Continuăm în acest nou episod discuția despre morală și etică, despre ce le încurajează și ce le defavorizează în companii și societate. În general, în companii se pune presiunea pe rezultate, astfel încât scopul – rezultatul în cazul acesta, scuză mijloacele. De multe ori, asta duce la dezvoltarea unui mediu hipercompetitiv, în care oamenii sunt încurajați și chiar apreciați când se compară cu ceilalți.

Așa se dezvoltă modele, care, în loc să fie bazate pe criterii morale, sunt bazate pe criterii de performanță. De regulă, asta duce la un model în care oamenii „taie colțuri”, în care se normalizează anormalul. Lipsa, fie și temporară, a unor valori, devine ceva de lăudat, aceasta devenind noua normă. Oamenii uită că era considerată nepotrivită cândva și se adaptează la noul context. Astfel, valorile nu mai sunt considerate importante.

Această concentrare pe termen scurt – trebuie să obțin rezultate mai repede – vine în antiteză cu sustenabilitatea. Sustenabilitatea și rezultatele pe termen lung cer un efort pe termen lung. Un exemplu mai concret: numește-mă director general la o companie și dă-mi un bonus foarte mare pentru a avea profit anul viitor, anul acesta fiind în pierdere. Pot să reușesc ușor: vând activele, dau afară un sfert din oameni și anul viitor face profit. În al doilea an, dă faliment, dar dacă eu sunt plătit și împins doar pentru anul viitor, nu-mi mai pasă ce se întâmplă în anul de după.

Ajungem așa la o provocare majoră în organizații: să poți să conduci și pe termen scurt și pe termen lung. Din păcate, vedem același lucru și în politică și în societate – ne orientăm pe termen scurt. Există și societăți care se orientează pe termen lung, cum sunt China și alte țări. Acolo, o orientare de 100 de ani poate fi comună, pe când europenii o pot considera prea îndepărtată pentru a o lua în calcul.

Exemplul personal, Adrian Stanciu: Rezultate pe termen scurt la Xerox și impactul pe termen lung

Contextul tehnologic

Între 1998 și 2001 am fost director general la Xerox. În anii ’80, Xerox vindea copiatoare, care pot fi considerate echivalentul emailului din ziua de azi. Dacă voiai să transmiți o informație, cineva o bătea la mașină, erau făcute copii și apoi trimise prin poștă unde era nevoie. Xerox avea o tehnologie foarte bună pentru copiatoare și domina piața.

Însă, o dată cu apariția internetului, modul în care informația circulă s-a modificat. Volumul de hârtii tipărite a scăzut, ceea ce a făcut să fie atacați mai puternic de competitorii precum Hewlett Packard sau Canon, care erau competitivi pe volume mai mici de tipărire. Astfel, în anii ‘90, când am ajuns eu acolo, tehnologia se muta din analogic în digital. Pentru cei care știu, a fost similar cu ce s-a întâmplat la Kodak cu aparatele de fotografiat digitale, care au schimbat paradigma tehnologică și competitivă.

Din punct de vedere tehnologic, Xerox s-au adaptat destul de bine. Organizațional, însă, mai aveau de lucru. Tehnologia nouă a adus însă cu ea și o nouă oportunitate: cea de a disrupe industria tiparului clasic cu tipar digital de înaltă calitate, dar în tiraje scurte. Iar aceasta era o zonă la care Xerox, nefiind competitivi pe volume mici, nu avea acces înainte. Problema a apărut în procesul de vânzare către tipografii. În general, sunt firme mici și mijlocii, cu un management antreprenorial. Noi trebuia să le vindem niște utilaje care erau, practic, netestate, ceea ce făcea dificilă vânzarea.

Apoi, pe echipamentele mari Xerox, vânzarea se făcea la numărul de pagini, vânzând cumva în rate echipamentele. Pentru acest tip nou de echipamente de cost mai redus aveam nevoie de un alt model, prin care vânzările, deși în continuare în rate, să fie raportate ca vânzări imediate. Echipamentele mari de dinainte apăreau în evidență treptat, în rate. Dacă am fi raportat la fel și aceste noi echipamente, s-ar fi diluat venitul pe 5-6 ani și nu am fi putut arăta la fel de clar că am generat o linie nouă de venit.

Noi linii de venit și adaptarea contractelor

Fiind o companie listată la bursă, trebuia să le arătăm investitorilor această creștere. Banii datorați de clienți puteau fi considerați garanția că suntem în creștere, care ne-ar fi ajutat să strângem alți bani de la bursă. Dar erau 2 conditții:

1. Clienții trebuiau să fie solvabili, ca să avem garanția că își pot plăti integral echipamentele și
2. Să aibă obligația să ducă până la capăt contractul – să nu se poată retrage

De reținut că asta se întâmpla în acele companii mici și mijlocii, pe care le menționam mai sus, în care ei trebuiau să se angajeze pe 5 ani să ia o tehnologie nouă și netestată. Era extrem de greu de vândut, iar singura țară din lume în care avea succes era Olanda. A devenit un exemplu, am fost la ei să vedem ce fac și părea că fac aceleași lucruri ca și noi, nu întelegeam cum funcționează la ei. Mai mult, directorul general din Olanda a fost promovat ca director al unei zone foarte mari din Europa, care includea toate țările mai mici decât Germania, inclusiv Europa de Est.

