Continuăm în acest episod discuția începută în episodul 3, despre valorile și principiile care ne ajută să colaborăm și să funcționăm în societate și în organizații. După ce am discutat despre binele comun în episodul 3 și am continuat explorarea acestor valori cu încrederea și echitatea, acum vom prezenta ideile de integritate și de grijă.
Înainte de a începe însă discuția, să ne întoarcem puțin la încredere. Ziceam în episodul anterior că un sistem funcționează bine dacă oamenii încep prin a da încredere. Astfel, creăm un fenomen de natura profeției autoîmplinite, pentru că dacă începem prin a acorda încredere, cel care nu acordă e afară din sistem și e penalizat de sistem și atunci e forțat să se întoarcă înapoi, prin a oferi încredere. Pe când, dacă nimeni nu acordă încredere, problema devine cu cei care acordă.
Dar chiar dacă reușim să ne acordăm încredere, întrebarea devine apoi „cum o păstrezi?”. Pentru că încrederea e ceva ce se creează greu și să pierde ușor. Cercetările pe temă ne spun sunt doi parametri care contează:
Ce înseamnă, deci, integritatea? Originea cuvântului vorbește despre un om întreg, consecvent și coerent, însă fiind oarecum abstracte aceste concepte, o să ne concentrăm pe două zone: onestitatea și responsabilitatea.
Să începem cu onestitatea, unde e important să notăm că există, totuși, niște limite. Fiecare dintre noi avem o zonă, chiar dacă nu e definită clar, în care nu ne spunem chiar tot adevărul. Dacă te întreabă iubita: „dragul meu, crezi că blugii ăștia îmi fac fundul mare?” – nu e mereu bine să răspunzi onest.
Vedem frecvent în organizații cum ajungem în extrema opusă – în afară de un nivel de bază, nu ne spunem lucruri. De exemplu, când facem analize de organizație, investigăm aproximativ 120 de norme de organizație și una din normele posibile e în ce măsură se așteaptă organizația de la membri să-și împărtășească sentimentele și ideile.
Când lucrăm cu manageri pentru a proiecta o imagine ideală a organizației, sunt de acord cu împărtășirea ideilor, dar de multe ori se feresc de a împărtăși sentimentele. Să spui ce părere ai, cum evaluezi un lucru, ce reacție ai la ceva e văzut ca neprofesionist. Asta a pornit dintr-o abordare hiper-rațională, în care oamenii sunt instrumente. În realitate, nu te poți delimita de latura ta socială și emoțională.
La ce duce această abordare, această dorința de a păstra „pacea” cu orice preț, pentru că altfel credem că vom avea „război”? În primul rând, la o viziune simplistă, care nu vede alte nuanțe în afara dihotomiei pace-război. Apoi, conflictele nu se pot dezamorsa fără să le scoți la vedere, fără să le pui pe masă și vor ajunge să submineze de fapt colaborarea în echipă. Iar asta duce la un mediu politic și ipocrit, în care bârfim pe la colțuri pentru că evităm să avem o discuție față în față, crezând că evităm un conflict.
Este o concepție greșită să credem că vom lucra mai bine dacă nu avem conflicte, nu ne spunem ce simțim. Vom vorbi într-un episod separat despre conflict, dar e important de notat că nu există progres fără conflict, deoarece interpretăm situații comune foarte diferit. Când nu pui pe masă problema, fiecare își construiește o percepție diferită despre situație, iar percepția devine realitatea proprie. În lipsa discuției despre cum vede celălalt problema, fiecare dintre noi umple povestea cu imaginație.
De ce zicem că nu există progres fără conflict? Pentru că dacă două persoane sunt de acord întotdeauna, una dintre ele e în plus. E o gură care consumă resurse degeaba. Două persoane vor produce valoarea acolo unde nu sunt de acord, de acolo se va naște o discuție, o dezbatere, vor construi unul pe ideea celuilalt.
Onestitatea e legată și de înțelegerea că putem fi onești cu ceilalți fără să îi rănim. Desigur, trebuie să învățăm să dăm și să primim feedback, să lucrăm pentru a crea un spațiu de siguranță psihologică în care devine ok să ne spunem părerile fără să ne așteptăm la reacții negative de la ceilalți.
Să intrăm puțin în tema feedbackului onest. Cel mai important aspect aici este ca intenția să fie pozitivă – scopul feedback-ului trebuie să fie ca să ajute, nu să critice. Cum facem asta? Plasându-l ca impact, nu ca etichetă. De exemplu, îi spunem persoanei căreia îi dăm feedback ce impact au asupra noastră acțiunile lor, nu cum credem noi că sunt.
Revenind la integritate, celălalt aspect este responsabilitatea. A nu se confunda cu răspunderea, care este folosită de multe ori pentru a încheia o conversație, fiind asimilat cu vina. Răspunderea este extrinsecă: ești ținut la răspundere de ceva și ești răspunzător pentru a executa ceva, pentru a livra ceva. Sistemul te ține răspunzător de a executa ceva și dacă n-ai executat ce trebuia, tu ești răspunzător, deci „plătești”.
Responsabilitatea este, în primul rând, intrinsecă – mă simt responsabil – și în al doilea rând e orientată către viitor, adică e la mine să rezolv chestia asta. Cu alte cuvinte, poți foarte bine să fii responsabil fără să fii răspunzător. Și una din problemele majore ale liderilor este că dacă ești lider, ești întotdeauna răspunzător pentru acțiunile oamenilor tăi.
