În episoadele anterioare am început discuția despre valoriile și principiile care ne ajută să colaborăm, să lucrăm împreună pentru binele comun. Am atins, pe scurt, noțiunea de bine comun înainte, spunând atunci că e nevoie de binele comun pentru colaborare. Când colaborăm, credem că împreună ne va fi mai bine decât ne este separat. Mai mult, e important ca binele comun să servească și binelui individual – adică nu numai că îi e bine grupului, dar îmi e și mie, ca individ.
Haideți să începem discuția de azi cu a ne uita la ce e binele, cum îl recunoaștem. Pe de o parte, unele persoane consideră că binele e particularizat – ce e bine pentru mine poate să nu fie bine pentru tine. Parțial, e adevărat, în sensul că dacă pentru mine e important confortul, iar pentru tine e importantă aventura, aceeași experiență poate fi negativă pentru mine și pozitivă pentru tine sau invers. Dar există și un bine comun, fără de care nu am putea co-exista.
Să ne uităm la un exemplu simplu, dacă pentru unii oameni ar însemna că e bine să-ți dea în cap și să-ți fure portofelul, atunci n-ai mai vrea să te sui în autobuz. Dacă societatea e absolut deschisă ca fiecare să-și urmărească binele cum îl vede, atunci n-am putea funcționa social. Noțiunea de bine comun există nu numai pentru a supraviețui și conviețui, dar și pentru a crea împreună.
Însă, tindem să ne împotmolim uneori la noțiunea de bine universal, pentru că avem multe zone în care contăm pe acest bine fără să-l definim sau discutăm. De exemplu, un exercițiu pe care-l fac cu clienții mei la începutul unui seminar este că împart sala în două și îi rog ca un grup să vină cu o listă de valori pe care trebuie să le urmăm ca să ne iasă bine seminarul, iar celălalt grup să vină cu o listă de reguli. Ce se întâmplă, tipic, este că în primul rând, lista de valori e mult mai scurtă decât aia de reguli.
Rareori văd pe listă valori precum „respectul”, pentru că nu ne așteptăm să nu avem respect, bazându-ne pe bunul simț. Problema e – cum foarte deștept a spus Churchill – că „the problem with common sense is that it’s not all that common”. Nu întotdeauna te poți baza pe valorile comune, pentru că e posibil ca felul de a le vedea, normele de comportament care derivă din acele valori, să fie diferite. Mai exact, tu și cu mine putem avea aceași valoare comună, respectul, dar pentru mine să însemne că nu ne tutuim, iar pentru tine să însemne că nu mă întrerupi când vorbesc, dar ma tutuiești.
În același timp, valorile sunt proiective, adică vorbesc despre proiecții de viitor, dezirabilul, pe când regulile limitează indezirabilul; regulile îți vorbesc despre ce nu faci, în timp ce valorile îți vorbesc despre ce faci. O altă distincție importantă este că regulile sunt precise și valorile sunt vagi. Ele lasă loc pentru aspirații și interpretări, ceea ce poate fi bine, pentru că le încărcăm cu sens, dar poate să aducă și conflicte, când sensul pe care-l oferim e diferit de la o persoană la alta.
O analiză făcută de Human Synergistics leagă valorile societăților de felul în care oamenii percep cultura ideală a organizațiilor. Adică, dacă-i întrebi pe oameni cum ar fi cea mai bună organizație la care se pot gândi, din perspectiva a ceea ce fac, cum ar fi bine să fie? Această proiecție în ideal e foarte influențată de valorile societății în care creștem.
Valorile mai degrabă estice și sudice, mai ales, se concentreză pe autonomie redusă a individului, respectiv dependența de un grup și cu o distanță mare față de putere, adică respect față de ierarhie și de inegala distribuție a puterii în societate. Aceste lucruri se propagă în organizații, pentru că așa funcționează lumea cu care ești obișnuit, ceea ce duce să avem lideri autoritari care sunt în control și care iau decizii pentru ceilalți, în care mediul contează mai mult decât individul.
În acest model, distingem 3 categorii mari de norme comportamentale. Unele sunt de tip constructiv, unele de tip pasiv-defensiv, unele de tip agresiv-defensiv. Când îi întrebi pe oameni ce fel de organizații vor, toți oamenii vor organizații care-s preponderent constructive – asta e universal, dar există accente. Acestea pot fi comportamente pasiv-defensive care sunt, de pildă, în principiu, despre a face ce vrea lumea de la tine, a face ce vrea grupul de la tine. Există și accente agresiv-defensive, care sunt despre control, despre putere, despre a domina.
În analizele făcute în România, care nu sunt reprezentative pentru toată țara, ci mai degrabă pentru „bula noastră” profesională, unde am avut acces mai facil, vedem că oamenii au aspirații foarte constructive. Practic, asta ne dă definiția binelui comun în organizații: cu autonomie individuală, cu grijă față de ceilalți, cu rezolvarea constructivă a conflictului, cu integritate. Dar apoi apare întrebarea: dacă noi vedem așa binele, de ce nu arată așa și societatea, iar asta naște o discuție despre distanța între ce vrem și ce obținem, pe care o vom purta în viitor.
Cum intervine aici rolul liderului în organizații? Primul rol al liderului este să fie păstrătorul și apărătorul binelui comun, una dintre sarcinile pe care nu le poți delega. Deși nu pretindem să fim experți în filosofie, Thomas Hobbes în „Leviatanul”, spune că starea naturală umană e una mai degrabă haotică și avem nevoie de un agent care să impună ordinea și care, în principiu, să creeze și să apere binele. El credea că forma ideală de organizare a societății e monarhia absolută, însă a trăit în anii 1600, când monarhia era revendicată de la Dumnezeu.
