Decoder-logo

Sezon 2. Episod 11:

Fericirea la muncă, relațiile personale și sensul muncii

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

E important să înțelegem că fericirea e despre devenire, nu despre confort, și că ieșitul din zona de confort e valoros dacă ne scoatem noi din ea, nu dacă ne scot alții.

***

Tema noastră de astăzi este fericirea. Ar putea părea un subiect un pic ciudat într-un podcast despre organizații și relații de muncă, dar o înțelegere mai completă a noțiunii de fericire e esențială pentru conducerea optimă a organizațiilor moderne.

Fericirea e altceva pentru fiecare dintre noi. Nici printre psihologi nu are o definiție clară. Sunt tot felul de metrici, mai mult sau mai puțin interpretate subiectiv, dar toți suntem de acord că ce ne dorim în viață este să fim fericiți. Thomas Jefferson a pus-o în Declarația de Independență. Practic există o țară care are scris în constituție dreptul de a-ți căuta fericirea – „Life, Liberty and the pursuit of happiness”.

 

Fericirea e de multe ori percepută ca fiind în contradicție cu progresul

Este foarte răspândită – nu doar în mediul corporațiilor, ci și în afara lor – percepția că fericirea e ceva hedonic, că ea se exprimă, în principiu, prin pace, bunăstare, confort, prin acces la a consuma lucruri care să ne facă viața plăcută, prin a nu face efort.

Astfel pare că e în contradicție cu reușita profesională, cu progresul. În mediul corporațiilor, mai ales, persistă foarte tare credința că odată ce cineva a ajuns în zona de confort, se oprește acolo. Și că scopul managementului este să îi scoată permanent pe oameni din zona de confort.

Se creează astfel un întreg sistem cu acest scop. Un sistem în care oamenii cumva trebuie să fie nefericiți pentru ca organizația să poată avansa și pentru ca ei să avanseze către ceea ce își doresc sau chiar împotriva a ceea ce își doresc. Pentru că cineva i-a făcut nefericiți, o să depună efort ca să redevină într-o zonă de confort.

 

Martin Seligman și noțiunea de psihologie pozitivă

Termenul de psihologie pozitivă a fost introdus de Maslow cu foarte mulți ani în urmă. Psihologii umaniști – Abraham Maslow, Carl Roger – și-au pus întrebarea: „De ce a fost și este în continuare psihologia preocupată doar de oamenii care nu se simt bine cu ei? Nu putem să ne uităm și invers?”

Martin Seligman e primul care și-a făcut un scop în viață din a studia asta. A prezentat-o într-o lucrare pe care a publicat-o în ’98. Astfel, psihologia pozitivă a început să intre în limbajul comun. Sunt mai mulți care au studiat-o de atunci: Mihaly Csikszentmihalyi, Daniel Gilbert, Jonathan Haidt.

Mihaly Csikszentmihalyi a introdus conceptul de „flow” – starea de „flux”, o stare mentală de concentrare și implicare totală într-o activitate, care duce la un sentiment de împlinire, precum și la productivitate ridicată. Jonathan Haidt a scris The Happiness Hypothesis” – Ipoteza fericirii, o carte care abordează foarte metodic subiectul, cu foarte bune referințe științifice.

 

Fericirea se află între hedonism și eudemonism

Ideea mai degrabă filosofică din spatele acestor cercetări e că fericirea de fapt nu e hedonică, ci e eudemonică. E un cuvânt care vine de la Aristotel și care într-o traducere brută înseamnă „împlinirea sinelui”. Dimon/Daemon este zeul destinului în accepțiunea inițială, dar într-o accepțiune mai largă înseamnă „destinul individului” – să-ți împlinești un destin propriu.

Dacă o privim din acest unghi, că este despre împlinirea de sine, atunci logica din spate e că e un construct individual – e ceva ce e atașat sinelui –, că n-are conotații externe și că hedonismul nu există. Nu e adevărat însă. Există o componentă hedonică a fericirii, legată de exterior, de tot ce am putea asocia hedonismului – confort, pace, bunăstare materială –, dar nu cu lipsa de efort.

Fericirea e pe la mijloc între hedonism și eudemonism. Dar deși componenta hedonică a fericirii există, e un nivel de la care nu mai produce efecte. Ca atare, dacă o interpretăm astfel, componenta hedonică mai degrabă acționează negativ. Adică ne face mai nefericiți dacă nu o avem, decât ne face fericiți când o avem.

