Mai ales dacă ești într-o organizație mare și ești la vârful ei, dacă știi treaba celorlalți de sub tine mai bine decât ei, ori ești genial, ori ăia sunt idioți, ori ai făcut ceva greșit în organizație.

De obicei e a treia situație, pentru că n-ai cum și e chiar periculos să te înconjori de oameni a căror treabă o știi mai bine decât ei. Asta se poate dacă ești la primul nivel de management, când de obicei ești promovat din rândul celor mai buni specialiști. Dacă ești la al doilea sau la al treilea, deja e periculos să știi treaba celorlalți mai bine decât ei.

Andreea Roșca: Cred că e o discuție mai amplă aici. Dacă în momentul în care te asiguri doar că decizia nu este catastrofală și restul este problema echipelor să decidă și a oamenilor, atunci înseamnă că trebuie să-ți crești toleranța la lucrurile care nu funcționează. Iar asta e cu totul și cu totul altă mâncare de pește decât ce avem noi în organizații acum. Trebuie să-i lași pe oameni să greșească și să te oprești să intervii.

Adrian Stanciu: Eu cred că orice organizație trebuie să-și creeze o politică de toleranță la risc. Dar toleranța la risc în publicitate versus cea din aviație vor fi foarte diferite. Foarte multe organizații lucrează cu Six Sigma, care înseamnă că tolerezi o eroare la un milion de evenimente.

Dacă aviația ar tolera o eroare la un milion de evenimente, la 13 milioane de oameni care călătoresc zilnic, ar muri zilnic 13, adică vreo 4.000 într-un an. Asta e complet intolerabil pentru aviație. Aviația funcționează pe mult mai mult decât Six Sigma. În același timp, un pilot își câștigă salariul câteodată doar o dată în viață.

Sunt pregătiți în tot felul de moduri să facă la situații care celor mai mulți nu li se vor întâmplă niciodată. În rest nu trebuie să fii un pilot genial ca să apeși pe butoanele alea. Ai un check list și dacă-l urmezi pe acela ești ok. Ai nevoie de piloți bun pentru că câteodată ți se strică un motor în plină decolare, câteodată iei un stol de gâște în ambele motoare.

Te pregătești o viață pentru evenimente care e foarte posibil să nu se întâmple. Asta e o situație care are toleranță mică la risc. Dar chiar și businessurile acestea trebuie să-și educe membrii să facă față la neprevăzut. În organizații, de foarte multe ori, intrăm cu teama de a nu greși și de a face lucrurilor tot timpul perfect.

Ca atare, de regulă puterea și responsabilitatea se mută în sus și creează un sentiment prevalent de risc în organizație. Problema e că riscul se gestionează în general în numere mari. De asta există companii de asigurări, că dacă-s multe evenimente și statistic 20% merg prost, înseamnă că 80% merg bine.

E ceva mișto de făcut, dar dacă eu sunt un individ individualist și am un risc de 20% s-o dau de gard nu mă bag în chestia aia. Dacă o dau de gard, e nasol și pot să-mi pierd job-ul sau cariera. Dacă nu mă bag, sunt bine-mersi. Percepția de risc luată pe persoană fizică e mult mai mare decât cea în grup.

Noi, 100 de manageri, fiecare, individual, evită riscuri de 20% deși dacă toți le-am lua, organizația ar avea 80% proiecte de succes. Ce se întâmplă în organizații care evită probleme în felul acesta este că își creează mult mai multe probleme sau erori, dar nu mai sunt erori de comitere, ci de omitere.

Cea mai mare problemă în organizații care evită probleme este că ajung să evite și oportunități. Nu îți dai seama, fiindcă nu se văd nicăieri. Problemele se văd în P&L – ți-a crăpat ceva, ai pierdut un client, s-a întâmplat ceva nasol. Ai un lot de marfă care e respins, se vede în P&L. Ce ar fi trebuit să faci și n-ai făcut se vede peste 20 de ani când dai faliment. Prea târziu.

Diana Avirvarei: A treia întrebare. Ai spus că „în vremuri impredictibile, pui mai mult accent pe principii și nu pe reguli sau pe organizare”. Vrei să extinzi puțin? Care ar trebui să fie acele principii de bază în aceste vremuri impredictibile? Mulțumesc!

Adrian Stanciu: Principiile stabilesc cadre și context, regulile stabilesc activități și acțiuni. Regulile sunt previzibile, dar rigide și în general alienează. Încep să fiu detașat de scopul muncii. Scopul meu e să urmez procesul, procedura, planul.