Un lider trebuie să transfere la echipă responsabilitatea, adică să se simtă încărcați cu responsabilitatea de a duce lucrurile la bun sfârșit. De multe ori însă, transmite și răspunderea, adică pune presiune pe echipă, făcând ca relația să fie bazată pe coerciție și puniție. În realitate, răspunderea nu se transferă, ea rămâne la lider, care e atât de bun pe cât de bună e echipa pe care o conduce.
Revenind la faptul că responsabilitatea e intrinsecă, ea este și socială. Într-un grup colaborativ, eu trebuie să mă pot baza că tu duci lucrurile la bun sfârșit. Pentru dacă nu mă pot baza că duci lucrurile la bun sfârșit, nu mă ajută cu nimic faptul că am aflat cine sunt vinovații. Nu mi-am rezolvat problema. Avem și un loc de răspundere, dar este ultima instanță. Înainte de a se ajunge acolo, pentru a face ca oamenii să fie responsabili, trebuie să le oferim instrumentele, puterea și autonomia de a face treaba.
Desigur, în orice organizațiile, resursele sunt limitate. Aici intervine managerul, care prioritizează resursele astfel încât persoanele din echipă să:
Claritatea este importantă pentru a putea fi autonom, și deci responsabil. Fie că e facută din dorința de a evita claritatea ca să se simtă în continuare utili sau de teamă să nu descurajeze inovația, dacă drumul e clar, e important să știm că poți să fii clar pe misiune și foarte flexibil pe mijloace.
Problema apare la managerii cărora le e frică să piardă controlul și reduc astfel autonomia oamenilor din echipă. O dată cu reducerea autonomiei, se reduce și responsabilitatea – „nu mai e treaba mea! Tu mi-ai zis cum să fac, așa fac!”. Capacitatea de a exercita control asupra altora e o formă de putere, pe care unii manageri o exercită ca atare.
Deși ambele sunt importante, e important să nu iei niciodată deciziile altcuiva. Adică să nu limitezi niciodată spațiul cuiva de autonomie, pentru că atunci când faci asta, îi iei responsabilitatea și atunci el devine o piesă într-un mecanism și nu mai participă la jocul ăsta comunitar, decât ca piesă într-un mecanism. Face ce i se spune și asta nu te ajută deloc, nu ajută deloc colaborarea.
Chiar dacă există sisteme colaborative care funcționează bine în ciuda faptului că oamenii nu au grijă unii de ceilalți, am zice că e nice to have. Ea facilitează ca responsabilitatea să existe și în grupuri mari, în care poate să apară diluția responsabilității de grup.
Există o așteptare falsă că ar trebui să ne pese de în egală măsură de oricine, de oriunde. În realitate, cercul moral merge în cercuri concentrice și cu cât sunt mai apropiate de noi, cu atât ne pasă de oamenii din el mai mult. În comunități și organizații, colaborarea s-a bazat pe relații cu sens, în care nu ne așezăm doar în jurul unui obiectiv, ci și unul în jurul celuilalt. Adică, ne adunăm și pe principii afiliative, că ne place unul de celălalt și asta ajută relația dintre noi.
Modelul hiper-rațional al organizațiilor duce grija în derizoriu, văzând-o ca pe ceva care atacă performanța. Pentru că dacă îmi pasă de coleg, o să tolerez situațiile în care nu contribui pentru că ai o problemă personală. E unul dintre pericole, într-adevăr, dar cred că e misiunea unui lider să exemplifice binele – cred că binele poate să aibă și componenta de misiune comună, dar și componenta de relație meaningful între membri. Nu trebuie să o excludă una pe cealaltă.
De ce este un pericol? Pentru ca în unele organizații, se poate ca relația să devină mai importantă ca misiunea. Într-o cultură ca cea românească, orientată pe grup mai mult decât orientată pe individ, scopul poate deveni cum arată relația. Iar dacă se pune presiune pe rezultat, relația devine competitivă. Adică presiunea pe rezultat se va transfera într-o presiune de relație în care eu trebuie să fiu mai bun ca tine; prin rezultat să-mi demonstrez superioritatea. Caz în care voi apăra relația, nu rezultatul.
Cum aducem mai multă grijă în organizații și în echipe? Compasiunea, grija față de ceilalți e o valoare fundamentală a umanității, am fost educați în direcția asta, dar organizațiile încearcă să le inhibe, sub masca profesionismului. Să avem grijă ne vine natural, dar grija poate fi și stimulată, iar teambuildingurile contribuie la cunoașterea oamenilor la nivel personal.
De asemenea, treaba liderului este să fie atent la relații, la calitatea relațiilor, să diminueze dimensiunea competitivă, să crească dimensiunea colaborativă, să ajute oamenii să se cunoască mai bine, să aibă conexiuni emoționale între ei, ca să mai diminueze din nevoile de dominare. Să scoată potențialele conflicte la suprafață și să genereze niște medii și niște conversații în care ele să poată fi negociate. Adică, pe scurt, e foarte important să se ocupe și de relație din perspectiva de conducător.
În episodul următor, vom discuta despre noțiunea de bine – de unde știm că-i bine ce facem? Ce e aia bine? Ce nu e bine?
