„Combinația de calitate și angajament în cadrul unei echipe produce rezultate foarte bune. Oricare dintre ele lipsește, rezultatul nu poate fi bun. E vorba aceea românească: «Să te ferească Dumnezeu de prostul harnic!». Să fim angajați într-o direcție proastă nu e bine, dar nici să avem o direcție, oricât de bună, pe care să nu o simțim ca fiind a noastră.”
Am vorbit în ultimele două episoade despre ceea ce distruge performanța grupurilor, discuții în care am prezentat inclusiv studii de caz și câteva exemple din viața reală. Astăzi vorbim despre partea luminoasă a funcționării grupurilor, despre condițiile care le fac să funcționeze. E clar că trebuie să existe și ceva bun în ce fac grupurile. Altminteri, nu ne-am fi adunat în grupuri atâtea sute de mii de ani, n-am fi evoluat construind grupuri.
Există trei fenomene care favorizează funcționarea bună a grupurilor:
Am mai vorbit despre acest concept și într-unul din episoadele sezonului anterior. Pe scurt, există ideea că toate societățile umane sunt construite în jurul conceptului de altruism reciproc. Asta înseamnă să dai celorlalți comportamentul pe care ai vrea să-l primești. Să faci altora ce ai vrea să ți se facă. La noi, la români, e spus pe dos – să nu faci altora ce n-ai vrea să ți se facă –, dar în majoritatea culturilor formularea este pozitivă.
Reciprocitatea produce foarte multă valoare pentru că permite partajarea de resurse între membrii grupului fără rețineri. Dacă eu am resurse în exces și tu ai nevoie, pot să le împart cu tine pentru că știu că dacă se va întâmpla vreodată invers, tu sau altcineva din grup le va împărți cu mine fiindcă funcționăm pe principiul ajutorului și al altruismului reciproc.
Asta mărește foarte mult capacitatea grupului de a supraviețui. E o super invenție socială, dar trebuie îndeplinite niște condiții ca să existe. Una dintre condițiile importante este să avem încredere că funcționăm pe un astfel de principiu.
Dacă lipsește încrederea, fenomenul de altruism reciproc nu se amorsează
Am abordat noțiunea de încredere și de ce ea importantă, pe larg, în episodul 4 din sezonul 1. Acum ne vom referi la efectul pe care îl are asupra comportamentului membrilor unui astfel de grup, din perspectiva responsabilității.
Am vorbit acum două episoade despre faptul că grupurile tind să dilueze responsabilitatea – se produce fenomenul „efectul spectatorului”. Chiar recent s-a întâmplat asta la noi, cu un om care a căzut în mijlocul străzii și mai multe mașini l-au ocolit, n-au oprit. Oamenii au fost foarte indignați, dar e un fenomen foarte răspândit, nu e un efect al disoluției coeziunii sociale din țara noastră. E adevărat că lipsa de coeziune socială agravează fenomenul, dar nu e ceva ieșit din comun și nici românesc, din păcate.
Se pune întrebarea: dacă grupurile produc disoluția responsabilității, de ce să mai lucrăm în grupuri și de ce să nu le dăm oamenilor sarcini individuale ca să evităm fenomenul? Răspunsul e că nu în orice context și în orice condiții grupurile duc la disoluția responsabilității. Sunt contexte care duc la efectul invers – întăresc responsabilitatea. Acestea sunt grupurile care funcționează pe principiul altruismului reciproc.
Ca să se întâmple acest lucru trebuie ca grupurile să fie unite, să aibă un țel comun în jurul căruia se adună. Am vorbit într-un episod anterior și despre noțiunea de bine comun, care are componenta de tip „sarcini” – vrem ceva împreună –, dar și componenta de tip „relație” – avem valori comune, am agreat niște norme comune de interacțiune care ne unesc.
Se întâmplă în mod normal fiindcă suntem educați social în spiritul acesta. Dar e nevoie ca mediul să fie organizat ca atare, e nevoie ca binele să fie întreținut. Am vorbit și despre asta în trecut, despre rolul liderilor în a susține binele comun. E foarte important ca cineva să fie păstrătorul binelui comun și să ne aducă tot timpul înapoi la asta.