După ce a fost promovat, am primit o cerere de retur de la un client care zicea că modelul de business nu este profitabil pentru compania lor. Reprezentanții Xerox au zis că trebuie să plătească 90% din valoarea echipamentului, conform condiției 2, menționată mai sus. Însă clientul a zis că are o anexă la contract prin care clauza devine nulă.

Am fost șocați. Toată structura noastră financiară se baza pe imposibilitatea clienților de a se retrage din contract. Departamentul nostru financiar strângea bani de la bursă pe baza acestor angajamente financiare ale clienților. Angajamente care, în istoria de zeci de ani ai companiei, fuseseră foarte bine stabilite și nu dădeau greș. Dacă această premisă nu mai era validă și contractele nu mai erau solide, iar clienții puteau să renunțe la ele, se prăbușea un întreg sistem.

Ca să ne dăm seama de amploare, am luat un auditor extern ca să vedem dacă era o situație singulară sau una extinsă. Auditorul a făcut rost de copiile contractelor din Olanda și au aflat că 60% dintre contracte aveau această anexă, care anulau clauza de obligație de plată a 90% din echipament. Ceea ce e și mai grav e că directorul de vânzări din Olanda nu aducea această anexă la Xerox – copiile nu existau în evidența companiei. Din cele 2 exemplare semnate, una rămânea la client, iar cea de la Xerox era probabil ruptă și aruncată.

Fostul director general, cel care fusese promovat, i-a dat afară pe directorul de vânzări care făcuse frauda respectivă și pe directorul general de la momentul respectiv. Practic, s-a comportat ca și cum nu fusese implicat, ca și cum nu știa ce se întâmplă. Ca director general în România, lucrul acesta mi s-a părut dezgustător – nu se putea ca directorul general să nu știe ce se întâmplă în singura țară în care aveau succes vânzările. Situația a dus la cea mai mare amendă din istoria de până atunci a Security Exchange Commission, de peste 11 milioane de dolari parcă.

Un audit global pe acest tip de contracte a arătat că din aproximativ 12 miliarde de dolari în obligații de plată, cam jumătate erau scrise în așa fel încât nu garantau recuperarea datoriilor. Asta a provocat un șoc major pe bursă, din care compania nu și-a mai revenit. Toate astea într-o companie cu standarde morale declarate foarte înalte. Deși plecasem deja de la ei, am trăit această dramă prin colegii mei care au rămas acolo. Și m-am întrebat: cum a fost posibil?

Mi-am dat seama că era vorba despre ce vorbeam la început, presiunea pe rezultate. Fondatorii Xerox erau foști angajați Kodak, care se uitau cu groază cum această companie care fusese de 10 ori mai mare decât Xerox intra în disoluție, fiind amenințată de progresul tehnologic. Era o chestiune de „life and death”, presiunea era foarte mare pentru a face aceste vânzări.

Compania avea și o politică împotriva spălării de bani, a abuzului de putere și a mitei foarte clară și foarte dură. Orice director general trebuia să o semneze când prelua mandatul, inclusiv eu. În același timp, toți consideram că sectorul public e cel mai important client dintr-o țară, iar noi încercam să explicăm că în România anilor ’90, va fi greu să ne descurcăm cu aceste limitări. Răspunsul era „găsește o variantă”, pentru că presiunea era în continuare acolo. Din păcate, soluția era să închizi ochii și să mandatezi pe cineva care să nu respecte politica și să te prefaci că nu vezi ce fac. Astfel, ceva ce era anormal, conform politicii, devenea noul normal. Puțini oameni pot rezista în acest mediu.

Exemplul personal, Andreea Roșca: Disonanța dintre discurs și realitate 

Am lucrat în grupul Realitatea, care a fost fondat de Sorin Ovidiu Vântu. Unul din lucrurile importante pe care le-am înțeles târziu este că Vântu nu avea mentalitate de antreprenor. Mi-am dat seama de asta studiind multe companii antreprenoriale. În loc să fie orientat pe termen lung, conform discursului său, faptele arătau orientarea pe termen scurt.

Am văzut situații în care manageri erau schimbați peste noapte pentru că altcineva a adus un contract nou sau a avut o performanță mai bună. Părea că acea persoană are abilități mai bune de management din cauza concentrării pe termen scurt, nu exista o evaluare sau criterii pentru asta. Reacția mea inițială a fost una de șoc.

