Decoder este susținut de Impetum Group, BISM – Bucharest International School of Management și Doro-16.
[00:00:01]
Cristina Sindile: Bună seara! Bine ați venit în Stup! Ne bucurăm că sunteți aici. Eu sunt Cristina Sindile și împreună echipa mea și cu Andreea și Adrian vom fi gazdele dumneavoastră în această seară. Stupul este o poveste despre și cu antreprenori. Prin ceea ce facem, încercăm să contribuim la zona de cultură antreprenorială. De aceea, cu atât mai mult, genul acesta de discuție despre cultura organizațională trebuia să aibă loc aici, în Stup. Drept urmare, vă mulțumim că sunteți alături de noi și vă mai poftim pe aici. Îi rog acum pe Andreea și pe Adrian să continue. Mulțumesc!
[00:01:20]
Andreea Roșca: Bine ați venit! Ne bucurăm să vă vedem, ne bucurăm să fiți aici. Eu sunt Andreea Roșca. O să fiu partenera lui Adi în seara asta, pentru întrebările voastre. Ne-am întâlnit aici ca să avem o discuție despre temele din podcastul Decoder sau despre orice alte teme din zona aceasta. E prima întâlnire de întrebări și răspunsuri cu ascultătorii, și sperăm să fie câte una la finalul fiecărui sezon Decoder, respectiv după fiecare serie de 10 episoade. Am să îl las pe Adi să vorbească un pic despre ce este Decoder.
[00:02:43]
Adrian Stanciu: Decoder e un podcast nu neapărat despre management, cât despre conducerea oamenilor și a organizațiilor. El are o teză în spate – pe care am tot susținut-o în diverse forumuri, inclusiv la cursul de leadership de la MBA, pe care l-am predat mulți ani –, și anume că organizațiile moderne ar trebui să se uite mai mult înapoi decât înainte, pentru că modelul acesta clasic de management, cu care foarte mulți dintre noi operăm în continuare, e construit într-un anumit moment istoric, pentru o anumită funcționalitate, respectiv în secolul 19, pentru zorii erei industriale. Faptul că el nu mai e performant acum vine din dezvoltarea mediului. De fapt, societățile umane au rezolvat sau s-au adaptat foarte bine la acest tip de probleme pe care le avem azi, acum sute de mii de ani. Fără să fiu conservator, cred că e bine să ne uităm mai degrabă la ceea ce am făcut bine ca societate acum 200.000 de ani, înainte să ne propunem să revoluționăm felul în care funcționăm ca organizații. Nu zic că n-ar trebui revoluționat deloc, dar cred că ce ne trebuie nu sunt idei șmechere, ci o înțelegere mai bună a naturii umane și a dinamicii naturale a relațiilor dintre noi. Personal sunt foarte surprins în munca mea cu clienții, când observ cât de puțin e înțeleasă chestia asta și cât de multe lucruri de bun simț, aș zice, pe care toți clienții mei le-ar accepta dacă le-ar enunța cineva, nu sunt aplicate în felul în care conducem organizația azi.
E o conversație pe care mi-am dorit să nu o fac singur și pe care am vrut foarte mult să o fac cu Andreea, pentru că e un partener de conversație absolut excepțional. Avem un fel de sinopsis în cap, dar, de obicei, fiecare întrebare pe care o primim ne mai ridică niște întrebări, niște teme pe care promitem să le abordăm pe toate la un moment dat.
Andreea Roșca: Înainte să spunem câteva cuvinte despre cei care susțin acest podcast, am să te rog, Adi, să spui despre ce am vorbit în sezonul acesta și ce ne propunem pentru sezonul următor. Și apoi o să intrăm direct în zona de întrebări și răspunsuri.
[00:06:27]
Adrian Stanciu: În primele 10 episoade din Decoder – în ceea ce am denumit primul sezon –, am vorbit despre legătura între morală, valorile morale, și dinamica grupurilor. Prin valori morale înțelegând modul de a defini binele în interiorul unui grup: ce înseamnă binele, ce rol au liderii în a susține binele într-un grup și de ce e important, de ce e ceva ce ar trebui să ne preocupe. Am deschis acest prim sezon cu un episod despre istoria managementului, nu pentru că am vrut să plictisim prea tare lumea J, ci pentru că ni s-a părut că e important să explicăm de unde venim și noi, și toată lumea asta a managementului. Să explicăm care sunt „vacile sacre”. E o carte foarte haioasă, scrisă cu mulți ani în urmă, care spune că „din vaci sacre se fac cei mai buni burgeri”. Adică ar trebui să ne punem asumpțiile la îndoială și să vedem când s-au creat, și cum, și de către cine, și de ce așa și nu altfel. Așadar, am început prin a vorbi despre istoria managementului, iar apoi am vorbit progresiv, de-a lungul celorlalte episoade, despre rolul valorilor în construirea grupurilor. Prin colaborare, în general.
[00:09:18]
Andreea Roșca: Înainte să aflăm ce ne așteaptă în sezonul doi, aș vrea să spun câteva cuvinte despre organitățile care susțin povestea Decoder, discuțiile noastre, și care și-au pus încrederea în produsul acesta, deși el se creează pe măsură ce Adi și cu mine vorbim. Dora Surugiu Kocsolade este cea care a pus la un loc toate firele pentru ca Decoder să existe. Și Adi, și eu ne-am împotrivit cât de mult am putut J. Apoi Grupul Impetuum – Andrei și Andreea Cionca, care au zis „da” încă înainte să apucăm să spunem ce avem de gând să facem, pentru că avuseseră de-a face în multe situații cu Adi și știau cam despre ce o să vorbim. În al doilea rând, Bucharest International School of Management (BISM) – probabil că mulți dintre voi știți cursurile, poate că ați fost și studenți acolo. Susținerea venită din partea Impetuum și BISM este esențială pentru ca noi să putem să face aceste conversații pe care sperăm să le ascultați în continuare.
[00:11:08]
Adrian Stanciu: În sezonul doi o să ne apropiem ceva mai mult de dimensiunea organizațiilor, deși n-o să vorbim încă despre organizații, o să ne apropiem de discuții legate de agregarea acestor concepte, despre valori și norme morale. Mai avem câteva teme care au rămas neacoperite din sezonul unu și o să începem cu ele, dar apoi o să vorbim despre cum funcționează societățile, despre ce impact au valorile societale asupra felului în care funcționăm împreună în grupuri – câteodată este un impact neașteptat și, uneori, poate chiar paradoxal. Apoi, în funcție și de ce întrebări mai vin de la public, o să începem să vorbim despre dimensiunea credințelor personale, adică felul în care sistemul nostru de credințe ne așază în relația cu ceilalți și ne determină dominanta interacțiunilor. E un subiect care, din experiența mea de consultant, contează foarte tare. Felul în care liderii conduc depinde foarte mult de mentalul care abordează problema. De multe ori mentalul acesta e puternic încărcat de așteptări și premise, și credințe nevalide pur și simplu, dar pe care oamenii le-au adoptat în timp, prin experiență. O să vorbim despre asta într-un fel mai structurat – e în sală colega și prietena mea Iuliana de la Human Synergistics. O să folosim modelul Human Synergistics pentru asta, fiindcă e un fel structurat de a aborda problema.