De exemplu, faptul că nu am un venit suficient ca să mă hrănesc pe mine și pe copii mă face foarte nefericit. Dar nu înseamnă că dacă-mi pot hrăni familia îmi e suficient ca să fiu fericit. E suficient cât să nu mă facă nefericit.

Dimensiunile acestea sunt dobândite prin comparație și contrast. Pe de o parte, contrast cu trecutul – îmi e mai bine azi decât mi-a fost ieri și asta îmi dă o stare de bine –, pe de altă parte, un contrast cu norma socială din jur – nivelul de pace hedonică la care ajung e dependent de cum arată lucrurile în jurul meu.

Dacă cineva azi are un salariu de 500 euro, se consideră mort de foame și foarte prost plătit. Acum 15-20 de ani, la 500 euro „îl luai pe Dumnezeu de picior”. Să câștig 2.000 euro ar putea să fie nivelul dorit; dar dacă oamenii din cercul apropiat au o medie de venituri de 3.000 euro, nivelul se mută. Din nou, e important de spus că nivelul nu e infinit, există un plafon.

Conform unui studiu, în Statele Unite nivelul de la care hedonismul își pierde efectul, e pe la 50-60.000 de dolari pe an. După acesta, câștigul nu mai are impact în fericire, indiferent că e de 70.000 sau de 7 milioane pe an. Comparația e importantă pentru fericire fiindcă este e un proxi al valorii individuale.

O cercetare a constatat că cei care termină ultimii la Harvard au cariere mult mai proaste decât cei care termină primii la Ohio State, o universitate ok, dar de pe la mijlocul clasamentului. Cei care termină primii la Ohio State n-ar fi intrat la Harvard, iar cei care termină ultimii la Harvard sunt mai inteligenți și mai bine educați decât cei care termină primii la Ohio State.

Dar cei care termină primii la Ohio State, fiind primii în promoția lor, au sentimentul puterii, al valorii, al potențialului. Au nevoia de a-și împlini potențialul. Ultimii de la Harvard se simt descurajați, simt că nu sunt capabili să reușească.

 

Cum și în ce măsură oamenii își inhibă potențialul?

Se poate ca la un moment dat să considerăm că zona de confort e suficientă în viață, dar acesta e un fenomen de frică, nu un fenomen de bine. Nu e suprema împlinire a sinelui, ci e de fapt un fenomen de insecuritate.

Cei care se opresc nu o fac pentru că le e bine, ci pentru că le e frică să-și urmeze destinul. Sunt în zona de care vorbea Carol Dweck – fixed mindset versus growth mindset: „Atât pot eu de la viață, mai mult nu mai pot. Mă opresc aici și încerc să protejez ceea ce am și să-mi caut siguranța în locul acesta unde am ajuns cu greu”.

Comparația este o cauză care ne determină să ne inhibăm potențialul, să ne poziționăm într-un loc în care nu credem că putem mai mult. Apoi, este lipsa de încredere în sine, de self-worth, de stimă de sine. Asta poate fi stimulată de mediul exterior. Putem fi într-un mediu în care ni se dau semnale care ne măresc încrederea în sine sau invers.

Când scoatem cu forța un om din zona de confort, de fapt luăm un om căruia îi e frică de sine și de potențialul lui de a crește în viață și îl facem să-i fie și mai frică. Probabil că se va mișca, dar ca să scape de frică, nu ca să-și împlinească potențialul. Motivația pe care o generăm e negativă și îi adâncește sentimentul de neputință persoanei respective, chiar dacă aparent produce această mișcare.

 

Fericirea și piramida nevoilor a lui Maslow

Maslow a asociat fericirea cu ideea de împlinire a sinelui, plasând-o în vârful piramidei nevoilor pe care a creat-o. Se pare însă că nevoile nu funcționează atât de bine delimitat. Felul în care le-a structurat e corect, dar nu sunt așa de ierarhice, ci coexistă. Nevoia de autoîmplinire asupra căreia s-a aplecat îndelung în cercetările lui e cea care îi infirmă teoria.

Atunci când nevoia de autoîmplinire e puternică, oamenii fac lucruri care sunt invers decât teoria lui Maslow. Merg împotriva siguranței, fac sacrificii. Sunt oameni care și-au sacrificat sau și-au expus viața în război. La sfârșitul carierei a descoperit componente care sunt mai sus de împlinirea sinelui, cum este transcendența sinelui, pe care n-a mai apucat să o studieze.

O dihotomie mai bună e că sunt nevoi care sunt bazate în securitate, care determină reacții de apărare, și sunt nevoi care sunt bazate în împlinire, care ne determină reacții de efort către progres – de creștere, de asumare de riscuri câteodată. Și acestea pot coexista.

