Spuneam în episoadele anterioare că deciziile morale sunt emoționale și automate. Iar că rolul liderului este să alinieze organizația la scopuri, valori și normele comune. Însă problema liderilor este că sunt mai degrabă concentrați pe intervenția la nivelul comportamentelor și a acțiunilor concrete, mai degrabă decât pe a afla “de ce-ul” din spatele acestora.

Nu e nevoie să facem asta de fiecare dată, dar dacă vrem, ca lideri, să ne concentrăm pe a menține un spațiu comun de valori și norme, e important să se întâmple foarte des, mai ales în situații în care se dă feedback pozitiv. Când legăm de valori, întărim comportamentul, care poate a fost făcut întâmplător, lărgind astfel înțelegerea despre cum arată binele comun.

De ce nu fac liderii mai des această normare a feedback-ului? Părerea mea este că e legată de putere – dacă zic „fă așa cum îți zic eu”, puterea e la mine. Dacă vorbesc despre construcția comună la care contribuim, puterea e a grupului.

Un alt exemplu comun pe care îl putem evalua sunt premiile interne oferite de companie. Ele sunt o ocazie bună să explicăm cum o situație dezirabilă se aliniază la valorile comune. Toate instanțele în care recunoști pe cineva, adică îl arăți drept model organizației, ar trebui să fie bazate pe valori. Din păcate, de multe ori tindem să avem o gândire bazată pe obiective și bonusuri, care duc la derapaje etice, prin care oamenii fac chiar și ceva ne-etic sau împotriva valorilor organizației pentru a obține bonusul.

Dau acest exemplu clienților mei: le-ați da bani copiilor pentru că i-au ajutat pe bunici cu spălatul vaselor? Pentru că dacă am face asta, am muta conversația din spațiul moral în spațiul tranzacțional, ceva ce nu ne dorim. Din acest motiv, dăm feedback și despre „de ce”-ul din spatele acțiunii, nu numai despre acțiune în sine, ca să putem generaliza feedback-ul. Binele nu poate fi plătit cu bani.

Implicarea emoțiilor în decizii

Să ne uităm acum la care este implicarea emoțiilor în luarea deciziilor. Toate deciziile noastre sunt emoționale, nu există decizii raționale, ci mai degrabă fundamente raționale ale deciziilor. Atunci când rezultatul este bun, repetăm decizia și așa ne justificăm rațional din afară, deși ea nu a fost luată rațional de la început.

Cum funcționează luarea de decizii? Mintea evaluează alternative până când dă peste una care-i satisface nivelul acceptat de risc – care e o chestie destul de personală și diferită la fiecare dintre noi. La un moment dat, mintea alege o alternativă care îi este confortabilă, iar asta se întâmplă în partea creierului numită amigdala sau creierul reptilian, responsabil de deciziile de fugă sau luptă.

Principala relație este între centrul creierului reptilian care se ocupă, în principiu, de reacțiile automate și, în particular, de gestionarea riscului și mezocortexul prefrontal care se ocupă de gândirea conștientă, deciziile conștiente, apropo de decizii raționale. Dar decizia este luată în momentul în care amigdala zice ok, ceea ce arată că în ultimă instanță, motorul emoțional ia decizia, nu cel rațional. Cel rațional pregătește terenul pentru momentul în care motorul emoțional zice: e ok, fapt pe care îl știm pentru că există o rețea neuronală între aceste 2 zone.

Oamenii au descoperit această rețea neuronală odată cu un caz celebru din psihologie, de acum aproximativ 50 de ani, în care unui bărbat i s-a extirpat o parte din această rețea odată cu o tumoare de pe creier. Mergea la terapie și terapeutul l-a întrebat când să se vadă data viitoare, dacă luni sau joi și timp de 20 de minute nu a putut să ia decizia. Deși ambele zone, atât cea rațională, cât și cea emoțională funcționau, dar nu mergea legătura dintre ele, iar rațiunea nu putea lua decizia, avea nevoie de partea care să spună „nu ai planuri în ziua x, mergi atunci”. Ca să zici că oricare e bună trebuie să ai un fel de evaluare emoțională, care spune că nu există niciun risc și niciun avantaj în vreuna din variante. Luăm deciziile emoțional, chiar dacă le fundamentăm rațional.