Un comportament extrem determinat de altruismul reciproc este eroismul în război, și chiar sacrificiul de sine în război. Nu se poate imagina un angajament mai mare față de ceilalți sau față de misiunea comună decât să-ți pui viața în pericol sau chiar să ți-o sacrifici. Nu te ține nimeni responsabil să fii erou. Actele de eroism au fost întotdeauna determinate de grija față de camarazi și de atașamentul față de ce avem de făcut. Armatele întrețin acest atașament inclusiv în perioada de pregătire a militarilor, prin faptul că pregătirea e foarte dură. Duritatea generează un fel de inamic comun și strânge grupul împreună, întărește relațiile dintre membrii acestuia.
Dacă grupul e colaborativ – că dacă fiecare merge pe culoarul lui, e o altă discuție –, performanța grupului depinde foarte mult de capacitatea noastră de a ne susține unii pe ceilalți și de a ne ajuta să surmontăm obstacole, pe de-o parte, și de capacitatea noastră de a ne ține unii pe ceilalți responsabili de asta, de cealaltă parte. Lipsa de responsabilitate a cuiva afectează binele tuturor.
Misiunea comună umanizează. Scopul comun e al nostru. Dacă eu nu trag pe partea mea, te încurc pe tine – dincolo de companie care e foarte departe de mine –, îți fac rău ție care ești o persoană cu care am împărtășit lucruri și cu care am trecut prin experiențe comune.
Rolul liderului este să creeze contextul în care să se întâmple altruismul reciproc
Asta ține de articularea binelui comun, de crearea spațiului de valori comune din care nu pot lipsi cele care întăresc colaborarea. E important ca liderul să mențină viu acest context. O problemă care se întâmplă des este că liderii vorbesc puțin despre subiectele mari – ce vrem, ce impact are munca noastră în lume, ce fel de valori trebuie să susținem în echipă ca să putem să funcționăm bine împreună. Vorbesc mult mai mult „la firul ierbii” – despre ce avem de făcut azi și mâine. Ceea ce nu e neapărat rău, dar o calitate a liderilor buni e să țină viu contextul favorabil altruismului reciproc și să-l întărească prin mesajele pe care le transmit zilnic.
Conflictul de rol scade disponibilitatea către altruism reciproc
Conflictul de rol răspunde la întrebarea: în ce măsură, în grup sau în organizație, mi se cere să mă comport altfel decât m-aș comporta în mod normal? Datele arată că, în principiu, toate organizațiile de tip „comand and control” generează conflict de rol.
Ca membru al grupului, dacă nu aderi la valorile acestuia și ți se cere să te comporți diferit decât te-ai comporta normal, acest lucru te va îndepărta de grup, nu îl vei mai simți aproape. Ceea ce va duce la scăderea disponibilității de a te comporta în norma altruismului reciproc.
E un cerc virtuos – sau vicios, în cazul celălalt –, în care dacă simțim că organizația e ca noi sau că e ceva în care ne simțim acasă, asta ne accentuează nevoia de a ne comporta social și ne accentuează angajamentul și altruismul față de organizație.
Al doilea fenomen care favorizează funcționarea bună a grupului se numește „înțelepciunea mulțimilor”.
A apărut la o petrecere câmpenească din America, genul acela cu rodeo, muzică country și concursuri haioase. Un astfel de concurs consta în ghicirea greutății unui bou mare urcat pe o scenă. Concurenții scriau pe bilețele cât estimau că este greutatea boului și cine era cel mai aproape câștiga. La un moment dat, cineva a avut ideea să facă media numerelor de pe bilețele. A obținut un rezultat cu doar 1kg diferență de realitate. Cel care luase premiul era mult mai departe. Rezultatul mulțimii a fost mult mai precis decât al celui mai bun membru, deși era un spectru foarte mare de răspunsuri.
S-a pus întrebarea dacă asta se aplică și pentru alte tipuri de întrebări, ceea ce a generat o linie de cercetare foarte interesantă. Concluzia este că dacă întrebi suficient de mulți oameni despre ceva, chiar dacă n-au nicio idee, media răspunsurilor va fi foarte aproape de realitate. Dar trebuie să fie un subiect despre care pot avea o intuiție, nu poate fi complet în afara intuiției lor. Pot fi variații mari între ce intuiește fiecare dintre ei, dar media răspunsurilor va fi foarte aproape de realitate.