 

Suntem predispuși la un anumit nivel de fericire

Tindem să ne întoarcem la nivelul de bază de fericire. Ideea aceasta e ilustrată pe de-o parte de câștigătorii la Loto, care nu-și mențin nivelul mai ridicat de fericire decât pentru un termen limitat, iar pe de altă parte, de cei care trec prin nenorociri și tind apoi să se întoarcă la un nivel de bază.

Aceasta e una dintre constatările majore ale cercetării despre fericire. Ideea că fericirea e un construct interior are o bază în faptul că suntem oarecum predispuși la un anumit nivel de fericire. Sunt oameni care sunt natural mai optimiști și mai fericiți, la fel cum sunt oameni care sunt natural mai puțin optimiști și mai puțin fericiți, în sensul autoraportat.

Dimensiunea extrinsecă are o capacitate limitată de a ne scoate de acolo. Toate stimulentele care sunt sistematice nu produc efecte pe termen lung, pentru că devin normale și ne întoarcem la nivelul nostru de bază de fericire.

Daniel Gilbert povestea despre cazul cuiva închis pentru omor, care după 20 de ani a fost exonerat prin teste de ADN. În loc să fie furios, el era foarte bucuros și spunea că fost cea mai bună experiență a sa și că n-ar schimba nimic. Că închisoarea l-a schimbat și l-a făcut să se gândească altfel la viață.

Având o fire predispusă să ia ce-i mai bun din ce i se întâmplă, la început i s-a părut îngrozitor, dar după ce s-a adaptat, a învățat să trăiască la nivelul său de fericire. Asta e valabil și invers – oameni care au făcut lucruri senzaționale și au avut noroc și cărora asta nu le-a influențat fericirea pe termen lung.

 

Iubirea și sensul muncii, factori extrinseci ai fericirii

Sunt mai mulți factori care au efect pe termen lung, dar există doi care ies absolut în evidență: iubirea – într-un sens mai larg – sau calitatea relațiilor și sensul muncii. Acestea sunt lucrurile cu care putem ajuta oamenii să fie mai fericiți, ceva ce un lider poate face în echipa sau în organizația sa ca să își facă oamenii mai fericiți.

Grija e unul dintre ingredientele necesare ca să construim colaborarea. Sistemic vorbind, nu e absolut necesară, dar e un lubrifiant foarte important, pentru că oamenii cărora le pasă unii de ceilalți intră în această paradigmă în care fac parte din sentimentul lor de bine. Asta potențează și relațiile de muncă, și capacitatea lor de a ajuta, de a lucra împreună cu ceilalți și de a-și extrage de acolo o valoare personală, de a-și extrage bucurie și împlinire.

Din perspectiva sensului, e foarte important să avem o preocupare pentru asta. Conform cercetărilor pe care le-am făcut în ultimii 12 ani, semnificația muncii e un parametru care tinde să fie în suferință, motivul fiind că nu e considerat așa de important pe cât e de fapt. Inclusiv în cazul muncii fizice, necalificate, dacă oamenii sunt puși să facă ceva fără sens, în timp renunță, chiar dacă sunt plătiți mai mult.

Sensul este de natură transcedentală – să fac ceva care mă depășește pe mine, care are un impact pozitiv în lume, să las o urmă în lume. Ca lideri de organizații, ce putem face pentru ca oamenii să înțeleagă sensul muncii lor e să-i punem în contact cu rezultatul acesteia – cu clienți, cu colegii pe care munca lor i-a ajutat.

 

Sensul muncii în paradigma organizațională

Aici mi se pare că e cumva cheia de boltă a episodului. La un moment dat în evoluția noastră ca oameni, am inventat organizația profesională (în secolul 19). Înainte de a o inventa, relația oamenilor cu muncă era foarte directă, chiar și a celor care aveau munci foarte grele și foarte consumatoare de efort.

90% din oameni lucrau pământul cu mâinile, cu instrumente destul de rudimentare. Era o muncă foarte grea, care câteodată eșua complet pentru că nu ploua, de exemplu. Puneai semințe în pământ, le vedeai crescând, erai conectat cu ritmurile naturii, iar la sfârșit făceai pâine și îți hrăneai familia.

Era o muncă plină de sens. Am inventat organizația industrială care te pune să strângi o piuliță. Nu știi pentru cine. Știi că undeva, din asta o să iasă o bicicletă sau o mașină de cusut, dar tu strângi o piuliță, nu știi unde să duce. E o deconectare între ce facem și rezultatul muncii sau pentru cine o facem.