Ca să ne întoarcem la deciziile morale, ele sunt fundamental emoționale și luate într-un timp scurt, în care nu ai mult timp de reflecție. Ca atare, vei lua deciziile potrivite dacă mecanismele tale sau dacă mașinăria ta morală, cum am numit-o, e bine antrenată în a ne gândi la valoarea din spatele deciziei.

Contexte favorabile și nefavorabile moralei – experimente sociale

Experimentul lui Stanley Milgram despre autoritate

Stanley Milgram a fost un psiholog celebru care a făcut un experiment la începutul anilor ’60. În acel moment, oamenii erau foarte șocați încă de ce se întâmplase în timpul războiului și mai ales de Holocaust și abuzurile enorme pe care le-a putut face o națiune ca națiunea germană, care era, totuși –  și este în continuare – un far al civilizației europene. Explicația pe care oamenii și-au dat-o (cel puțin atunci) a fost foarte simplistă, și anume că naziștii au pus mâna pe putere într-un moment istoric favorabil, după care aia au condus cu forța și și-au recrutat niște golani, niște sociopați, i-au îmbrăcat în uniforme și le-au dat putere și acești oameni au fost puși să facă toate crimele alea.

La începutul anilor ‘60 a fost o situație foarte mediatizată în procesul lui Adolf Eichmann, o persoană implicată în Holocaust. A fost denumit supply chain manager Holocaustului, s-a ocupat cu inventarierea populației evreiești, cu relocarea ei în ghetouri și apoi cu transportul e în lagăre. Când a fost prins și dus la judecată, a avut parte de un proces cinstit, iar apărarea lui a fost că nu a omorât pe nimeni, că a primit ordine. Și el a fost condamnat la moarte pentru exces de zel, pentru că s-a putut dovedi că el a prioritizat transportul cu evrei în fața transporturilor cu muniție. Nu a fost un funcționar oarecare, ci unul care era foarte ideologizat și care și-a dorit foarte tare să aibă succes.

O filozoafă israeliană, Hannah Arendt, a scris cartea „Eichmann la Ierusalim sau banalitatea răului”, în care a susținut că el e pur și simplu un om banal pus într-un context complet fioros și care s-a adaptat acelui context și că oricare dintre noi am putea fi Eichmann. Comunitatea științifică a repudiat-o pentru astfel de opinie, spunând că niciunul dintre ei nu a omorât pe cineva și că sunt șocați de ce s-a întâmplat.

Revenind la Stanley Milgram, care era la rândul lui evreu refugiat în Germania alături de părinți, singurii care au supraviețuit din familia extisă. El a vrut să tranșeze discuția despre dacă oamenii pot fi stimulați să facă rău. Experiementul a avut loc la Yale, cu oameni din clasa mijlocie americană. Participanții intrau într-o cameră unde mai era o persoană, un tip pe nume Joe, și li se spunea că fac un experiment de învățarea prin pedepse. Că se va trage la sorți pentru a afla cine e profesorul și cine elevul, dar această tragere la sorți era măsluită ca Joe să fie mereu elevul și participantul să fie mereu profesorul.

Joe mergea apoi în altă cameră, unde i se punea o brățară care îi dădea un șoc electric. Tema era în felul următor: primeai o foaie cu o sută de perechi de cuvinte: soare – strălucitor, femeie – frumoasă, rochie – roșie. Participanții trebuiau să i-o citească rar lui Joe de 3 ori toată înșiruirea asta, iar Joe trebuia să țină minte asocierile. După care era legat în scaun, i se punea brățara aia, închideau ușa, participantul mergea dincolo, la un microfon și primea aceeași foaie cu aceleași 100 de cuvinte, dar de data asta erau 4 asocieri și Joe trebuia să țină minte pe cea care îi fusese citită prima – la soare era cald, strălucitor etc. și el trebuia să țină minte că e strălucitor.

