„E importantă înțelegerea faptului că dacă facem ceva împreună, nu înseamnă automat, nici că e mai bine, nici că e mai eficace, ci trebuie construită și înțeleasă complexitatea pe care o adaugă dinamica dintre mai mulți oameni.”

Începând cu acest episod închidem tema moralei și avansăm către funcționarea grupurilor, o temă care se va întinde, probabil, pe mai multe episoade.

De ce comportament paradoxal? Am vorbit în episoadele anterioare despre faptul că ne-am adunat în grupuri fiindcă asta ne-a permis să colaborăm pe spații largi și ne-a mărit șansele de supraviețuire. Întâlnim însă și ideea existenței unor fenomene inverse, și anume că grupurile pot distruge productivitatea aproape la fel de bine pe cât pot să o creeze sau că suntem, de multe ori, mult mai eficienți singuri decât împreună cu alți oameni.

Din perspectiva utilizării resurselor, ideea de a lucra singur nu e cea mai bună – e o risipă de timp, de efort, de eficiență și de potențial. În același timp însă, se poate întâmpla ca persoanele din grup să nu funcționeze într-un fel care să adauge valoare proiectului, ba chiar să-i reducă din valoare.

Grupurile sunt unitatea de bază pe care funcționează și organizațiile, și societățile – nu ne putem feri de ele. Dar e important să înțelegem că dacă facem ceva împreună, nu înseamnă automat, nici că e mai bine, nici că e mai eficace, ci trebuie înțeleasă complexitatea pe care o adaugă dinamica dintre mai mulți oameni.

Vorbim despre fenomenele care distrug performanța grupurilor, fenomenele care creează performanță și cum facem echilibrul dintre ele? Cum minimizăm efectele negative și le maximizăm pe cele pozitive?

Tipologii de echipă: echipa centrată pe performanța individuală și echipa colaborativă

Definiția general acceptată a echipei este că e un grup de oameni care are un scop comun. E o definiție bună, dar oarecum minimală. Sunt mai multe tipologii de echipă, din care două sunt prevalente: echipa centrată pe performanța individuală și echipa colaborativă.

Echipa centrată pe performanța individuală. Făcând o analogie sportivă, la întrebarea: cum produce performanță o echipă de gimnastică care concurează pentru medalia pe echipe?, răspunsul e: prin suma performanțelor indivizilor. Dacă ești sportiv într-o echipă de gimnastică, ca să contribui la echipă, ce ai de făcut e să fii cât de bun poți tu. Trăgând la obiectivul tău individual – de a fi cel mai bun gimnast, de a câștiga o medalie –, contribui la obiectivul echipei. Nu ai altă cale. Din această perspectivă, putem spune că vorbim de o echipă, fiindcă are un scop comun: câștigarea medaliei. Dar e o echipă care e, mai degrabă, de natura unui grup de lucru, decât a unei echipe colaborative.

Echipa cooperantă, colaborativă. Avem exemplul unui organizații care se vrea a fi cooperativă și inovativă, dar în care oamenii au obiective individuale și sunt foarte tare motivați să le urmeze. Iar CEO-ul se întreabă tot timpul ce-i împiedică pe oameni să coopereze. Ca și cum dacă nu te împiedică nimic, înseamnă că vei coopera. Însă cooperarea cere efort, cere resurse și cere un pic de știință. Trebuie să înțelegi cum să faci, iar asta nu se întâmplă în mod natural, dacă sistemul nu o „forțează”. Dacă ne întoarcem la anologii sportive, sunt sporturi care sunt bazate pe cooperare, gen fotbal, rugby, hochei. Oamenii interacționează în timpul unui meci și lucrează unul cu celălalt. Colaborarea poate să adauge valoare sau să extragă valoarea. O echipă care știe să colaboreze bine va avea un avantaj competitiv față de o altă echipă, indiferent de valoarea individuală a jucătorilor, care contează, în mod cert, dar nu e singurul atribut.