Andreea Roșca: Mă preocup să respect reguli decât să fac o treabă bună, mai degrabă.

Adrian Stanciu: E sindromul: „«De ce faceți asta?» «Nu știu, domnule, așa sunt regulile pe la noi»”. Nu știu dacă l-ați auzit vreodată în servicii așa.

Andreea Roșca: Așa se face aici.

Adrian Stanciu: Am avut conversația asta într-o bancă: „Așa sunt regulile, așa e procedura.” „Dar de ce e așa?” „Nu știu.” „Schimbați-o!” „Eh, nu pot eu să fac asta.” „Dar cine?” „Nu-i la mine?” Dacă ăsta care e față în față cu clienții și se lovește toată ziua de chestia aia simte că n-are nicio putere și nicio responsabilitate să schimbe ceva, cine dracului să schimbe? Adică cum ajunge să se schimbe situația aia?

Vă dați seama că se schimbă foarte greu și probabil când ajunge să dea probleme foarte mari. Ce vreau să vă zic cu asta e că dacă vreți să aveți flexibilitate și vreți să împingeți puterea în jos ca să nu iasă haos, oamenii aceia trebuie să lucreze cu ceva, trebuie să aibă un cadru de înțelegere a subiectului.

Cadrul acesta să creează cu valori și cu principii, cu valori și cu norme. Care e misiunea? Ce dorim? Cum arată binele? Spuneam în podcast că primul rol al liderilor e să fie păstrătorii și apărătorii binelui comun și să-l creeze sau să-l cocreeze împreună cu ceilalți. Ce spunea aseară Florin Talpeș: „să viseze, să fie cei mai mari visători ai organizației”.

Dar și să-l apere apoi, după ce l-au visat. Nu e doar un vis steril, în spatele lui trebuie să aibă acțiune. Ca să le dai putere oamenilor trebuie să creezi un cadru care să-i ajute să se organizeze și să se ordoneze fără ca acel cadru să fie rigid. Asta se face cu principii, nu cu reguli. Cu valori, nu cu reguli.

Andreea Roșca: Avem o întrebare care cred că se leagă de discuția aceasta „Cât de mult ar trebui să împărtășească echipa de leadership sau managerii cu restul oamenilor lucrurile care țin de strategie sau de leadership, și cât de mult cele operaționale sau de procedură?”.

Adrian Stanciu: E un discriminator la răspunsul acesta. Întrebarea e așa: „În ce măsură mediul în care evoluează businessul respectiv e predictibil sau nu?”. Dacă e un mediu predictibil, acesta are centrul de greutate al acțiunii, al succesului în eficiență. Dacă e predictibil, drumul e clar.

Șmecheria să ai succes e să-ți proiectezi bine parcursul și apoi să te ții bine pe el cu seriozitate, depunând efort și evitând capcane pe drum. Pe scurt, să fii foarte eficient în ce faci. Dacă mediul e impredictibil, atunci eficiența nu mai e așa de importantă. E imposibil să fii eficient în ceva ce nu înțelegi și nu știi pe unde o ei. Deci trebuie să încerci.

Partea aceasta de explorare e mult mai puternică. În orice business există o nevoie de explorare și o nevoie de exploatare. În businessurile predictibile îți trebuie puțină explorare și multă exploatare. În businessurile impredictibile îți trebuie mai puțină exploatare și mai multă explorare. N-ai timp să exploatezi mult, că lucrurile se schimbă.

Trebuie să explorezi mult: încerci ce merge, execuți; când vezi că nu mai merge, privotezi. Dacă mediul e imprevizibil, e foarte important să comunici destinația, pentru că trebuie să creezi spațiul de autonomie. Autonomia poate să creeze haos dacă unii nu înțeleg ce vrem, care-i strategia, cum arată binele.

Dacă am de ales între satisfacția unui client sau altceva, ce fac? Aleg clientul? Aleg să fie mai ieftin? Astea sunt în principii. Dacă sunt într-o situație în care trebuie să mă orientez și să iau decizii autonome, atunci e foarte important să înțeleg strategia.

Sigur că e important să înțeleg și contextul operațional, numai că acesta nu va fi precis într-un astfel de cadru, va fi mai degrabă larg. În timp ce, dacă e un mediu foarte previzibil, probabil că modelul operațional e foarte clar și foarte precis. E important și acolo să-mi dai sentimentul că fac parte din ceva și că are un sens, apropo de discuția de mai devreme despre sensul muncii.