Abaterea e cu atât mai mică cu cât persoanele sunt mai diverse
Dacă întrebi oameni la întâmplare, de pe stradă, obții un răspuns mai bun decât dacă întrebi oameni dintr-o companie. În general vorbind, cu cât oamenii sunt mai asemănători, cu atât predicțiile sunt mai proaste. S-ar putea ca în unele cazuri să fie foarte bune, fiindcă sunt oameni care sunt foarte buni specialiști în domeniul lor. Dar e la fel de probabil ca acest lucru să le creeze un bias cognitiv care să îi ducă în altă parte pe toți, pentru că împreună gândesc într-un alt fel. Cu alte cuvinte, grupurile funcționează cu atât mai bine cu cât sunt mai diverse. Diversitatea adaugă valoare. De obicei, tindem să ne ferim de ea pentru că introduce perturbație și, poate, conflict. Dar diversitatea mărește înțelepciunea colectivă, îmbunătățește gândirea colectivă.
Din păcate, acest instrument, înțelepciunea mulțimilor, nu prea este folosit de liderii din organizații, fiindcă nu au încredere în răspunsul pe care l-ar putea primi, deși, de obicei, acesta are cam 10-15% abatere față de realitate, l-ar obține în două zile și nu i-ar costa nimic. Când au nevoie de anumite date statistice ca să ia decizii, preferă să le cumpere din surse despre care consideră că au autoritate. Însă înțelepciunea mulțimilor e un fenomen măsurat și replicat. Ar putea fi folosit foarte bine în luarea deciziilor.
O metodă prin care se pot extrage date folosind înțelepciunea mulțimilor este metoda Delphi. Aș folosi-o la toate deciziile care n-au nevoie de precizie mare. Nu e precisă, dar e rapidă, ieftină și funcționează. Poate că insight-ul într-o zi e mai important decât o precizie mai bună obținută în șase luni.
Al treilea element care favorizează funcționarea bună a grupului, sinergia, este și unul dintre cele mai importante.
Definiția din dicționar spune că sinergia e un întreg care e mai mare decât suma părților. Dacă punem niște componente împreună, faptul că sunt împreună produce un rezultat mai bun decât suma părților. Interdependența dintre ele produce ceva. Respectiv, colaborarea, dacă vorbim de oameni, produce o valoare. Altfel spus, rezultatul grupului e mai bun decât rezultatul oricăruia dintre membri. Nu doar al sumei membrilor, ci al oricăruia dintre membri.
Nu toate sarcinile la care poți să te angajezi ca grup pot produce sinergie
Există foarte multe situații în care propunem activități de grup pentru sarcini care nu se pretează la asta. Și în care grupul nu numai că nu face mai bine, dar face mai prost.
Toate echipele sunt extrem de ineficiente, prin definiție. Faptul că pui mai mulți oameni să dea un răspuns înmulțește timpul cu mult. E foarte ineficient din punctul de vedere al timpului consumat. Trebuie să dăm ceva înapoi ca să compensăm lipsa de eficiență. Și ceea ce dăm înapoi ar trebui să fie eficacitate, faptul că dăm rezultate mai bune dacă facem asta împreună. Asta e adevărat, dacă obținem sinergie, dar trebuie să fie o sarcină care permite asta.
Sunt situații în care e nevoie de un expert. Dar expertul va domina conversația, ceea ce va genera foarte multe perturbații în felul în care funcționează grupul și nu va produce o decizie neapărat mai bună. Se poate și ca expertul să fie influențat de restul grupului. De aceea, e mult mai simplu să-i dai expertului tema să o rezolve singur. Și să își poată angaja orice fel de resurse are nevoie ca să ia o decizie mai bună.
Pentru a se produce:
– trebuie ca membrii grupului să aibă aceeași valoare în interiorul acestuia. Ceea ce înseamnă că sarcina respectivă nu îi e niciunuia aproape. Nu e vreunul dintre e expert, iar ceilalți îl servesc cu informații, ci e o sarcină care le e tuturor necunoscută; deci sinergia funcționează pentru sarcini creative, noi, de multe ori strategice, al căror rezultat nu poate fi anticipat, care nu au o procedură clară, nu au un drum bătut.