Tradițional, conducerea grupurilor de lucru e centrată pe performanța individuală

Am vorbit la începuturile conversațiilor noastre despre istoria managementului și felul cum acesta a venit din era industrială. Cooperarea provenea din sistemul ce avea la bază grupuri de lucru în care fiecare avea ceva de făcut și acel ceva trebuia făcut cât mai bine, în parametri. Componentele din procesul de lucru se adunau și dădeau rezultatul pe care întregul și-l dorea.

Într-un fel, se poate spune că fiecare colabora cu ceilalți ca să producă un rezultat comun, dar, de fapt, făcea asta preocupându-se de rezultatul său individual. Acesta e un tip de funcționare care a persistat foarte mult timp și sunt încă multe organizații care pun problema așa. La nivel organizațional, e eficient, dar e rigid și rezistent la schimbare.

În termeni de dinamică a grupului, istoric vorbind, nu se punea deloc problema acestui aspect. Oamenii nu aveau nicio dinamică unii cu ceilalți. Dinamica era dată de proces. Fiecare trebuia să-și vadă de treaba lui și-atât. Practic „nu s-a antrenat mușchiul” rezolvării acestor paradoxuri ale grupurilor, pentru că nu s-a pus problema lor.

Diferența dintre grup și echipă este că echipa are un obiectiv clar stabilit, în timp ce grupul nu are un obiectiv. Grupul poate fi construit și pe cu totul alte criterii decât acela de a face o muncă împreună. E bazat pe expertiză individuală și ți se cere să-ți manifești valoarea individuală la maximum posibil, la niște standarde deja prestabilite și acceptate. Și dacă faci asta, toată lumea e ok, inclusiv sistemul.

Problema cu echipele colaborative este că dinamica din interiorul lor e haotică și nu poate fi făcută nehaotică. Dacă o faci nehaotică, performanța echipei se prăbușește, nu crește. Trebuie cumva să gestionezi haosul ăsta. Și ca să-l gestionezi, trebuie să înțelegi principiile de la baza acestuia.
 

Trei fenomene care duc la distrugerea funcționării grupurilor: conformismul, diluția responsabilității și tribalismul

Grupurile sunt în general mari fani ai mediocrității, care vine din preocuparea acestora pentru conformism. Acesta produce ceea ce se numește gândire de grup și micșorează eficiența și eficacitatea grupurilor. O altă direcție care încurcă este diluția responsabilității. Grupurile tind să împrăștie responsabilitatea. Ce e paradoxal este că ele pot, în aceeași măsură sau chiar într-o măsură mai mare, și să crească responsabilitatea.

Sunt situații foarte diferite în care se întâmplă lucrurile astea și trebuie să știi să le creezi. A treia situație în care este distrusă funcționarea grupurilor este tribalismul. Acesta are legătură mai mult cu ce se întâmplă în intergrupuri. Tribalismul creează identitate în jurul grupului. E un fel de formă avansată de conformism, în care devii parte dintr-un grup și identitatea ta începe să fie atașată de apartenența la acel grup. Iar asta, prin definiție, face ca celelalte grupuri să fie măcar străine, dacă nu adverse. Și reduce foarte mult diversitatea și posibilitatea de a învăța. E o formă extremă de conformism în care n-ai cum să gândești altfel decât ceilalți. Ești obligat să gândești la fel ca ceilalți.

În conformism, gândirea individului este subordonată gândirii grupului

Există o presiune ca gândirea individului să fie aliniată la media gândirii grupului, chiar dacă are altă părere sau știe că lucrurile stau altfel. Experimentul lui Solomon Asch e cel mai cunoscut studiu făcut asupra conformismului. În cadrul acestuia, Asch îi aducea pe oameni într-o sală și le spunea că e vorba despre un experiment de acuitate vizuală. Le arăta o linie pe o planșă, iar alături erau alte trei linii notate cu A, B, C, ce aveau lungimi diferite. Una dintre linii era identică cu linia martor, dar lungimile celorlalte erau foarte diferite. Au fost mai multe grupuri care au făcut acest exercițiu fără să aibă vreo presiune din altă parte și au putut să aleagă liber – erau singuri în sală când le arăta planșa.