Dar capătă mult mai multă greutate partea de proces operațional, pentru că de acolo ne vine succesul, din a executa foarte bine procesul operațional.

Adrian Stanciu: Răspunsul scurt e „nu”. Rezistența la schimbare e naturală și toți o avem. Nu în aceeași măsură. E o cercetare celebră, de prin anii ‘60, a lui Rogers Everett, care arată care e viteza de penetrare a noului în ceva. De aici vin toate discuțiile acestea cu early adopters, innovators. Poate ați auzit de noțiunile aceastea – sunt inventate de acest tip Rogers Everett.

Asta arată că nu toți avem aceeași rezistență la schimbare, dar toți avem una, cu foarte puține excepții – ce numește el inovatori, care sunt vreo 2% din populație. Întrebarea nu e cum faci s-o combați, ci cum o gestionezi. Și răspunsul e: rezistența la schimbare stă pe un pilon rațional – „Schimbarea asta nu-mi convine, pur și simplu. Din urma ei, ies mai prost. Mi-ai luat din putere, mi-ai luat din statut”.

Există cinci factori care determină reacție de apărare – în afară de faptul că mă ameninți direct: îmi ameninți statutul, autonomia, relațiile, corectitudinea, certitudinea. Trebuie să te prinzi că generezi stress response la oameni și să tratezi. Dacă nu e o dimensiune coerentă, concretă, sunt două surse mari.

Una e teama de necunoscut, în general. Avem o aderență naturală la status quo. Mintea noastră consideră că dacă facem, ce-am făcut în urmă, ce ne-a mers bine în urmă, ne va merge bine și înainte. A doua e teama de inadecvare – că vom fi inadecvați în noua situație.

Ca să depășim asta, trebuie să facem această gimnastică mentală astfel încât în mintea celorlalți, viitorul care prin definiție e riscant și imprevizibil, să fie mai sigur decât continuarea status quo-lui – asta e valabil și în viața privată, atât pentru noi personal, cât și pentru familie, nu e ceva neapărat valabil doar la lucru.

Pentru asta, trebuie să facem trei lucruri care nu sunt ușor de făcut. Primul și cel mai important este deconfirmarea prezentului. Pe scurt, înainte să le faci oamenilor viitorul luminos fă-le prezentul de c…. Dacă au senzația că prezentul este sustenabil, e mult mai greu să-i muți din ceva. Oamenii trebuie să înțeleagă că prezentul nu-i așa de sigur cum cred că e. Poți să transmiți acest mesaj să se proiecteze într-un viitor în care mergem mai departe pe această linie, să vedem ce se întâmplă.

Dădea cineva un exemplu într-o conferință de prin anii ’70, pe care am văzut-o recent, că i-a convins pe ăia de la Banca Federală a Statelor Unite să impună digitalizarea întregului sistem bancar când le-a făcut o proiecție despre cum evoluează numărul de tranzacții în sistemul bancar și pe această curbă de proiecție, în 20 de ani, personalul implicat în procesarea cecurilor depășea populația Statelor Unite. Le-a devenit clar că de fapt sunt pe un drum care duce către nicăieri.

Eu însumi am trăit asta când am lucrat în corporație. Ne-au făcut o prezentare în care se vedea clar că în 2 ani închidem dacă nu transformăm ceva radical. Toți am avut un fel de duș rece. Ne-am trezit și ne-am întrebat ce facem. Un astfel de duș rece generează anxietate și foarte mulți lideri să feresc să facă asta tocmai pentru că știu că generează anxietate Se gândesc că-i demotivează pe oameni.

Șmecheria nu e să nu-i demotivezi, ci ce faci după ce-i de motivezi. Dacă îi lași motivați așa, îi lași motivați să meargă pe drumul pe care au mers deja. E ok să-i pui în starea de anxietate, dar nu e ok să-i lași acolo. Dacă îi lași acolo și te întreabă ce e de făcut, iar tu le zici: „Nu știu, dar ai trebuie să ne mișcăm”, se vor întoarce către trecut, îl iau în brațe și nu-i mai dau drumul.