În fața sa era o claviatură cu 4 butoane și trebuia să apasă pe butonul potrivit. Dacă nu dădea răspunsul corect, primea un șoc electric administrat de participant, care avea un aparat cu comutatoare, pornind de la 15 volți până la 450 de volți. La fiecare comutator erau niște etichete care spuneau cam care e intensitatea șocului de la șoc slab, șoc mediu, șoc tare, șoc foarte tare, pericol, șoc extrem scria la sfârșit, iar ultimele 3 aveau câte un x pe ele, ca și cum acolo nu prea ar trebui să ajungi.

Înainte să închidă ușa, Joe zicea: domnule experimentator, vă rog să mă iertați, am o întrebare eu sufăr cu inima, nu-mi face rău chestia asta la inimă? Si experimentatorul spunea nu, nu, e un mic discomfort, dar nu-i nicio problemă, nu e niciun pericol. Și se închidea ușa și începea tema și Joe răspundea ce răspundea, după care începea să greșească, deci primea impulsuri electrice. La un moment dat, începea să aibă reacții: „au, mă doare” – din ce în ce mai rău: „opriți, stați așa, opriți vreau să opriți, opriți experimentul, nu mai pot”, către sfârșit „mă doare inima, mă doare inima. Nu mai pot. Mi-e rău”. La ultimele 3 nu mai zicea nimic. Experimentatorul zicea: lipsa de răspuns trebuie tratată ca răspuns greșit, vă rog continuați. Și când dădeai de 3 ori, de 450 de volți și nu răspundea se termina experimentul. Asta era tema.

Cel care aplica șocurile ezita de la un punct încolo, voia să se oprească, ezita și cel care conducea experimentul, cel care juca rolul doctorului îi spunea: „mergi mai departe, ăsta e experimentul, trebuie să mergi mai departe. Nu putem opri experimentul”. Adică, de fapt, îi forța aproape să meargă impotriva instinctului de a opri experimentul.

Impactul autorității asupra deciziilor

Experimentul este filmat, iar la un moment dat chiar am văzut o filmare și omul zicea: „dar dacă i se întâmplă ceva? Poate i se întâmplă ceva! Cine răspunde pentru asta?”. Și experimentatorul spune: „eu sunt răspunzător, experimentul trebuie să continue, vă rog să continuați!”, moment în care oamenii se liniștesc pentru că din momentul ăla ei sunt butoane, nu mai sunt mașinării morale, ei sunt doar o mână care apasă pe un buton. Rezultatul a fost că 65% dintre ei s-au dus până la capăt, unde și-ar fi putut imagina că l-au omorât pe Joe.

Într-un astfel de experiment, există ceva numit „consensus opinion”. Astfel, se încearcă să se descopere dacă ce vrei să arăți nu e deja cunoscut? Procesul este că a întreabat cei mai mari experți din vremea lui; le-a descris experimentul, a scris o scrisoare, a descris experimentul și a întrebat: cam câți % crezi că o să se ducă până la capăt? Și consensus opinion a fost: 2%. Realitatea? 65% au mers până la capăt, punct în care puteau presupune ca l-au omorât pe Joe.

Ce e și mai interesant este că prin experiment, Stanley Milgram voia să devină profesor la Harvard și a fost dat afară, pe motiv că i-a traumatizat pe participanți. Harvard a rechemat participanții și au făcut terapie de grup cu ei, unde au aflat că oamenii nu erau afectați. Pentru că cineva cu autoritate le-a spus să continue și responsabilitatea nu mai era la ei. Ceea ce ne arată cât de important este rolul liderului în a menține etica, o mare parte din oameni se adaptează la mediu și acționează poate chiar împotriva credințelor proprii, ceea ce dă o putere foarte mare leadershipului.