[00:13:26]
Andreea Roșca: Excelent. Pregătiți-vă întrebările, asta este o seară de Q&A. Am să încep eu cu una care mi-a plăcut foarte tare, trimisă de Andrei Cioancă, și vreau să deschid cu ea seria de întrebări. Adi, despre ce subiect înveți tu acum?
[00:14:06]
Adrian Stanciu: În ultima vreme m-a preocupat felul în care luăm decizii, felul în care învățăm și suntem deschiși la informații care ne infirmă credințele. E un subiect despre care am vorbit un pic deja și o să vorbim poate mai mult în viitor. Chiar îmi propun să avem un capitol despre despre luatul deciziilor și poate îl invităm pe colegul meu Radu, care tocmai și-a luat PhD-ul în subiectul ăsta și poate să ne ajute să deslușim mai multe lucruri. Cred că e un subiect care merită abordat.
[00:15:08]
Andreea Roșca: Apropo de felul în care luăm decizii, am o întrebare de la Florin, profesor la ASE: „Ce e o decizie bună? Atunci când judecăm o decizie, o judecăm prin prisma procesului sau a rezultatului?”
[00:15:53]
Adrian Stanciu: E foarte bună întrebarea și e unul din subiectele care mă preocupă. Chiar am am pus întrebarea asta cititorilor, într-un articol scris acum ceva vreme: să se gândească la o decizie bună din trecutul lor și apoi la o decizie proastă. Apoi le-am spus că sunt dispus să pun pariu că decizia bună e una care a avut rezultate bune, iar decizia proastă e una care a avut rezultate proaste. Felul ăsta de a gândi presupune că este o relație directă între calitatea deciziei și rezultat, că nu există alt factor – dacă ai luat o decizie bună, sigur îți iese bine; dacă ai luat o decizie proastă, sigur îți iese prost. Ori nu e absolut deloc așa. Poți oricând să iei decizii bune care să iasă prost. Premisa aceasta exclude din viața noastră subiectul hazardului, care e mult mai prezent decât ne place să credem. Avem nevoia de determinism, să știm că acțiunile noastre determină rezultatul și că toată viața noastră e în mâinile noastre. Ori nu e chiar așa. Există persoane care susțin că nu-i deloc așa. Dacă citești cartea lui Robert Sapolsky, „Behave”, te înspăimânți, fiindcă el susține că nu există liber arbitru deloc. Dar, pe scurt, n-ar trebui să ne uităm doar la rezultat, ci ar trebui să ne uităm de la proces.
[00:17:16]
Andreea Roșca: Annie Duke, o fostă campioană mondială la poker, a scris în cartea sa, „Thinking in Bets”, despre „resulting” – un concept care se referă la felul în care deducem din rezultat calitatea deciziei. E foarte interesant felul în care vorbește despre calitatea deciziei folosind felul în care se iau decizii în poker, pe bază de probabilitate, și ideea că dacă există probabilitatea de 90% ca ceva să iasă, dar nu iese, faptul că n-a ieșit nu înseamnă că decizia a fost proastă, ci că s-a manifestat procentul de 10% pe care rareori îl luăm în calcul.
[00:18:16]
Adrian Stanciu: Unul din factorii care ne afectează calitatea deciziilor este că mintea noastră nu este deloc echipată să gestioneze incertitudinea. În fața incertitudinii, mintea caută o cale deterministă. Am avut un student la MBA – și vorba aia, nu-s oameni proști – care era de părere că toate probabilitățile sunt de 50%: ceva ori se întâmplă, ori nu se întâmplă. Desigur că dacă l-ai fi întrebat dacă chiar asta crede, nu credea asta, dar din felul în care trata lucrurile, asta reieșea, că pentru el era „ori laie, ori bălaie”, deci 50%. Suntem foarte puțin echipați să înțelegem hazardul, iar conceptul acesta de „resulting” e unul din fenomene. Annie Duke are o chestie foarte mișto în cartea sa, care mi s-a părut deșteaptă și e ceva ce ea făcea ca jucător de pocker – își punea întrebarea: „Ai fi dispus să pariezi?”. Lumea zice: „Eu cred că se întâmplă”. „Ok, ai fi dispus să pariezi că se întâmplă? Cât ai fi dispus să pariezi?” Că dacă pui problema în felul ăsta, începi să înțelegi că sunt și alți factori care contează în afară de determinism.
[00:19:44]
Marius Dan: Bună seara, sunt antreprenor de peste 15 ani. Este modelul american, pe care l-am importat în ultimii 20 de ani, cel mai eficient model de management?
[00:19:54]
Adrian Stanciu: Este eficiența un criteriu bun pentru un model bun de management?
[00:20:01]
Marius Dan: Devine obositor să crești astăzi. Concurența mă împinge foarte mult să cresc și mă împinge să iau decizii greșite. De cele mai multe ori, am început să și iau decizii greșite, dacă vă vine să credeți.
[00:20:12]
Adrian Stanciu: N-am mai auzit așa ceva. J N-am mai cunoscut pe nimeni care a luat decizii greșite. J
[00:20:14]
Marius Dan: Este sănătos să importăm, să traducem literatură de specialitate doar din zona de vest? N-am citit niciodată sau nu a ajuns la mine în facultate sau în astfel de interacțiuni un model chinezesc sau indian de management. De ce credeți că se întâmplă lucrurile astea?
[00:20:38]
Adrian Stanciu: Ați lucrat vreodată cu o firmă chineză sau ați avut de-a face cu vreuna? Vorbesc serios.
Marius Dan: Da.
Adrian Stanciu: Eu am avut un client chinez și n-aș mai vrea să am vreodată unul. Mă sperie faptul că există un model chinez pe lume, ca să fiu sincer. E super centrat pe eficiență, americanii sunt copii mici față de chinezi pe subiectul ăsta.
[00:21:05]
Marius Dan: Simțiți, din experiența dvs., că modelul american de business se mulează pe sistemul românesc? Mergem într-o direcție bună?