Rata de eroare a fost sub 1%, adică peste 99% din răspunsuri au fost corecte. E rata de eroare naturală. În grupul cu presiune de conformism, erau șase-șapte oameni în sală, care erau puși în cerc și trebuiau să răspundă pe rând. Se trăgea la sorți, ordinea fiind manipulată – subiectul era tot timpul ultimul. Ceilalți cinci erau actori. La început, răspundeau corect de câteva ori, ceea ce îl făcea pe subiect să creadă că au o opinie validă, după care brusc, la un moment dat, începeau să răspundă greșit. Să zicem că era linia B, cea de lungime corectă. Primul zicea „A”, al doilea zicea „A”, al treilea, al patrulea și al cincilea ziceau la fel. Venea rândul subiectului să răspundă. 37% dintre subiecți, mai mult de o treime, au spus „A”, deși era evident că e „B”.

Interesant este că Asch i-a întrebat după aceea de ce au răspuns „A”, și a avut două categorii mari de răspunsuri. Aproximativ jumătate dintre ei au spus: «Mie mi s-a părut că e „B”, dar dacă toată lumea a zis că e „A”, poate că m-am înșelat». Începi să-ți pui la îndoială opiniile pentru că grupul are o altă părere. Gândirea e că dacă sunt mai mulți, sunt mai buni. Asta împiedică grupurile, de cele mai multe ori, să creeze lucruri noi sau inovative.

Unul din motivele pentru care poate că nu există mai multe idei noi sau mai multă schimbare în organizații sau în orice alt fel de instituții este exact acesta – faptul că oamenii tind să se ia unul după celălalt și că grupurile creează această convergență către medie. Dacă nu se luptă cu această tendință, e foarte greu să reușească să inoveze. Cealaltă jumătate a răspuns: «Eu am văzut că e „B”, dar de ce să mă cert cu lumea?». Deși nu li se cerea să se pună de acord cu restul. Simplul fapt că ei au fost de o părere și subiectul era de alta introducea o tensiune socială.

Dizidența trebuie cultivată ca bună practică

Când introduci un dizident într-un experiment, vraja cade. Acest lucru e valabil cam pentru toate experimentele. Să luăm experimentul lui Stanley Milgram, de exemplu, care a făcut mai multe variante ale acestuia. A variat locația, cine conducea experimentul – dacă era profesorul sau un asistent –, dacă a avut loc în camere diferite sau în aceeași etc. Toate acestea au avut efect. Un foarte mare efect l-a avut autoritatea – dacă nu era profesorul, ci asistentul. Dar cel mai mare efect s-a înregistrat dacă unul dintre ei s-a revoltat. A avut o variație în care indivizii nu erau singuri în cameră, erau mai mulți, iar la primul care a spus: „Nu fac eu așa ceva”, s-a prăbușit pur și simplu experimentul. Dacă-l vezi pe unul înaintea ta că se revoltă, vraja cade. La fel s-a întâmplat și în cazul lui Solomon Asch. Dacă între cei cinci, unul, numai unul, a răspuns corect, rezultatul așteptat nu a mai fost atins.

În cele mai multe dintre companiile bune din lume, există un principiu de management care spune că suntem datori să ne exprimăm părerea diferită. Să introduci ideea că vei cultiva dizidența e un pic contraintuitiv, pentru că leadership-ul vorbește foarte mult despre aliniere. Și e foarte legitim să vorbim despre aliniere, dar trebuie să înțelegem că pericolul alinierii este conformitatea de grup, care distruge inovația, creația și evoluția, și, uneori, capacitatea de a vedea pericole.

Sunt cazuri celebre în care lipsa exprimării opiniei a avut efecte nefaste. Unul foarte cunoscut e cel al exploziei navetei Challenger. Când s-a luat decizia „go – no-go”, câțiva oameni de la tehnic erau aproape convinși că o să explodeze, dar se mergea pe ideea că nu e în regulă să „bagi bețe în roate” în chestia asta și au tăcut. După eveniment, au început să zică: „Noi știam că o să explodeze?”. „Și de ce n-ați spus înainte?” „Nu știm de ce.” Pentru că a fost această presiune a grupului, că nu e în regulă să fii în dezacord când așa de mulți sunt de altă părere decât tine.