Veneam dintr-o organizație elvețiană, Grupul Ringier, unde era clară ordinea priorităților și se respectau promisiunile făcute. Una dintre valorile pe care le avea grupul era că cititorii primează vânzărilor. Adică dacă ai de ales între interesul publicului și vânzarea, alegi cititorul. Experiența mea era diferită și faptul că la Realitatea puteai găsi pe altcineva în locul tău, fără niște criterii bine stabilite, m-a făcut să mă tem. Neavând criteriile de performanță bine stabilite, am început să mă gândesc că greșesc eu.

Presiunea de a livra rezultate ne făcuse să prioritizăm nevoile clienților de advertising în fața cititorilor sau filozofia produsului. Asta m-a făcut să îmi pun sub semnul întrebării prioritățile pe baza cărora iau decizii. Am simțit că mă adaptez, mai întâi încet și apoi foarte bursc, la acest nou normal. Mesajele repetate pe care le auzeai, chiar dacă în primă fază nu erai ok cu ele, te făceau, până la urmă, să iei în calcul și alte variante. Variante care nu erau în concordanță cu valorile tale, dar care te făceau să te gândești că nu e cazul să fii rigid, că există o cauză nobilă și pe partea cealaltă.

Mai exact, așa a funcționat această adaptare treptată la mine: prima oară, am acceptat să mă întâlnesc cu o organizație care avea o nepotrivire cu politica noastră editorială. Apoi, mă gândeam că ne-ar prinde bine banii. Pasul următor era că schițam o argumentație prin care acomodam nevoile celuilalt. Așa mă trezeam că vând ideea, care ne abătea de la direcțiile noastre principale, din dorința de a urmări rezultatele pe termen scurt.  

A fost nevoie de un șoc mare ca să plec, de o situație în care salariile erau neplătite de mai multe luni și responsabilitatea era pusă pe mine, deși controlul meu era de 10%. Abia atunci, după 5 ani, am ales să plec.

Exemplul personal, Adrian Stanciu: Puterea oferită și cum o percepem diferit

Eram director de vânzări pe o divizie a companiei în toate țările din Europa de Est. Divizia a fost înființată cu mine, eu am fost primul ei director. Ceilalți oameni de vânzări îmi raportau mie, nu directorilor generali din țările lor, ceea ce era conceput ca să am eu putere.

Am fost să vizitez oamenii din alte țări, iar în Ungaria, persoana de acolo era destul de nemulțumită și voia să plece, dar avea încredere că venirea mea va schimba lucrurile. L-am întrebat ce îl nemulțumește și a zis că nu are putere. M-a surprins asta, mi se părea ca în organizație e destul de multă putere alocată către executiv, dar această persoană mi-a zis că nu știe care sunt limitele de autoritate.

Am fost surprins să văd cât de diferit percepeam lucrurile. Pentru mine, dacă cineva nu ți-a dat limite, însemna că nu ai. Pentru el, însemna că totul e o limită. Având perspective așa diferite, ne-a fost imposibil să lucrăm împreună și a trebuit să îl dau afară. Mi-a luat 6 luni să înțeleg că paradigma mea nu era și cea a organizației. Că organizația era centrată pe control, deci dacă șeful nu ți-a zis care e perimetrul de acțiune, înseamnă că nu ai deloc putere și trebuie să validezi fiecare pas.

Să validez fiecare pas era complet împotriva naturii mele, ceea ce mă făcea să fiu mereu frustrat și nervos în întâlnirile de management. Până când, după vreo 2 ani, am ieșit calm dintr-o întâlnire, gândindu-mă că lucrurile s-au schimbat. În realitate, mi-am dat seama apoi că doar mă acomodasem la acest nou normal, întâlnirea fusese la fel ca cele anterioare. A fost o realizare care m-a speriat. Eram aproape de 40 de ani și mi-am dat seama că dacă sistemul m-a tras înăuntru în 2 ani, o să fiu transformat într-o direcție care nu mi se potrivește.

Concluzii

Prin aceste exemple personale, vrem să întărim că nu suntem excepții, nici noi nu facem față în orice context. Nu spunem că nimeni nu rezistă, dar este greu să îți păstrezi valorile într-un context care te pune la încercare în mod repetat.

Dacă te întrebi cum rămân organizațiile în contexte disfuncționale sau neetice, răspunsul e ce ziceam și mai sus: contextul devine stabil, anormalul devine noul normal. Cei care nu se pot adapta, pleacă, iar cei care rămân, se obișnuiesc și rezistă.

În episodul următor, vom vorbi despre universalitatea moralei: avem aceleași 6 valori universale, pozitive, însă fiecare dintre noi are o ierarhie diferită.

Până atunci, nu uitați că ne puteți trimite întrebări, idei de teme de discuții și feedback sau opinii la adrian@decoder.ro sau andreea@decoder.ro.