[00:21:13]
Adrian Stanciu: Mie mi se pare un pic exagerat să vorbim de modelul american. Modelul de management pe care îl aplicăm acum a fost inventat de un francez, Henri Fayol, în 1870. El e primul care a propus paradigma asta, pe care toată lumea o aplică, cu: prevedere, planificare, comandă, coordonare, control. Acum, că americanii sunt oameni deștepți și au scris cărți despre asta e altă discuție. Adică nu l-aș numi model american neapărat. E multă literatură de acolo, de foarte bună calitate. Când vor scrie și chinezii literatură bună, o să învățăm și după ea.
Marius Dan: Așa de rea a fost experiența cu chinezii?
Adrian Stanciu: Îngrozitoare. E un film-documentar foarte bun, pe care vă recomand să-l vedeți – „American Factory”, despre o firmă chinezească care a cumpărat o fabrică în America. E pe Netflix. La cursul meu de diversitate culturală de la MBA, e temă pentru acasă să se uite la acest film. Dacă cineva ar fi predat acum 20 de ani un curs de diversitate culturală la MBA – și s-au predat, evident –, ar fi vorbit despre americani care se duc în Japonia sau în China. Acum e pe dos. E despre chinezi care vin în Europa sau în America. Șocul cultural e uriaș.
[00:22:44]
Andreea Roșca: Marius, când spui de modelul american, vorbești de modelul de creștere continuă, vorbești de modelul centrat numai pe rezultat? La ce anume te referi când te întrebi care e cel mai bun?
[00:23:00]
Marius Dan: Scalare, eficientizare sunt cuvinte pe care le-am învățat recent. Tot timpul excel-ul trebuie să arate pe plus. Ăsta e un model sustenabil? Mai ales că în ultimii 10 ani ni se spune că resursele – și ale planetei, și ale noastre – sunt limitate. Cât poți să mai crești ca să te dovedești a fi un bun antreprenor sau un bun manager?
[00:23:22]
Adrian Stanciu: Creșterea de dragul creșterii este mantra celulei de cancer. Acela e singurul fenomen natural care are drept scop creșterea. Sigur că nu e bun, e clar că nu e bun, dar nu înseamnă că e american. Adică chinezii sunt mult mai obsedați de creștere decât americanii. Dacă a scăzut creșterea PIB-ului sub 6% e dramă națională, că nu mai au ce da de mâncare la un miliard și jumătate de oameni.
[00:24:06]
Indira: Bună seara! Andreea, Adi, eu am fost și la lansare la Decoder. Sunt curioasă, uitându-vă acum înapoi, de ce ați fost sceptici ideii de a face podcastul? Ce vi s-a deblocat sau demontat în acest parcurs și ce insight-uri ați avut după acest sezon de 10 episoade? E și pentru mine acum o provocare să încerc să mă uit la decizii altfel și să le analizez altfel sau să văd dacă sunt anumite blocaje. Sunt curioasă de experiența voastră personală în acest flow de decizie, la urma urmei. Mersi!
[00:24:54]
Adrian Stanciu: Eu am un foarte puternic sindrom al impostorului, și am avut tot timpul părerea că n-am nimic inteligent de spus, pentru că tot ce spun eu s-a mai spus, sunt foarte multe lucruri foarte deștepte pe lume. Nu cred nici acum că e nevoie de asta. Dar faptul că sunt oameni care ascultă mă încurajează. Ăsta a fost motivul meu de ezitare. M-am luptat tare cu Dora, dar m-a dovedit. J
[00:25:38]
Andreea Roșca: După cum constatați, Dora m-a dovedit și pe mine. J Pe mine Adi mă intimidează foarte tare – nu știu dacă i-am spus-o vreodată – și am avut sentimentul că trebuie să mă întorc la școală, să îmi cumpăr cărți, să-mi iau manuale, să îmi fac fișe, să le conspectez. Ceea ce am și făcut la primul episod, cel cu istoria managementului.
[00:26:07]
Adrian Stanciu: A venit cu vreo 15 pagini scrise.
[00:26:22]
Andreea Roșca: Da, am încercat să-i arăt că m-am pregătit. Mă rog, asta a fost reținerea mea. E adevărat că m-a speriat un pic și perspectiva asta de poveste care n-are un final pe care să poți să-l vezi, dar cel mai tare m-am temut că va trebui să fac un efort foarte mare ca să pot să țin pasul. Nu s-a adeverit. Nu înseamnă că nu trebuie să mă pregătesc, dar experiența conversațiilor este cu tot altceva decât ce am crezut eu că va fi.
[00:27:13]
Adrian Stanciu: După cum, nu știu dacă ați văzut, în poza de la ultima înregistrare, am ținut să se vadă și paharele de whiskey. Adică ne-am mai relaxat de atunci. Și cu cât e mai relaxată conversația, evident, cu atât e mai reușită. Cred eu, cel puțin. Și asta ne place. Andreea e un partener de conversație excepțional. Nu doar pentru că se pregătește, ci și pentru că pune întrebări incisive, întrebări la care, la multe dintre ele, nu m-aș fi gândit și care îmi deschid orizontul. Fără ea n-aș fi putut să fac ceva care să poată fi ascultat. M-aș fi plictisit eu pe mine înainte să vă plictisesc pe voi. Și n-ar fi ieșit nimic. Așa că facem echipă bună.
[00:28:08]
Andreea Roșca: Mulțumesc, Adi, că spui asta! Întrebări?
[00:28:24]
Gabriel Petrescu: Gabriel Petrescu sunt. Mi s-a părut foarte interesant faptul că, de la bun început, ați stabilit că veți aborda tema colaborării. De ce taman „colaborarea” din toate temele care țin de management?
Adrian Stanciu: Pentru că e legată de teza mea – o reenunț: „modelul managementului industrial e creat pentru eficiență, și principalul lui livrabil, dar și principalul lui punct slab e predictibilitatea”. Ca să poți fi eficient, trebuie să ai un parcurs previzibil. Gândiți-vă, de pildă, la stocuri. De ce ai stocuri mari într-un lanț de aprovizionare? Pentru că ceva e neprevizibil. Dacă totul e previzibil, lucrezi ca Toyota – „Just in time”. Deci eficiența cere predictibilitate. Și modelul e făcut pentru predictibilitate. Dă,asta, dar cere predictibilitate mediului. Dacă mediul devine nepredictibil, modelul crapă, pentru că e foarte rezistent la schimbare. Și atunci, întrebarea e: „Cu ce ai putea înlocui?” Iar primul nostru episod e despre de ce orașele supraviețuiesc și companiile dau faliment. Pentru că orașele sunt organizate pe filosofii radical diferite de companii și ele cresc tot timpul.