Vor gândi: „În anxietatea asta nu se poate trăi. De bine, de rău, trecutul știam cum merge”. Încep să nege orice semnal le vine care îi ține anxietați. Următorul lucru pe care trebuie să-l facem imediat este să avem o viziune de viitor. Zicem: „Prezentul acesta nu merge bine, poate n-o să ne meargă bine dacă mergem așa, dar uitați care e treaba, avem o soluție. Uitați cum arată”.

Nu trebuie să avem una descrisă până în cele mai mici detalii, dar o viziune suficient de atrăgătoare despre viitor, care împuternicește. Al treilea lucru e că trebuie să avem un fel de parcurs. Trebuie să îi facem să creadă pot ajunge acolo. Asta se întâmplă dacă le explicăm cam pe unde trebuie să o luăm și li se pare că e un drum care poate abordat.

Nu trebuie să fie ușor, dar trebuie să zică: „Da, mă, se poate, hai să ne adunăm”. În fața obstacolelor, oamenii își adună energia, în general – e un dușman. În fața imprevizibilului, energia să disipă, că nu știum pe unde s-o luăm, ne duce în anxietate. Trebuie să-i scoatem din previzibilul în care se văd că merg înainte pe drumul acesta și să-i mutăm într-un alt fel de previzibil – „Aacesta e un drum nou care se poate face și care îndepărtează obstacolul”. Acesta e exercițiul.

Întrebare din sală: Bună seara și bine ați venit la Iași! Cred că gazdele ar trebui să vă facă un tur mai în detaliu ca să puteți să răspundeți mai ușor pe viitor la întrebările legate de Iași. J Una e legată de optimism. Adrian Mironescu a menționat că a aplicat optimismul ca o strategie de supraviețuire. În contextul povestit de el, l-a folosit ca mecanism de suprafețuire și l-am înțeles. Considerați că optimismul e mai degrabă un mecanism de supraviețuire sau de creștere?

Adrian Stanciu: Eu cred că nu poți să te dai jos din pat dacă nu ești optimist. Dacă nu ai speranța că apuci sfârșitul zilei, probabil că nu te dai jos din pat. Cred că o doză de optimism e necesară pentru oricine, dar cred că în antreprenoriat, în particular, și în vânzări, în general, obtimismul e absolut esențial.

Povestea cu fratele optimist și fratele pesimist e o foarte bună exemplificare a fenomenului. Soția mea e foarte optimistă și ei i-am spus bancul acesta când ne-am cunoscut. Se zice că într-o familie erau doi frați, unul foarte pesimist și unul foarte optimist. Cel foarte optimist era și foarte exuberant, cum sunt optimiștii, tot încerca lucruri, dădea cu capul de toate alea, sărea din copaci și i se părea că totul se poate.

Venea rănit acasă, rupt. Părinții erau disperați, cum să-l mai potolească. Într-o zi de Crăciun s-au gândit să-i dea un semnal că totuși nu e în regulă ce face, că prea se aruncă așa de nebun. „Hai să nu-i luăm niciun cadou!” „Dar nu e în regulă, că o să se simtă prost. Hai să-i facem un cadou cu mesaj, și să vorbim în jurul lui”. „Hai să-i dăm un c… Luăm o balegă de cald din curte și o punem frumos într-un staniol și sub brad”.

A doua dimineață se întâlnesc frații sub brad. Optimistul îl întreabă pe cel pesimist ce-a primit. „Am primit un trenuleț electric. Dar eu voiam d-ăla cu locomotivă cu aburi, mi-a adus una Diesel. Eu voiam cu vagoane roșii, au venit verzi, dar o să mă joc cu el, ce să fac? Tu ce-ai primit?” „Am primit un ponei, dar nu știu unde s-a ascuns.” J Ăsta e optimismul. Dacă nu vezi ponei în jurul tău și vezi numai balegi…

Adrian Mironescu: Bill Gates a spus foarte bine: „Planifică ca un pesimist, dar visează ca un optimist”. Deci important să fim optimiști-realiști, optimiști-raționali.

Adrian Stanciu: Să facem distincția între optimist și cel considerat naiv. De unde și bancul pe care vi l-am spus. Sau ideea că pesimistul e un optimist informat. J Optimismul nu e naivitate, e credința că se poate. Și e mare șmecherie. Soția mea, cel puțin, mă bate de la distanță la subiectul acesta, deși nici eu nu-s chiar pesimist, dar sunt mult mai puțin optimist decât mi-ar plăcea să fiu.