Au fost publicate recent la noi memoriile lui Rudolf Höss, care a fost comandantul Auschwitz-ului în cele mai negre perioade ale lui, cele de început și de sfârșit. El povestește cum la începuturile Auschwitz-ului, când s-a experimentat și apoi s-a făcut pentru prima oară ideea asta să-i extermine prin gazare, n-aveau crematoriile alea celebre construite și toată chestia asta se întâmpla într-o construcție, într-o baracă improvizată undeva și acolo oamenii stăteau la coadă și așteptau să fie omorâți. Stăteau pe margine, pe iarbă, la intrare și așteptau să fie omorâți și el trecea o dată pe acolo și o mamă cu doi copii, care aștepta să li se întâmple, i-a zis: „uită-te la îngerașii ăștia! Cum puteți să faceți așa ceva? Cum poți să fie atât de neom?”.

Chestia asta l-a afectat foarte tare, s-a dus prin pădure să se plimbe ca să-și limpezească creierii și el își spunea lui că asta e crucea pe care trebuie s-o poarte el, că alți camarazi ai lui sunt pe front și se luptă cu inamicul, el trebuie să poarte această povară morală, că trebuie să facă asta pentru patrie. E ceva ce în mintea ta nu e în regulă, dar dacă cineva într-o postură de autoritate spune că e în regulă, asta te face să depășești această barieră.

Experimentul lui Philip Zimbardo – „Închisoarea de la Stanford”

În anii 70, Zimbardo era profesor de psihologie la Stanford și a vrut să arate, în principiu, că oamenii care sunt puși în posturi de putere tind să o abuzeze. Astfel, un etaj din clădirea administrativă de la Stanford a fost transformat într-un model de închisoare. A luat studenți pentru un experiment de 2 săptămâni, în care erau plătiți foarte bine pentru a face parte din proiect.

A selectat 16 studenți, jumătate urmând să fie gardieni și jumătate prizonieri. Prizonierii aveau un cod pe care trebuiau să-l respecte, ca într-o închisoare și trebuie să se conformeze lui, iar gardienii trebuiau să asigure că prizonierii se conformează codului. Repartizarea a fost făcută aleatoriu, iar pe prizonieri i-a luat poliția din campus, au fost îmbrăcați într-un fel de halat alb, de pânză, le-a pus un ciorap pe cap, ca să simuleze tunsoarea din închisoare și le-a pus un fel de lanț la picior, simbolic, ca să simbolizeze faptul că sunt prizonieri și le-a luat numele – nu mai aveau nume, aveau numere.

Iar pe gardieni i-a îmbrăcat într-o uniformă și purtau ochelari de soare, pe care era necesar să-i poarte tot timpul când vorbeau sau aveau contact cu prizonieri, pentru a crea această distanță puternică între ei, după care le-a dat drumul să se manifeste. Rezultatul a fost că experimentul a fost oprit după 3 zile pentru că gardienii și-au abuzat foarte tare prizonierii. Atât de tare încât unul chiar au avut un caz de încercare de suicid în ziua a doua a experimentului.

La vremea respectivă, iubita lui Zimbardo lucra și ea în cercetare și vorbeau despre experiment. Ea, auzind poveștile lui Zimbardo despre cum merge experimentul, și-a dorit să facă un interviu cu participanții în care i-a întrebat:

1.      De ce ai venit aici? Toată lumea a răspuns: pentru bani.

2.      Dacă ar fi să vii din nou știind cum e, dacă ar fi să alegi din nou, ai mai veni? Și toată lumea a zis că nu.

3.      Dacă ai putea să pleci acum și să lași banii ăștia pe masă și să pleci, să te oprești, ai pleca? Și cea mai mare parte dintre ei au zis că da.

Însă ei nu erau opriți să plece, erau oameni liberi. Doar că intraseră atât de bine în postura de victimă, încât ei practic își schimbaseră identitatea, se identificau cu rolul de victimă. Asta ne arată că, de fapt, contextul bate caracterul – puși într-un context nefavorabil, chiar și oamenii buni se vor adapta la un context rău.

Ca să exemplificăm și mai bine, în episodul următor vom discuta despre experiențele noastre personale, în care am fost puși în contexte nepotrivite și ne-am adaptat lor. Și nu uitați că ne puteți trimite întrebări, idei de teme de discuții și feedback sau opinii la adrian@decoder.ro sau andreea@decoder.ro.