Există și aici o întrebare de sustenabilitate, e adevărat. Dar chiar și la aia e mai ușor de răspuns decât în cazul companiilor care, când cresc prea mari, colapsează. Și răspunsul e că pentru a putea crea o organizație flexibilă și agilă, principalul lucru pe care trebuie să-l faci e că trebuie să împingi puterea în jos. Adică trebuie să muți puterea de la vârf la bază, pentru că la bază se întâmplă realitatea, acolo e problema. Dacă totul e previzibil, baza poate să execute ce gândește centrul, dar dacă totul e imprevizibil, centrul nu mai are ce să execute, nu mai are ce să gândească, deci trebuie să creeze un sistem care împuternicește oameni. Asta ridică foarte multe probleme – de competență, de model de organizare a organizației –, dar, nu în ultimul rând, ridică problema unui sistem de organizare care să readucă normele de valori morale și sociale în discuție, în interiorul grupurilor, pentru că în momentul ăla sistemul nu mai poate să răspundă la tot.
Imaginați-vă o linie de asamblare: oamenii colaborează pe ea, dar nu trebuie să se cunoască – nu contează cine ești, pentru că sistemul dă colaborarea. Acum imaginați-vă o echipă auto-condusă: membrii săi trebuie să se înțeleagă între ei, să ia decizii împreună, să știe să-și rezolve conflictele, să știe să crească împreună, să știe să învețe împreună. E o paradigmă complet altfel, o paradigmă mai degrabă socială. Noi facem asta în familie, în relația cu prietenii noștri. Deci nu e ceva ce trebuie să învățăm acum. Putem să ne uităm la noi din perspectiva socială, pe care acum nu prea o băgăm în seamă în organizație. A început să mai fie băgată în seamă. Asta e toată teza din spatele întregului podcast și o să vorbim despre capitolașe din teza asta până la sfârșit.
Gabriel Petrescu: Clienții mei – și sunt convins că și clienții voștri expați, care vin în România – observă că românii nu știu să colaboreze sau, cel puțin, nu știu să colaboreze la fel ca în părțile vestice sau în alte părți. Și chestia asta-i șochează. Este un șoc, efectiv. Și colaborarea asta probabil că are de-a face și cu școala, cu modul în care creștem și învățăm să colaborăm sau nu, de pe băncile școlii. Ce am putea face noi, ca lideri, antreprenori pentru a schimba cumva – dincolo de colaborarea în companiile noastre – școala, societatea?
[00:32:37]
Adrian Stanciu: Sunt multe întrebări despre subiectul ăsta, n-aș vrea să mă bag în el. Am avut două tentative de a mă implica politic care au fost eșuat catastrofal. Nu m-aș aventura. Iuliana și colegii de la Humans Synergistic au făcut o cercetare destul de măricică și de dificilă, ale cărei rezultate le-au publicat anul trecut, către sfârșit, și sunt disponibile public pentru cine vrea. România organizațiilor a făcut foarte mare progres, pentru că noi am început prima cercetare în 2009 și asta e a treia. E cea mai vastă dintre ele și e un foarte mare progres. Nu e perfectă, dar e un foarte mare progres. Asta e mantra mea sau a noastră, și la școală, și în rest, că oamenii care conduc organizații au un impact asupra societății și că dacă reușim, fiecare dintre noi să mișcăm ceva unde putem, împreună o să mișcăm. N-o să mișcăm tot, nu o să mișcăm pe toată lumea, dar ceva se va simți. Și eu cred că se simte, adică progresul e vizibil. Eu, cel puțin, îl simt. Îl simt la clienții mei.
[00:34:39]
Cristina Mihalache: Sunt Cristina Mihalache. Mă întrebam ce valori ar trebui să se regăsească într-un management eficient?
[00:34:46]
Adrian Stanciu: Apare din nou discuția asta cu eficiența. Teza mea e că eficiența a murit ca obiectiv al managementului, nu în sensul că nu trebuie deloc, dar că a murit ca obiectiv principal al conducerii. În general, eficiența înseamnă proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse. Eficacitatea e proprietatea unui sistem de a atinge scopurile pentru care e creat. Ideal, am vrea să le avem pe amândouă, dar, în general, tind să fie un pic sau mai mult conflictuale. Agilitatea nu poate fi eficientă. În general, cere redundanță de resurse. Adică ai o echipă multidisciplinară în care oamenii pot face multe lucruri neprevăzute. Asta înseamnă că știu multe, că ai investit resurse ca ei ca să știe multe. . Asta înseamnă colaborarea dintre ei, care poate nu este foarte bine planificată, ci trebuie creată ad-hoc, când apare o problemă nouă. Acest demers creativ va consuma resurse. Organizațiile agile nu pot fi eficiente, ele nu pot să dea eficiență, dar pot să dea eficacitate, pot să dea adaptabilitate. Din perspectiva asta, cred că dacă vrem să facem organizațiile mai adaptabile, ar trebui să punem în față, în primul rând, valorile care susțin colaborarea. În podcast, noi avem teza asta, că sunt patru valori importante: încrederea, integritatea, echitatea și altruismul reciproc – grija față de ceilalți. Astea sunt la baza oricărui grup colaborativ și peste astea trebuie puse valorile care contează pentru grupul respectiv sau pentru organizația respectivă, oricare ar fi. Poate fi inovație, poate fi calitate, poate fi atenție la detalii – orice altceva e important pentru acea organizație. Așadar, în podcast am susținut ideea asta, că pentru a construi grupuri colaborative, baza sistemului e formată de aceste patru valori. Și nu e întâmplător că sunt pe lista valorilor generale ale umanității, pentru că ele au contribuit la parcursul ăsta al umanității pe care l-am avut, de la primul homosapiens până acum.
[00:37:39]
Ștefan: Numele meu este Ștefan. Mă ocup de o companie din rolul de manager de resurse umane și consider foarte mult că, dintre cele patru, încredere este foarte importantă. Aș vrea să încep să o urmăresc și în sistemul de evaluare a performanței, iar întrebarea este: „Cum? Măsurând lipsa ei?” Nu știu cum să abordez asta și m-ar interesa să văd din experiența voastră sau din discuții pe care poate eu nu le-am prins momentan, cum se poate aborda.
[00:38:22]
Adrian Stanciu: Asta e o reflectare a unui automatism de abordare a subiectului care vine din trecut. Eu nu cred că subiectele care țin de valori pot fi tratate coercitiv. Adică nu cred că pot să forțez pe cineva să fie bun și nu cred nici că poți să plătești pe cineva să fie bun – poți, dar e păcat. E precum comunismul în Elveția, dacă știi bancul ăla de la Radio Erevan: „Se poate construi comunism în Elveția? Se poate, da-i păcat”. J Așa e și cu asta. Am exemplul unui client de-ai mei, care a vrut să introducă valori în sistemul de performance management.