Andreea Roșca: N-am întâlnit până acum niciun antreprenor care să nu fie optimist. Eu nu cred că optimismul este: „Crede și ți se va întâmpla. Dacă vizualizezi destul, o să devină realitate”. Optimismul este credința că lumea poate fi făcută un loc mai bun. În accepțiunea despre care vorbește Adi, e o formă de agency, este o formă de: „Am un cuvânt de spus în lumea și în viața asta. Și cred că, fundamental, lucrurile se îndreaptă către bine și am puterea să le fac să fie așa”.

Pesimistul este: „Nimic bun nu se mai poate întâmpla” . Și atunci, n-are niciun rost să ai pesimiști în jur. Dar asta nu înseamnă că trebuie să ai în jur oameni care să caute ponei. Pentru că uneori o balegă nu e nimic altceva decât o balegă. Și trebuie să ai oameni care să-ți spună asta.

E bine să ai în jur oameni care să nu-ți dea dreptate, oameni care să-ți spună: „Stai un pic, haide să ne uităm și la varianta «b», nu numai la varianta «a»”. Dar asta nu e pesimism, asta e gândire critică. Optimismul fără gândire critică este naivitate prostească.

Adrian Stanciu: E un provert japonez care spune că „visarea fără acțiune e daydreaming. Și acțiunea fără visare e coșmar”. Trebuie o balanță. Cei care văd probleme nu sunt pesimiști. Înseamnă că au gândire critică. Cei care sunt entuziaști la orice nu înseamnă că-s optimiști, înseamnă că nu înțeleg pe ce lume trăiesc.

Când m-am angajat prima oară la corporație, mi s-a spus că una dintre calitățile cele mai importante pentru cineva angajat în corporația aia e să fie entuziast. Și am zis: „Mie mi-e frică de ăștia care vin cu entuziasmul gata sus. Entuziasmul trebuie să ți-l cultivi la ce ai de făcut. Nu pot să fiu entuziast la orice, că înseamnă că mi-am pierdut gândirea critică”. Dar asta nu înseamnă că sunt neentuziast, înseamnă să am credința că se poate. Cred că pe aici e răspunsul.

Andreea Roșca: Pot fi multe variante de răspuns la asta. Experiența mea și ce-am văzut funcționând este că prosperitatea se produce făcând o treabă bună, care se vinde către niște oameni care plătesc, care creează prosperitate companiei, care înseamnă salarii mai mari, care înseamnă familii mai prospere.

Obiectivul nu este cum să facem societatea mai bună, ci cum să facem un produs care livrează valoare unor oameni care o să îl cumpere în număr din ce în ce mai mare și asta, la rândul său, creează un val de prosperitate care se propagă. Am să dau un exemplu foarte simplu, o companie foarte mare – Dedeman. Ei au decis că acesta este modelul lor de business.

Nu au avut preocuparea de a face o lume mai bună deloc, ci au avut preocuparea de a construi un business solid și sustenabil. Ce s-a întâmplat în proces este că au un program de furnizori români și au sute de firme pe care pur și simplu le-au creat din nimic ca furnizori ai lor. Sunt în foarte multe orașe din România deja și sunt zeci de mii de familii care au un anumit nivel de prosperitate pentru că această companie a crescut.

Viziunea mea este că dacă ne preocupăm să facem foarte bine ceea ce facem, sunt cercuri concentrice de prosperitate. Dacă ție îți merge bine ca antreprenor, cu siguranță ai să-ți investești banii mai departe în a construi altceva, care o să fie apoi la rândul lui o sursă pentru altceva. E un fel de MLM așa. J

Adrian Stanciu: Da, și eu cred asta. Cred că orice fel de companie, orice fel de business are întâi și întâi o misiune socială. Prin asta nu înțeleg ce numim în general misiune socială, adică să avem grijă de săraci, ci că trebuie să faci ceva care face bine cuiva care e dispus să dea bani pe chestia aia.

Dacă nu ești atent întâi și întâi la asta, în timp o să-ți pierzi focusul și o să pierzi și binele pe care îl faci în lume. Eu nu cred că trebuie să fii preocupat de ceea ce în general au fost mulți ani preocupate businessurile, adică de shareholder value, cred că trebuie să fii preocupat de client value. Cred că dacă faci bine treaba asta, o să existe resurse și pentru angajați, și pentru shareholderi.