Organizația industrială a produs enorm de multă bunăstare, dar a dus și la crearea unui mediu de muncă extrem de dezumanizant. Oamenii îl acceptă pentru că răsplata este că trăiesc mult mai bine și își îndeplinesc niște nevoi hedonice. Dar cercetările recente arată că nu sunt suficiente. Și atunci ne căutăm sensul în altă parte: în timpul petrecut cu familia, cu prietenii.

Dacă plecăm de la premisa că organizațiile moderne sunt construite pentru a fi mai adaptabile, atunci acestea sunt obligate să creeze vectori de motivație intrinsecă în care oamenii să-și caute împlinirea în altă parte decât în confort, ca să poată să acționeze sub imboldul propriilor motivații, să pună propria energie în joc.

Întregul construct organizațional ar trebui dezvoltat în ideea că oamenii își urmăresc fericirea, că fericirea e altceva decât confortul și că treaba noastră este să alimentăm nevoia de împlinire personală, nu frica de inadecvare. Pe scurt, să folosim motivații pozitive care lucrează pe psihologia pozitivă a oamenilor, nu pe cea defensivă, cum se întâmplă de obicei.

 

Rolul plăcerii în muncă

A ne plăcea munca e foarte important pentru performanță, deși de multe ori tindem să ne opunem ideii că există vreo legătură între muncă și plăcere. Este atât treaba noastră, ca oameni, cât și a organizațiilor, să facem munca să fie plăcută.

Companiile ar trebui să înțeleagă cum arată o muncă care are șansa de a fi bine percepută de ceilalți. Dar e și o treabă individuală, pentru că așteptarea ca totul să ne vină din afară ca să ne facă fericiți ne pune într-o postură pasivă, din care niciodată n-o să găsim răspunsul perfect.

Mintea noastră fiind orientată negativ, dacă nu găsim răspunsul perfect, o să ne uităm întotdeauna la lucrurile care nu merg, adâncindu-ne propria stare de nemulțumire. Și suntem datori să ne încărcăm munca cu bucurie – bucuria că am făcut un lucru bine, că am reușit ceva, bucuria de a vedea că e util ce am făcut.

 

Adversitatea are un sens în motivație și în performanță       

Organizațiile trebuie să creeze contexte în care oamenii să se împingă singuri, în care să existe provocări plăcute și motivatoare. Provocarea înseamnă ceva la care efortul meu face diferența. Ceva ce se poate face, dar nu ușor. Dacă e imposibil, nu e o provocare. Dacă e ceva la care nu mă pricep, răspunsul e anxietate, nu motivație. Anxietatea produce fie paralizie, fie retragere.

Așa cum arată și cercetarea lui Mihaly Csikszentmihalyi, lucrurile care ne încarcă sunt cele care ne provoacă și la care suntem buni. Dar adversitatea trebuie să fie autodeterminată, să fie obstacolul meu – eu trebuie să îmi doresc direcția asta și am o provocare în față, am un obstacol, fapt ce îmi creează determinarea de a-l depăși.

Dacă direcția vine din afară și găsesc un obstacol, acesta devine exact scuza că nu se poate face. Obstacolul devine un fel de a evada, de a mă proteja de presiune. Dacă e obstacol meu devine un fel de a-mi folosi calitățile ca să-l depășesc. Și da, mă face fericit obstacolul respectiv dacă e pus cum trebuie.

 

Concluzii

E important să înțelegem că fericirea e despre devenire, nu despre confort și că ieșitul din zona de confort e valoros dacă ne scoatem noi din ea, nu dacă ne scot alții. Altfel spus, putem fi scoși din zona de confort, întărindu-ni-se credința că putem mai mult și că suntem capabili sau că destinul și potențialul nostru e în altă parte decât aici unde suntem acum.

Asta ne dă motivație, bucuria de a încerca și energia de a ne investi în direcția respectivă. Într-o organizație care are nevoie de energiile, de puterea creatoare și de implicarea oamenilor, e esențial să înțelegem asta ca lideri. Ceea ce duce la crearea unui mediu în care lucrurile acestea se întâmplă, care nu mai merge prin excepție, care caută ce e bun în oameni. Tot ce am discutat aici generează o altfel de paradigmă de organizare, un altfel de performance management, altfel de feedback, altfel de a stabili obiective, de a plăti și răsplăti munca. Generează complet altă paradigmă.

 

***

Data viitoare vorbim despre putere, un subiect mare, cu multe zone potențial controversate.

ascultă pe

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.