Ștefan: Nu e vorba de bonusare.
Adrian Stanciu: Nu, nici la ei nu era cu bonusare, era cu obiective și cineva spunea la sfârșit de an dacă ai făcut bine sau nu. Au lăsat 30% pentru valori, și, până la urmă, ce s-a întâmplat a fost că au pervertit noțiunea de valori, pentru că nu poți s-o gestionezi coercitiv. Deci subiectul moral este mai degrabă de tip „pull”, adică cineva trebuie să te atragă în spațiul moral comun, mai degrabă decât să te împingă în spațiu moral comun.
Valorile în societate se construiesc cu eroi și cu legende. Și cam așa ar trebui să facem și-n organizații. Adică trebuie să creăm un sistem de întărire care să atragă oamenii în grup, nu să-i împingă în grup. Și asta poate funcționa foarte bine, în paralel cu sistemul de întărire al obiectivelor, care e mai degrabă rațional, tranzacțional și poate funcționa pe metodele clasice. Din perspectiva asta a valorilor, cred că rolul liderilor e foarte important. Al tuturor, nu doar al celor de la vârf, ci al oricui care conduce o echipă oricât de mică. Aici iar e una din problemele destul de greu de rezolvat în organizații, și anume că valorile și, în general, cultura se cascadează prost. Dacă ai cinci niveluri de management și zici că lucrezi cu cei de la vârf, iar ei o să ducă mai departe mesajul, ei uită. Până jos, e complet altceva, n-are nicio legătură cu subiectul. Eu întâlnesc chestia asta des prin organizații în care oamenii de la baza organizației consideră că asta e o manevră șmecheră de a-i spăla pe creier și că cineva vrea să-i facă să muncească mult pe bani puțini. Dar eu, care lucrez cu ăia de la vârf care le formulează, știu că nu-i deloc așa. Oamenii chiar sunt sinceri și chiar vor chestia asta, dar problema e că e o distanță între intenție și impact, și dacă o filtrezi în cinci niveluri de management, la fiecare nivel e o distanță între intenție și impact, nu mai seamnănă deloc cu ce a fost la început. Deci trebuie lucrat cu toate nivelurile de management și cu toți liderii și trebuie introdusă această disciplină. Nu în sensul de a fi disciplinat, ci în sensul de disciplină de studiu. Să avem un model de leadership comun, adică să înțelegem conducerea într-un fel comun.
Foarte multe din capitolele astea de performance management se uită la ce obții și foarte puține se uită la ce faci. Pentru mine, faptul că liderii sunt ținuți răspunzători strict de niște numere care descriu rezultate de business mi se pare aiurea, pentru că ei nu obțin rezultatele alea cu mâna lor. Ei fac niște lucruri. Și pentru lucrurile pe care le fac, ar trebui să fie făcuți responsabili. Rezultatele ar trebui să fie o consecință a chestiei ăleia, nu scopul activități lor. Ele pot fi scopul activității cuiva, dar sigur nu al liderilor de la vârf, aceia au altceva de făcut. Una peste alta, cred că rolul liderilor e foarte important. Problema încrederii, ca și a altora din valorile societale, e că e de natura profeției autoîmplinite. Mi-am construit o lume în jurul conceptului ăstuia de alturism reciproc și una din trăsăturile esențiale e că e reflexivă, tinde să-ți dea înapoi ce pui în ea. Dacă ai un grup care stă pe lipsă de încredere – și, din păcate, asta e starea naturală în România, și, cred, că unul din motivele lipsei de colaborare –, el n-are cum să se amorseze singur. Cineva trebuie să înțeleagă și să-i scuture pe oamenii ăia un pic, să întoarcă chestia asta și, la rigoare, să-i excludă din grup pe cei care nu sunt dispuși să facă asta, pentru că altfel, problema nu face decât să se adâncească.
[00:43:30]
Andreea Roșca: Vorbim de grijă, de altruism, de încredere. Oare se pot măsura lucrurile astea într-o organizați? Adică de unde știm care-i nivelul nostru de grijă unii față de ceilalți sau de altruism?
[00:43:59]
Adrian Stanciu: Răspunsul scurt e „da”. Și măsurăm, pentru că există acest concept pe care îl numim cultură de organizație și putem măsura, fie prin metode calitative, – interviuri în adâncime, a înțelege lucrurile prin conversații –, fie prin metode cantitative. Noi folosim foarte mult metodele cantitative. Eu personal le combin pe amândouă când am o analiză de organizație, că mă ajută să înțeleg din unghiuri diferite. Dar există modelul cantitativ, pe care Human Synergistics îl promovează și cu care eu personal lucrez de foarte mulți ani și îmi place foarte tare. Acesta măsoară așteptări ale organizației de la membri, care spun foarte multe despre ce fel de relații între membri se desfășoară acolo. Are 120 de întrebări. Deci ai suficient material de studiu pentru toate lucrurile astea. Deci da, se poate.
[00:45:16]
Robert Trandafir: Sunt Robert Trandafir. În mica mea organizație, construiesc încercând să evit să fac greșeli mai degrabă, decât să încerc să fac totul perfect. Din punctul ăsta de vedere, am reușit să evoluez mult mai bine, pentru că n-am știut ce urmează, dar am știut clar că nu trebuie să aleg drumuri greșite. Cum ar arăta un top al tău al celor mai mari greșeli ale liderilor din organizație, din momentul ăsta?