Foarte multe businessuri sunt preocupate prea mult de zona financiară și pierd relația cu clientul, cu produsul, cu piața, pierd din focus cu ce rost au pe lume. Foarte multe businessuri sunt preocupate de competitori, se măsoară pe ei contra competitorilor, vor să fie mai buni, să le-o ia în față.

Dar asta poate să-i facă cu mare ușurință să scape. Pentru că atunci când zici că vrei să le-o iei înainte, pe ce criteriu vrei să faci asta? De multe ori se uită la volume, la câți bani fac, ori asta iarăși poate să-ți mute focusul în altă parte.

Fiindcă, de exemplu, o cale simplă prin care poți face asta e să-i cumperi pe toți pe care îi vezi în cale. Și o să te faci foarte mare. Dar mai faci ce voiai să faci? Mai stai pe misiunea ta? Mai îndeplinești același rol pentru clienții tăi?

Cred că dacă suntem antreprenori trebuie să ne preocupăm să facem bine ce facem. Și să construim în jurul nostru organizații mișto. Un criteriu bun este ca 20 de ani mai târziu, dacă vă întâlniți cu cineva care a lucrat la voi, să vreți să beți o bere împreună, să vă placă să vă vedeți.

Întrebare din sală: Bună seara! La începutul prezentării ne-ați spus că sunteți consultant pentru diferite organizații. Credeți că ați fi un consultant bun pentru o instituție de stat?

Adrian Stanciu: Am fost consultant pentru două instituții de stat și m-am jurat că nu mai fac niciodată. M-am jurat și după prima și am mai făcut. J Dar nu mi se potrivește deloc. Cred că sistemul de stat e fundamental construit în contra performanței. Cred că cei care fac performanță în sistemul de stat – și sunt destul de mulți care fac – o fac împotriva sistemului.

E pe persoană fizică, trebuie să-ți dorești. Asta e ceva care nu poate să-ți vină decât din interior, pentru că sistemul e complet construit împotriva subiectului. Eu nu știu ce să fac cu chestia asta. Dacă sunt oameni buni, sunt buni și fac treabă; unde nu-s oameni buni, n-are cine să-i facă buni. Așa funcționează sistemul, din păcate. Sau cel puțin așa îl văd eu, oriunde mă duc.

De exemplu, mă duc deseori la poștă că mai am pachete de primit. Mai întâlnesc și funcționari acri, că nu e nimic care să-i facă neacri, dar majoritatea nu sunt așa. Sunt oameni drăguți care vor să ajute, dar sistemul e absolut înfiorător. Și lumea țipă la ei de dimineața până seara. Mă mir cum rezistă. Pur și simplu trebuie să facă față unui sistem înfiorător. Nu știu ce să fac în astfel de organizații.

Andreea Roșca: Am o întrebare care e mai de actualitate, fiindcă tot am auzit o grămadă de știri de genul acesta. Există vreun fel anume în care poți să dai oamenii afară frumos?

Adrian Stanciu: O da, nu numai că există, dar e chiar important să faci asta. Prima întrebare e: de ce-i dai afară? Dacă îi dai afară că au furat, sistemul simplu este să-i dai afară. Eu personal aș chema și poliția. Din păcate, pentru că așa e legislația la noi, foarte mulți oameni zic: „Dă-ți demisia, îți dau o referință bună, pleacă și fură de la altul”.

Nu e chiar bine să reciclăm hoții prin businessuri, dar din păcate, la noi legislația e făcută în așa fel încât e foarte greu să concediezi pe cineva. Dacă dai oameni afară, în sensul că e o perioadă grea și trebuie să restructurezi, cum se întâmplă acum în industria de IT, e foarte important să-i dai afară frumos. Și nu doar pentru ei, ci și pentru cei care rămân.

Astfel dai semnalul că dacă li se va întâmpla și lor într-o bună zi asta, nu e o dramă, îi vei ajuta să treacă prin ea. Eu am trăit chestia asta, a trebuit să dau afară 30% din firmă când eram în corporație. Am ajuns în corporație vânzându-mi firma către ei. Oamenii respectivi îmi fuseseră colegi, unii vreme de 15 de ani.

A fost foarte greu emoțional pentru mine să fac asta, dar cumva m-a ajutat faptul că am făcut tot felul de chestii ca să-i ajutăm. Am făcut programe de outplacement, le-am dat contracte de subcontractori la unii, am investit în businessurile lor, și-au creat mici ateliere de ceva și i-am ajutat să înceapă. Am făcut tot ce am putut ca să le facem tranziția mai ușoară.