– trebuie luat ce e mai bun din fiecare opinie a membrilor grupului; plecăm de la părerea că orice opinie are ceva bun în ea, construim unii pe ideile celorlalți;
– toți membrii grupului trebuie implicați; trebuie creat un proces sau un fel de a colabora în care toți să se poată exprima;
– dimensiunea grupului e importantă, nu poți să faci sinergie cu grupuri foarte mari. Din experiența mea, numărul maxim e 7. Dacă sunt opt, e mai bine să îi împarți în două grupuri de patru. Când sunt prea mulți, unii nu se manifestă, iar asta slăbește coeziunea grupului, pentru că oameni aceia nu mai au încredere în decizia care s-a luat, fiindcă nu le-a aparținut;
– felul în care știm să ne ascultăm unii pe ceilalți e important, dar și felul în care gestionăm conflictul de idei; e important să intrăm în conflictul de idei cu premisa că ne vom schimba punctul de vedere, nu că îl vom schimba noi pe al celuilalt; să intrăm în conflictul de idei plecând de la premisa că suntem acolo ca să învățăm ceva de la ceilalți, să ne îmbunătățim pe noi, nu ca să ne transferăm ideile noastre celorlalți. Asta e o premisă fundamentală care ne ajută să construim unii pe ideile celorlalți;
– e important să venim din unghiuri diferite. Cu cât suntem mai asemănători, din orice punct de vedere, cu atât capacitatea noastră de a lua decizii bune sinergice e mai mică, pentru că mergem către conformism; conformismul cere și pune presiune către unanimitate. Vom fi cu atât mai buni la a rezista conformismului cu cât suntem mai diverși. Orice fel de diversitate ajută, nu doar de competențe, inclusiv de vârstă, de sex, orice.
Nu e treaba liderului să conducă grupul către o idee a lui. Poate ideea are valoare, dar nu va produce sinergie. Fiindcă, din păcate, opiniile liderului într-un grup nu sunt niciodată tratate neutru. Adică pot fi, fie urmate prin definiție că vin de la lider, fie respinse doar pentru că vin de la lider. Astfel că, ar fi bine ca liderul să nu-și spună părerea, iar dacă o face, să o spună ultimul.
Liderul poate conduce grupul către sinergie dacă ține seama de două lucruri:
– leadership-ul de sarcină. Grupul ia decizii mai bune, dacă urmează un proces coerent de luat decizii.. Asta nu se întâmplă natural. Cineva trebuie să conducă grupul în direcția asta, să stabilească și să se asigure că sunt urmărite regulile de proces.
– leadership-ul de grup, de relație. E important ca toată lumea să fie ascultată, să nu fie întreruptă. Iar când oamenii argumentează, să argumenteze nu pentru a câștiga o luptă, ci pentru a îmbunătăți idei – să trateze conflictele constructiv.
Nu știi dacă ai o echipă bună decât în vremuri nasoale
În vremuri bune toate echipele par bune. E foarte diferit felul în care se comportă o echipă angajată versus una dezangajată în fața unui obstacol. Și sigur vei avea un obstacol, e absolut exclusă o decizie perfectă. O echipă care e angajată se unește în fața unui obstacol, pentru că obstacolul e un fel de inamic comun, iar asta-i unește pe oameni. O echipă dezangajată se împrăștie, apar recriminări. De multe ori sunt oameni care își doresc ca echipa să eșueze pentru că s-au simțit excluși și n-au încredere în în decizie.
Combinația de calitate și angajament produce rezultate foarte bune. Oricare dintre ele lipsește, rezultatul nu poate fi bun. E vorba aceea românească: „Să te ferească Dumnezeu de prostul harnic!”. Să fim angajați într-o direcție proastă nu e bine, dar nici să avem o direcție, oricât de bună, pe care să nu o simțim ca fiind a noastră.
Când ești într-o discuție în care trebuie să iei o decizie comună, intră în ea cu scopul de a-ți schimba opinia, nu de a ți-o păstra. Cu scopul de a învăța ceva de la celălalt. Argumentează ca și cum ai vrea să-l convingi pe celălalt, dar ascultă ca și cum ai vrea să fii convins. E greu, dar promit că dă niște rezultate senzaționale.
ascultă pe