[00:46:12]
Adrian Stanciu: Nu știu dacă pot să fac un top. Am tot vorbit pe parcursul podcast-ului de greșeli pe care le-am văzut la lideri. Pentru mine, principalele greșeli pe care le văd, pentru că au implicații foarte adânci, sunt cele legate de credințele, de presupunerile pe care-ți așezi gândirea. Fac o mică paranteză aici: nu poate exista schimbare organizațională, și, în general, nu poate exista design organizațional fără schimbare personală. Pentru că cu mentalul cu care ai construit-o, tot cu ăla o și schimbi; și dacă o schimbi tot cu ăla, o să iasă același lucru. E ca în bancul cu ăla care fura piese de la Tohan să-și facă bicicletă și ieșea tot mitralieră. J Trebuie să-ți schimbi mentalul tău întâi. Și, din păcate, majoritatea liderilor cu care am lucrat eu au fost pe modelul: „Avem o problemă, ăștia trebuie să se schimbe”. Și nu se întâmplă chestia asta. Dintre credințele pe care le țin în minte și care îi împiedică să construiască organizații diferite, poate cea mai limitativă e credința că progresul vine din frustrare. Adică dacă nu le dai oamenilor șuturi dorsale, nu fac nimic. Că dacă cineva e mulțumit cu sine, asta conduce la lipsă de dinamism și la lipsă de acțiune. Ori asta e în mod evident greșită, pentru că avem toți o mulțime de exemple în jurul nostru. Dar are și un parfum de adevăr, de credibilitate, pentru că dacă ai construit o organizație în care toate motivațiile le vin oamenilor din exterior, în momentul în care ridici motivațiile astea, ea se oprește și e de așteptat să se oprească. Și spui: „Uite, am încercat, nu mai pun presiune pe ei și nu mai fac nimic”. Corect. Pentru că ai scos presiunea și n-ai înlocuit-o cu nimic altceva. Dacă te uiți de ce fac oamenii ceva, o să vezi că fac ceva din niște motive anume. Chiar dacă nu-i împinge nimeni de la spate, fac ceva din niște motive. Motivele alea ar trebui susținute și întărite în organizație ca să generezi mișcare pe alte căi. Asta aș zice că e cea mai frecventă chestie. O altă chestie destul de frecventă și cu impact negativ puternic e credința că binele-i normal – „Te angajez aici să faci bine, normal. Nu te angajez să faci prost.” Ca atare, binele nu se semnalează, se semnalează doar excepțiile. Asta duce la management prin excepții și creează medii în care relația dintre oameni e mai degrabă negativă. Când cineva te cheamă să-ți spună ceva, nu-ți zice niciodată de bine, că binele e normal. Îți spune ceva de rău și asta are efecte foarte neplăcute pe termen lung. Sunt sigur că mai sunt și altele, dar pe astea le-aș pune cel mai sus în momentul ăsta.
[00:49:52]
Valentin: Bună seara! Mă numesc Valentin. În primul rând aș vrea să vă mulțumesc, să vă felicit pentru proiect, inclusiv pe sponsori. Pentru mine e foarte folositor și chiar mă bucur de fiecare episod. Eu mă descriu ca fiind un antreprenor ineficient. Vorbiți foarte mult despre sisteme, structuri, spațiu comun, binele comun și toate astea ar trebui implementate de către cineva. În general, e unul responsabil acolo care ar trebui să facă ca lucrurile astea să se întâmple. Nu vorbiți deloc, și mi-ar plăcea, și m-ar ajuta foarte mult, poate și pe alții, ce să facă respectiva persoană ca să fie mai bună? Adică el să facă pentru alții, dar pentru el în sine…. Nu mă aștept să veniți cu o rețetă gen „x” săptămâni de MBA, 4 cursuri de… Ar fi util dacă ați putea da niște mici direcții. Jack Welch are povestea aia cu cei patru „E” – să fii energic, să energizezi. Sau Bill Gates se duce și stă o săptămână, citește 100 de cărți sau câte poate. Cam asta ar fi întrebarea. Dacă puteți da niște recomandări de cum ar trebui să-și îmbunătățească skill-urile băiatul sau doamna aia care trebuie să facă să întâmple lucrurile în organizație. Mulțumesc!
[00:51:42]
Andreea Roșca: Aș zice ce am observat eu din peste 200 de interviuri pe care le-am făcut. Ce am văzut eu la oamenii care sunt buni în a crește și a îmbunătăți sistemele pe care le creează sunt câteva lucruri. Primul dintre ele este că sunt oameni care au în continuu întrebări. Și nu e ca și cum ar avea răspunsuri la întrebările alea, dar au capacitatea de a ține în minte întrebările până se întâlnesc cu un răspuns. „Cum putem face asta mai bine? Cum aș putea găsi un răspuns la nu știu ce?” Își pun în continuu întrebări. Un alt lucru pe care l-am văzut și l-am constatat vorbind cu ei este ideea de diversitate. Adică să te duci și să vorbești cu oameni care sunt în afara industriei tale, în afara cercului tău apropiat de prieteni. Să cauți tot timpul unghiuri diferite, pentru că în felul ăsta cumva îți triangulezi gândirea. În general, experții într-un anumit domeniu tind să devină o bulă de autoconfirmare. Și atunci, dacă vrei gândire proaspătă, trebuie să ieși din asta și să cauți în altă parte gândirea proaspătă. Sunt oameni curioși, sunt oameni care citesc. Educația formală presupune școală de management, cursuri executive sau lucruri de genul ăsta. Dar ideea de curiozitate, și de a ține întrebările în minte, și de a căuta continuu să ieși din zona ta de confort și din aria ta obișnuită, astea-s lucruri pe care le-am găsit.
[00:53:37]
Adrian Stanciu: Și eu aș zice asta. Aș mai adăuga puterea de a-ți pune credințele la îndoială. Oamenii care se reinventează sunt foarte rari, din experiența mea. Eu însumi, în cariera mea de manager, pentru că eram într-o perioadă din viața mea în care nu eram practic deloc dispus să îmi pun credințele la îndoială – să nu zic deloc, ci foarte puțin dispus să îmi pun credința la îndoială –, mi-a fost foarte ușor să schimb lucruri pe care le-au făcut alții și foarte greu să schimb lucru pe care le-am făcut eu. Pentru că în momentul ăla era a mea, adică nu vedeam ce altceva pot să fac, ce pot să fac mai bun. Am dat deja ce am avut mai bun din prima. Și asta pentru că nu eram capabil să-mi revizuiesc filosofia. Să poți să faci asta e o chestie rară. Dintre oamenii cu care mă întâlnesc, nu știu dacă unul din 10 e pe-aici. De-aici derivă și multe din lucrurile despre care a vorbit Andreea – curiozitatea, deschiderea, faptul că se înconjoară de oameni diferiți de ei, că găsesc valoare în persoane care le provoacă credințele și îi pun pe gânduri. Nu înseamnă că trebuie să accepți orice-ți spune cineva, dar faptul că ești dispus să asculți și să integrezi păreri care nu ți se potrivesc mi se pare o mare calitate. Asta e ceva ce am văzut, din păcate, și la unii dintre studenții mei de la MBA. La disciplinele pe care le-am predat, în loc de examen principal, e un eseu despre ce ai învățat. Adică cu ce ai rămas, ce ai învățat, ce ai putea să faci? Și, de foarte multe ori, eseurile astea au fost scrise așa: „Ideile astea-s foarte mișto”. „Mi s-a întâmplat și mie chestia astea și confirm, așa e”. „Ideile astea nu sunt bune, pentru că pentru mine nu se aplică”. Ideea e că vii acolo, și dai o grămadă de bani, și stai 2 ani ca cineva să-ți confirme că ești pe drumul cel bun și că n-ai nimic de schimbat în viață, că dacă ceva te provoacă într-un fel în care nu-ți convine, înseamnă că e prost. Și asta e straniu despre natura umană. Nu ne place să ne răzgândim, pentru că ni se pare că dacă ceva ne infirmă credințele, asta ne pune pe noi la îndoială și ne face să ne simțim prost cu noi. Capacitatea asta de a te pune singur la îndoială fără să te simți prost cu tine, să accepți că nu ești un produs finit e foarte importantă. Mai e o chestie despre care vorbim într-un episod viitor, pe care l-am înregistrat deja, că dacă întrebi oameni despre ei în urmă cu 20 de ani, o să-ți spună despre lucruri care li s-au întâmplat în viață, și pe care le-au făcut, și care s-au schimbat, și cum au evoluat în ăștia 20 de ani, dar când îi întrebi cum o să fie peste 20 de ani, îți răspund că la fel. Adică schimbările sunt toate în urmă. În viitor ne e greu să ne proiectăm, să ne gândim că vom fi o persoană diferită. Și dacă nu ești în categoria asta și ești dispus să te uiți la tine ca „work in progress”, asta e mare lucru. În rest, resurse sunt – că e MBA, că-s cărți –, dar trebuie să-ți pui credințele la îndoială.