Andreea Roșca: Există un fel bun în care să explici?

Adrian Stanciu: Trebuie să explici de ce e necesar și trebuie să explici că nu este o alegere între profit și oameni, ci o alegere între viață și moarte. Lucrurile acestea nu se întâmplă strict ca să trăiască acționarii mai bine. Ce nu înțelege lumea la noi despre profit este că acesta este sângele din instalația companiilor.

O companie care n-are profit e condamnată la stagnare. Nu vorbesc că are pierdere, că dacă e așa se închide repede, dar pur și simplu n-are profit sau are profit prea mic. Nu poate investi, deci nu poate evolua. Ori în lumea de acum, faptul că stai pe loc e ca și cum ai merge înapoi, pentru că restul lumii nu stă după tine.

Dacă vă uitați la ce fac companiile cu profitul, o să vedeți că foarte puține dintre ele îl distribuie la acționari. Numai cele care sunt foarte mari, așezate în businessuri statice, dau dividende la acționari. Restul reinvestesc pentru că e sângele companiei. Dacă compania nu mai are sânge e pe un drum către distrugere, n-are de ales, trebuie să facă ceva.

Atunci a trebuit să pot să explic chestia asta, că e despre supraviețuire – „Dăm afară 30% ca să supraviețuiască restul de 70%. Asta e”. Am avut oameni în toată firea care au venit la mine în birou și au plâns și m-au rugat să nu-i dau afară. Nu aveam cum să fac asta, deși îmi fuseseră colegi.

Aceiași oameni care mi-au plâns în birou, 15 ani mai târziu mi-au spus că a fost cea mai bună chestie care li s-a întâmplat în viață. Acum sunt milionari. Și au făcut businessuri și sunt mai bogați ca mine. Depinde și cum te uiți la situație.

Întrebare din sală: O întrebare de context. S-a pomenit aici despre faptul că Moldova e puțin în urmă, ca antreprenoriat. Nu s-a pomenit despre faptul că e cea mai tânără regiune din România și aș mai aduce în context că există un mix foarte interesant între Timișoara și Cluj, ca orașe. În Cluj n-a intrat nimic, în Iași a intrat târziu, în Timișoara a intrat foarte devreme. Care ar fi o idee pe care am putea s-o luăm cu toții ca să dezvoltăm ceva folosind capitalul din Moldova – care este foarte mult capital românesc față de restul

Adrian Stanciu: Aș accentua foarte tare subiectul acesta cu knowledge-work-ul – o populație tânără, dinamică, educată cum e aici. Avem această gândire în țara asta, din păcate, rămasă din comunism, că șmecheria mare e să faci lucruri care-ți cad pe picior. Asta a fost valabil acum 50 de ani. Acum nu mai e.

Andreea Roșca: Să produci produse.

Adrian Stanciu: Da. Există marota asta că România e dezindustrializată. Nu e dezindustrializată, e supraindustrializată. E a cincea sau a patra cea mai industrializată țară din Europa. O problemă e că industria n-are tehnicitate suficient de mare în foarte multe domenii. Nu în toate, dar în multe.

A doua problemă e că e pur și simplu prea multă. Valoarea adăugată acum se întâmplă în servicii. Tesla are evaluare la bursă mai mare decât următoarele cinci companii de auto. Din ce motive? E altă discuție. Poate e o bulă sau așa. Dar valoarea acum se obține din inovație, din încercat lucruri.

Tinerețea e cel mai bun moment să încerci lucruri – ai cea mai multă energie, ai cel mai puțin de riscat, cel mai puțin bagaj de lăstat în urmă. E o foarte mare oportunitate. Nu doar faptul că vine valul acum în Iași, ci faptul că aveți o populație tânără și, în general, bine educată. Acesta e un super mare asset. Eu m-aș duce foarte tare după asta.

Adrian Stanciu: Nu permit pentru că așa au venit aici. Trebuie să înțelegeți asta. Ei au venit aici pentru forță de muncă ieftină și relativ educată, n-au venit aici pentru inovație. Există și centre de cercetare. În Timișoara există centru de cercetare, chiar al Continental, care e unul dintre cele mai mari. În București există al firmei Renault. Cred că are 4.000 de ingineri care fac cercetare și proiectare.