Dacă ne uităm, însă, la ce se întâmplă azi în lume, vedem că binele nu e neapărat de inspirație divină. În Europa, țările cu cel mai ridicat grad de moralitate sunt țări care-s preponderent atee. A nu se înțelege că eu cred că ateismul crează moralitate, ci că nu sunt legate subiectele religioase de cele morale.
Cum „impunem” însă binele? El nu poate fi creat prin pedepse, toți avem o înțelegere instinctivă a ce este bine. Atunci, de ce unii oameni parchează pe trotuar, de exemplu? Cei care fac asta, nu consideră că fac ceva rău. Pentru ei, faptul că deranjează pe ceilalți nu primează în fața binelui lor invidiual (au găsit un loc de parcare). Binele comun este urmărit atunci când maximizezi atât utilitatea grupului, cât și cea proprie.
Oamenii trăiesc în două spații mentale foarte diferite, trăim într-un spațiu social și moral, guvernat de „legi morale” – care sunt de fapt valori (ele fiind vagi și normate vag, așa cum ziceam anterior) – și trăim într-un spațiu tranzacțional. Aceste două spații nu se amestecă bine, iar asta e una din problemele cu care se confruntă liderii. Ei vor să introducă norme morale, vor să introducă valori de comportamente de grup într-un spațiu care e normat esențialmente tranzacțional și nu se amestecă bine.
De exemplu, dacă mergi în vizită la socri, iar la final spui „mamă soacră, foarte bună mâncarea! Îți mulțumesc. Uite 200 de lei de la noi”, aduci o tranzacție într-un spațiu social. Dacă, pe de altă parte, mergi la un restaurant și la final te ridici și zici: „chef, foarte bună mâncarea, mai vin și data viitoare, mulțumesc frumos!”, încalci o regulă tranzacțională. Aici intervine problema cu pedepsele, ele mută tema din spațiul moral în spațiul tranzacțional, ori în spațiul tranzacțional situația e foarte clară. Adică dacă mă pedepsești, înseamnă că treaba mea e să fac în așa fel încât să nu fiu pedepsit, ceea ce înseamnă că orice soluție pot să găsesc ca să fac ce mă taie capul fără a fi pedepsit, devină legitimă.
Atunci, rolul nostru este să creăm un spațiu în care vasta majoritate a oamenilor consideră morala bună și sunt dispuși să o apere. Astfel, numim un leviatan oarecare, persoana care va limita abuzul și nu-l va tolera. Dar liderii pot funcționa doar cu acordul grupului, care definește binele și are așteptarea de la lider să îl apere, nu invers, în care liderul stabilește valorile și le impune grupului.
Diferențiem, astfel, 3 paliere:
Ce vedem noi la ceilalți sunt aceste comportamente și din ele tragem niște inferințe despre cu ce valori operează, despre caracterul lor, care e bazat pe felul nostru de a norma acele valori. De exemplu, dacă valoarea este respect, iar tu întârzii jumătate de oră, eu pot trage concluzia că nu mă respecți. Asta mi s-a întâmplat cu un fost manager de-al meu, elvețian. Punea întâlniri de management luni la ora 9, iar noi, românii, apăream pe la și un sfert, și douăzeci. La un moment dat, a izbucnit, a zis că în cultura lor e ceva foarte important și prin întârziere, noi îi luăm timp din viață, pe care nu-l mai recuperează. De atunci, eu nu mai pot să întârzii, pentru că am legat noțiunea de punctualitate cu cea de respect, e o normă și un comportament pe care-l urmez. Chiar dacă, în cultura românească, nu vedem neapărat lucrurile așa.
E nevoie să vorbim despre toate astea, nu să presupunem că celălalt înțelege ce înțelegem noi prin valoarea respect. Adică, are același fel de a se comporta și are aceeași normă în cap? În organizații, în societate și în familie, binele trebuie discutat. Și trebuie să plecăm de la premisa că cealaltă persoană e de bună credință și nu e o problemă de caracter. În exemplul anterior, dacă managerul elvețian ar fi pus amenzi, n-am fi întârziat, dar atmosfera creată ar fi fost diferită, într-un sens negativ.
Avem un exercițiu pe care-l folosim în discuțiile cu lideri, în care-i punem în postura unui antrenor de echipă sportivă și au de ales între 55 de decizii posibile. Una dintre ele e frazată așa: anunță că antrenamentele sunt obligatorii și introdu amenzi pentru cei care întârzie. Cam 70 % consideră că asta e o idee bună, să introducă amenzi pentru cei care întârzie la antrenament. Când sunt întrebați „de ce ați considerat că e o idee bună?”, mulți răspund că e bine să vină la timp. Sigur, e bine, dar contează motivul pentru care aleg să facă asta. Adică, pe scurt, să faci bine pentru că ți-e frică de pedeapsă, mai e bine? Sau bine înseamnă să faci bine pentru că e bine, pentru că e mai bine grupului, nu numai individului?
Într-o situație de grup, normele ar trebui să fie legate de grup și binele comun: dacă tu întârzii la antrenament, nu ne putem antrena, e o problemă a tuturor. Poate credința ta este că echipa nu e importantă, iar dacă eu impun o pedeapsă, nu rezolv această credință, care va fi prezentă în alte comportamente.
Pe de altă parte, liderii trebuie să rezolve situații dilematice, de tipul ce facem când trebuie să alegem între rău și rău sau bine și bine. De exemplu, dacă în echipă există valorile de onestitate și grijă, iar un coechipier crede că prin a da feedback îl supără pe celălalt – acolo e o discuție de purtat. Ce prioritizăm și cum ne comportăm.
Concluziile acestei discuții pot fi sintetizate ca:
ascultă pe