[00:57:30]
Adriana: Sunt Adriana, am fost și studenta lui Adi. De fapt, obiectivul meu e să pun o întrebare ca să am curaj să pun o întrebare. J Glumesc. Tu spui niște lucruri foarte concentrat. De exemplu, eu lucrez în domeniul social și fac și cursuri pentru manageri de servicii sociale, iar tu vorbești despre rolul liderului într-un fel în care într-un minut poți să exprimi niște chestii foarte relevante – că prima responsabilitate a liderului este să apere binele comun, în măsura în care el nu contravine binelui individual; că a doua responsabilitate a liderului este aceea de a crea și a alimenta acest sistem legat de încredere. Și sistemul de încredere funcționează doar dacă-l alimentăm, și dacă-l alimentăm cu toții, nu putem să așteptăm să avem încredere, trebuie să o dăm. Și cele două funcționează doar dacă există și a treia, și anume echitatea. Dacă apar comportamente indezirabile sau care sunt împotriva binelui comun, trebuie acționat și ele trebuie pedepsite. Și eu cel puțin, te citesc foarte mult.
[00:58:30]
Adrian Stanciu: Măcar reduse, să nu zicem pedepsite. Nu pleca de la premisa că dacă ți se pare că cineva face ceva prost, chiar e prost, înțelegi? Pentru că asta, la rându ei, e o premisă care tinde să se confirme pe sine.
[00:58:44]
Adriana: Cred că e curajul de a nu închide ochii, asta ar fi ideea. De fapt, întrebarea mea este, în primul rând, cum ai ajuns să explici asta în 60 de secunde? Că practic nu e ceva ce găsim în cărțile de specialitate sau în discursul public, în general. Și e nevoie foarte mare de a face loc pentru astfel de discuții. De unde pornim? Sau cum citești, ce citești?
[00:59:16]
Andreea Roșca: Întrebarea este legată de cum cultivi acest skill, această capacitate de a esențializa? Asta vrei să știi?.
[00:59:30]
Adriana: Cum putem să citim mai mult despre asta? Cum ai esențializat asta cumva?
[00:59:38]
Andreea Roșca: Vrei să știi care sunt sursele?
[00:59:44]
Adriana: Și asta, da. Și cum facem? Să fie loc mai mult de discuții de genul ăsta. Sau legat de întrebarea lui, de unde pornim? Pentru că e cumva o schimbare pe care trebuie să o facem cu toții, fiecare dintre noi, ca lideri. Ce citim? Cum ne responsabilizăm? Ne trezim la 5:00?
[01:00:06]
Adrian Stanciu: Cu toată modestia de care sunt în stare, foarte mult din ce vorbim în podcastul ăsta n-am citit nicăieri. Când e ceva ce am citit undeva, spun de unde am citit și care-i sursa. Am citit multe lucruri, dar teza asta principală a podcastului și constructul logic din spate, nu l-am citit nicăieri. M-am lovit de asta și mi-am pus întrebări. Eu sunt o persoană curioasă și de când eram copil, dacă mă întâlneam cu ceva ce nu înțelegeam, nu puteam să dorm, n-aveam liniște până nu înțelegeam. Nu știu de ce. Îmi crea un sentiment de neliniște și de frustrare dacă nu înțelegeam ceva. Și am nevoie să înțeleg holistic ceva. Adică să înțeleg implicații și cum funcționează toată instalația. Probabil că asta e unul din avantajele mele: felul în care sunt construit pe dinăuntru, care mi-a permis să fac ce ziceai, să esențializez niște lucruri. Mă bucur dacă ai găsit ceva valoros în ele. Pentru că ăsta e scopul podcastului. Mi-am zis că dacă e să las ceva în urmă, aș vrea să pot să las în urmă o conversație în care să am timpul, și răgazul, și partenerul de conversație potrivit ca să pot vorbi de toate lucrurile la care m-am gândit și care mi se pare că pot adăuga ceva valoare pentru cei care le ascultă. Avem 12-13h de conversație până acum, și o să mai avem măcar de două ori încă pe atâtea. O să fie multă, multă vorbărie. J De asta, dacă găsiți ceva valoros în ea, noi nu putem decât să ne bucurăm, dar nu știu să răspund. De citit e util, nu pot să zic că nu e util, dar e la fel de util să ai experiențe diverse. Și pentru mine, faptul că am și poziția asta de consultant m-a făcut să mă confrunt cu tot felul de situații diverse. E util să-ți pui întrebări și să cauți răspunsuri la ele – unele o să ți se confirme, altele nu. N-am pretenția că am dreptate, adică s-ar putea să mă înșel, nu mă luați serios. J Dar măcar mi-am dorit să vă pun pe gânduri.
[01:02:50]
Gabriel Pavel: Sunt Gabriel Pavel. Lucrez de vreo 7 ani pentru o companie japoneză.
[01:03:08]
Adrian Stanciu: Japonezii chiar au inventat lucruri în management.
[01:03:14]
Gabriel Pavel: În ultimii 20-25 de ani, lucrând în mai multe organizații, am trecut prin foarte multe schimbări majore de organizație, anunțate, marchetate, schimbări de procese, de direcții, de viziuni, de valori. Aproape fără excepție, toate au fost eșecuri. Adică nu s-a întâmplat ceea ce s-a promis. Uitându-mă în spate, am încercat să trag o concluzie de ce sunt așa de multe eșecuri. Și una dintre concluzii a fost că în triunghiul schimbării, văzută ca un proiect în care am de gestionat scop, resurse și timp, timpul a fost întotdeauna componenta care a dat cea mai mare bătaie de cap. Și am încercat un pic să sap în direcția asta, însă am găsit destul de puțină documentație, sau cărți, sau topic, sau lucrări care să abordeze în profunzime dimensiunea timpului în ceea ce înseamnă schimbare. Pentru că am văzut de foarte multe ori și trăiesc chestia asta de zi, o subevaluare. Adică se consideră că într-un an facem asta sau în șase luni trebuie să facem asta. Începând de la clasicele implementări de sisteme de performanță, că tot s-a discutat. Toată lumea vrea într-un an, dar nu se întâmplă din motive aproape tehnice, dincolo de rezistența noastră ca indivizi. Mă interesează problema timpului ca dimensiune, pentru că vorbim de dimensiunea culturală, dimensiunea valorilor. Dimensiunea timpului este relevantă într-o discuție despre organizație?