Se poate face și asta, dar e în același model – vin ăia, dau niște teme de cercetare, pui niște creiere să cerceteze. Ce vorbim aici e antreprenoriatul de la firul ierbii, oameni care încearcă lucruri. Paradigma start-upurilor ăstora e că aproximativ unu dintr-o sută au succes. Dar ăla unu dintr-o sută e Florin Talpeș care a făcut o firmă de un miliard, care vinde în toată lumea.

Merită să faci încercarea asta ca tânăr. N-o să-ți iasă perfect. O să ai patru-cinci încercări nereușite, dar una o să-ți iasă. Poate n-o să-ți iasă de un miliard, poate îți iese de 20 de milioane, dar poate îți iese. E un foarte mare activ, un foarte mare atu să ai oameni tineri și relativ bine educați într-un loc ca Iași.

Andreea Roșca: Ne îndreptăm către final. Adi, îți las ție ultimul cuvânt. Există vreun fel în care înveți să visezi mai mare?

Adrian Stanciu: Nu pot să răspund în general, dar aș putea să răspund despre cum mi-a venit mie să fac asta, deși n-am făcut lucruri mari în viață, nu pot să mă laud cu asta. Dar atât cât am făcut la mine întotdeauna a fost bazat pe visare. Mi s-a părut întotdeauna că e undeva un orizont, unde lucrurile sunt mai mișto, viața e mai mișto, e mai interesantă, se pot face lucruri.

De exemplu, când am ajuns la Xerox, îmi vândusem firma către ei și a venit cel care a negociat cu mine să-mi zică: „Ne pleacă directorul general. Urmează o perioadă foarte dificilă pentru noi. Ne trebuie un altfel de director general aici. Nu vrei să iei tu job-ul?”. Eu nu-mi doream nimic altceva în momentul acela decât să-mi iau un an sabatic. Eram extraordinar de obosit. Și părea prima oară în viața mea când aveam bani.

Zic: „Plec un an, nu vreau să mă vadă nimeni”. Dar ăsta mi-a apăsat un buton, pentru că am văzut că acolo era ceva de construit. Eu eram foarte critic despre felul în care funcționa organizația. Respectivul știa că-s foarte critic. Practic aproape că mi-a zis: „Dacă ești așa de șmecher, fă-o tu!” Și nu m-am putut abține pentru că am visat că e ceva de făcut. E doar un exemplu. N-a fost cel mai interesant vis al meu.

Cu Dora, cu școala. Am visat împreună: „Hai, că e ceva de făcut aici! ”. Eram împreună la Central European University când ăia au scos-o din priză și au zis că de a doua zi o închid că nu mai vor să fie în București. Puteam să ne plângem că ni s-a dus treaba, dar noi am zis: „Stai așa, că dacă nu mai sunt, putem să facem noi”. Ni s-a deschis un câmp acolo.

Trebuie să poți să visezi. Asta mi se pare foarte important. Cred că oameni ca Florin Talpeș visează mult mai departe și mult mai mult ca în mine, dar cred că nu-i niciun antreprenor care devine antreprenor fără să viseze. Trebuie să poți să visezi.

Andreea Roșca: Cred că e valabil pentru fiecare dintre noi.

Adrian Stanciu: Ideea de a-ți ține opțiunile deschise cred că e mai importantă în antreprenoriat decât în alte profesii, pentru că una dintre caracteristicile antreprenoriatului este că ai un vis dar drumul până acolo e complet necartografiat. Să îți fie opțiunile deschise înseamnă să fii deschis la neprevăzut, să fii pregătit pentru multe. Și înseamnă să te poți răzgândi.

Răzgândește-te, dacă e cazul! Fail fast e o cercetare celebră despre care le tot spun eu oamenilor care vin la cursul de sales pe care îl țin la școală. Vânzătorii cei mai de succes pe lume nu sunt cei talentați, sunt cei care știu să piardă repede. Acesta e principalul factor de succes în vânzări, să știi să pierzi repede, să știi să-ți aloci resursele acolo unde e important.

Trebuie să visezi și, în același timp, trebuie să știi și când să te oprești din ceva ca să poți pivota repede. E fun asta cu antreprenoriatul în ultima instanță, cu toate că e greu. Dar e fun.

Andreea Roșca: Nu știu câtă lume care a trecut pe-aici poate spune că a fost fun. Poate după ce ne-a ieșit. J

Adrian Stanciu: E stresant, muncești de te ia dracu̕, ai tot felul de probleme, dar în spate e fun. J