Sunt câteva elemente care par a accelera sau a favoriza conformismul și a descuraja dizidența: dimensiunea obiectivului – presiunea unui obiectiv foarte mare crește tendința oamenilor de a nu vorbi, fiindcă miza e foarte mare; dimensiunea individuală – ține și de puterea individuală a fiecăruia de a-și afirma individualitatea și punctul de vedere; felul în care e condusă dinamica grupului – cei mulți trebuie să-i ajute pe cei puțini să vorbească, pentru că natura noastră este să tăcem dacă grupul e împotriva noastră.

Diluarea responsabilității sau teoria „Efectului spectatorului”

În momentul în care facem parte dintr-un grup, pentru că sunt și alții care pot să facă lucrurile, ne mișcăm mai încet și probabilitatea să ne mișcăm e mai mică. Este ceva ce mai toți știm că se întâmplă, dar subiectul a explodat pur și simplu în psihologia socială cu un caz celebru, un fel de experiment natural, care s-a întâmplat în New York, în anii ’70 – uciderea lui Kitty Genovese.

O imigrantă italiancă de 24 de ani, din Brooklyn, care lucra la un bar și venea seara târziu acasă, a fost atacată de un drogat ca să îi ia geanta. Ea s-a opus și el a înjunghiat-o. Au ieșit câțiva oameni la ferestre care au strigat s-o lase în pace. Respectivul s-a speriat și a fugit, iar fata rănită a intrat în scara clădirii și a încercat să ajungă la ea în apartament. Între timp, individul s-a prins că a lăsat un martor în viață, s-a întors înapoi și a omorât-o. Deci scena a durat ceva și a făcut mult zgomot. Era o comunitate destul de strânsă, oamenii se știau între ei.

Cu toate astea, când a venit poliția să îi întrebe cine a auzit ce s-a întâmplat, vreo 30 și ceva de oameni au declarat că au auzit, dar nimeni n-a chemat poliția din timp. Un ziar a prins această idee și a titrat mare a doua zi despre chestia asta, lucru care a inflamat spiritele foarte tare în America. Ulterior s-a aflat că, de fapt, unii sunaseră, dar dispeceratul i-a transferat la altă secție de poliție, de aia au întârziat. Faptul că situația a generat atâta indignare a determinat niște cercetători să studieze acest fenomen, care s-a dovedit a fi real. Mentalitatea pentru lipsa de reacție este: „e nevoie să intervină cineva, dar e o grămadă de lume aici, cineva o să intervină, eu am altceva de făcut; n-o să fiu eu primul, suntem mulți și cineva o să intervină.”

Grija lubrifiază funcționarea grupului. Dacă ne pasă unii de alții, e mai greu să ne ignorăm între noi, să ne ignorăm nevoile și suferința; e mai greu să ne purtăm iresponsabil față de ceilalți membri ai grupului, dacă grupul are niște legături emoționale. Mai mult, dacă grupul are un scop comun, atunci și interesele sunt cumva aliniate și grupul reacționează dacă cineva încearcă să își evite responsabilitatea. Cu cât grupul e mai unit în jurul temei, misiunii și în jurul valorilor comune, cu atât mai puțin se produce diluția responsabilității. Cu cât e mai mult centrat pe nevoi individuale, pe obiective individuale, cu atât mai tare se produce diluția responsabilității.

Data viitoare

Despre al treilea lucru care strică felul în care funcționează grupurile, și anume tribalismul, vom vorbi în următorul episod. L-am păstrat aparte pentru că e un subiect foarte larg, care are foarte multe implicații și la nivelul organizațiilor, și la nivelul relațiilor noastre cu alți oameni, și la nivelul funcționării societății.

Nu uitați că ne puteți trimite întrebări, idei de teme de discuții și feedback sau opinii la adrian@decoder.ro sau andreea@decoder.ro.