[01:05:24]
Adrian Stanciu: Am să încerc să răspund în contextul în care ai pus întrebarea, în contextul schimbării. Am și eu un pic de experiență. Și din experiență personală, din ce am văzut pe la clienții mei, după părerea mea, principala problemă – și e principala problemă care cred că generează și experiențele tale, Gabi – este că în perioade de schimbare există acest reflex, care e reflexul din business-ul de fiecare zi. Reflexul controlului. Ce nu înțelege lumea e că în perioada de schimbare îți pierzi controlul și că ar trebui să creezi un parcurs care să plece de la premisa că pierzi controlul, nu de la premisa că faci tu ceva ca să-l ții. Când cineva spune că asta se termină în șase luni, înseamnă că și-a făcut un plan. În schimbare, planurile nu valorează nici cât hârtia pe care sunt scrise. E absurd să abordezi așa. În situații de schimbare, ar trebui să ai maximum de flexibilitate, foarte mult „trial and error learning”, să lucrezi pe grupuri mici, să extinzi experiențele bune și să le oprești pe alea proaste. Ar trebui să ai un demers foarte diferit de demersul tipic prin care livrezi ceva și care cere prevedere și planificare. Și cred că aici e una din problemele majore care dau un impact în timp. Pentru că dacă te uiți în zonele astea care au predictibilitate, de bine, de rău, lumea cam gestionează timpul. Unde nu-l gestionează bine e în proiecte, în chestii care propun chestii noi în viitor. Și acolo, părerea mea e că vine din faptul că există această iluzie a controlului. Planifici și ai impresia că realitatea va fi așa cum vrei tu. Cum zicea un prieten de-ai mei: „planul e bun ca să știi de la ce te abați”. În situații de genul ăsta, faptul că te aștepți ca planul ăla să iasă e o greșeală din capul locului. Am văzut asta de foarte multe ori și are consecințele pe care le-ai expus.
[01:07:37]
Radu: Adi, te cunosc așa cum ești acum, de câțiva ani și întrebarea este: csare e cea mai mare transformare pe care tu ai suferit-o, dacă te uiți în urmă, și de care ești mândru? Chiar contestându-ți propriile credințe.
[01:07:58]
Adrian Stanciu: Eu încerc să mă țin departe de sentimentul de mândrie, ca să fiu foarte sincer. Pentru mine, cea mai mare transformare personală a început după 2004, atunci când am avut nevoie să aduc în România un instrument de evaluare a organizațiilor. Pentru că multe ori mă loveam de chestia asta, că lucrurile nu se întâmplau așa cum clienții mei se așteptau să se întâmple și era clar că e ceva în organizație care le ține pe loc. Ei se așteptau să se întâmple diferit, dar sisteme din organizație și felul în care funcționa nu erau de fapt prea tare zguduite. Am avut nevoie de un instrument cu care să măsurăm chestia asta. Lucrasem cu instrumente de la Human Synergistics când eram la XEROX. I-am abordat și mi-au zis că prima condiție ca să le folosesc e să mă măsor pe mine. Trebuie să le simți pe tine mai întâi, înainte să le arăți altora. Am făcut o evaluare de ceva care se numește LSI – life style’s inventory. E o evaluare de credințe personale. Și chestia asta m-a șocat foarte tare. Eu nu eram foarte confortabil cu mine, dar reușisem să ajung la un echilibru, eram funcțional, eram analfabet funcțional. Instrumentul ăsta mi-a pus nu doar o oglindă, că oglinda nu m-a șocat așa de tare, cât felul în care mi-a structurat informația și mi-a arătat de unde îmi vin tensiunile și ce aș putea să fac cu ele. Asta m-a șocat foarte tare și m-a forțat cumva sau m-a îndemnat să fac ceva, să mă schimb. Și am făcut destul de mult efort atunci, pentru mine ăla a fost un moment transformațional. Cred că efortul ăsta m-a lăsat o persoană mult mai bună și pentru mine personal, adică într-o postură mult mai bună, mult mai liniștit și mai împăcat cu viața mea. Nu știam că-i așa pe partea cealaltă. Am descoperit cu surpriză și încântare că pe partea cealaltă gardul se vede mai bine. De unde mă uitam eu părea mai prost. Ăsta ar fi momentul. Îmi pare rău că s-a întâmplat târziu. Am avut 45 de ani când s-a întâmplat. Mi-aș fi dorit să fiu mai tânăr, să profit mai mult de perioada asta din viața mea.
[01:10:52]
Andreea Roșca: Am ajuns în partea cealaltă față de momentul la care a început, am ajuns la momentul la care încheiem această primă sesiune de Q&A, sperăm să vă mai vedem. Adi, dacă ar fi să încheiem o temă de reflecție, o întrebare pe care ai adresa-o tuturor, care ar fi?
[01:11:41]
Adrian Stanciu: Ca să continui în nota ultimei întrebări, aș întreba: când a fost ultima oară când ai făcut ceva pentru prima oară? Ultima oară când ai încercat să te reinventezi. Când ai pus ceva sub semnul întrebări și ai încercat să vezi din alt unghi?
[01:12:13]
Andreea Roșca: Mersi foarte mult! O întrebare bună, un reminder și pentru mine. Vă mulțumim că ați venit, că ați fost cu noi, că v-ați înscris, că ascultați. Vă rugăm să ne trimiteți întrebări și teme de discuție. Avem pagină de Facebook, pagină de LinkedIn. Decoder e pe toate platformele audio. Vă rugăm frumos, dați-l mai departe dacă e ceva ce credeți că merită dat mai departe. Vă mulțumim foarte mult!
Mențiuni în conversație
Grupul Impetuum
Bucharest International School of Management (BISM)
Mențiuni în conversație
Human Synergistics, Cultura organizaţiilor româneşti
Cărți/filme
Robert Kriegel – Sacred Cows Make the Best Burgers
Robert Sapolsky – Behave. The Biology of Humans at Our Best and Worst
Annie Duke – Thinking in Bets; Resulting
ascultă pe