Adrian Stanciu: Teza noastră în podcast este că organizațiile moderne au nevoie să conducă mult mai mult prin valori decât prin reguli, spre deosebire de organizațiile tradiționale, cele cu care a început era industrială, care foloseau metode ce continuă în bună parte până acum. Din experiența noastră comună, știu că e o idee pe care o împărtășești și că, pentru voi, în Regina Maria, valorile contează foarte mult și le folosiți în felul în care vă raportați la activitate. Ce loc ocupă valorile în viața organizației voastre? De ce și cum le folosiți? Ce faceți cu ele?

Fady Chreih: Cred că lucrurile pornesc de la premisa faptului că noi am crescut foarte mult ca număr de angajați. Ca să vă faceți o imagine, în 2010, când am venit în companie, cred că eram câteva sute de persoane. În 2013, când am devenit CEO-ul organizației, eram până în 1.000 de oameni, iar acum suntem peste 8.500 de oameni, în 10 ani.

Ca atare una din preocupările mele și ale echipei a fost cum creștem organic și prin achiziții. Cum putem să creștem atât de repede într-un domeniu al serviciilor medicale în care relația cu pacientul, cu clienții, cu diferiți stakeholderi – fie că vorbim de stat sau de alte organizații – este făcută de oameni? Nu vindem un produs, nu suntem o fabrică ca să scalăm. Scalăm prin oameni.

Ne-am dat seama destul de devreme că este foarte multă nevoie de descentralizarea unor decizii și că modelul vechi, în care sediul central este cel de la care „se dă lumina” în toată țara, n-are cum să funcționeze atunci când îți dorești să rămâi agil, să ai decizii locale sau regionale pe care pot să le ia managerii din rețea.

Și atunci, toată filosofia noastră s-a bazat și se bazează pe faptul că avem niște manageri care trăiesc valorile noastre. Acești manageri sigur că au obiective, au principii, au diferite ghiduri referitor la cum se fac lucrurile în rețea, dar ei trebuie să ajungă la un obiectiv pe care îl setăm împreună. De cele mai multe ori nu le spunem cum s-ajungă la acel obiectiv și asta înseamnă foarte mult.

Managerii noștri sunt sursa contextului și nu sclavii contextului. Cred că asta este cel mai important, apropo de diferențele noastre culturale față de alte organizații. Noi dăm diferite ustensile managerilor noștri, ustensile pe care le considerăm extrem de importante – despre cum poți să iei decizii și ce fel de decizii trebuie să iei, apropo de valori și ce înseamnă ele – dar îi lăsăm pe ei să ia cele mai bune decizii. Avem această agilitate.

De ce e asta important? Pentru că noi am fost pionieri și suntem încă pionieri pe foarte multe categorii din ceea ce facem în domeniul nostru, ceea ce înseamnă că nu știm dacă e bine sau nu e bine ce facem, dacă am luat decizia corectă. Poate un lucru care merge excelent la Constanța s-ar putea să nu funcționeze la Bacău sau în vestul țării.

Asta înseamnă că avem nevoie de feedback la lucrurile pe care le facem. Acest feedback poate veni doar dacă managerii sunt nu doar alături de noi, ci și participă activ la ce decizii se iau. Sigur, se pune întrebarea cum facem asta la sute de manageri – avem peste 600 în momentul de față, iar nivelul de autonomie este diferențiat în funcție de senioritatea, cunoștințele și anii pe care i-a petrecut acel manager alături de noi.

Autonomia devine din ce în ce mai largă în momentul în care încrederea între noi e din ce în ce mai mare și mai veche. Asta a fost soluția pe care am găsit-o – nu este legată doar de funcție, ci este legată și de funcție, și de om. Avem un „Chart of authority”, o hartă cu cine, ce are voie să facă în organizație, dar ea este adaptată și individualizată în funcție de persoana care ocupă poziția respectivă, tocmai pentru că aceasta își câștigă anumite drepturi în organizația noastră.

Această autonomie este o extraordinară sursă de energie și de valoare pentru oamenii noștri. Rata de retenție pe aceste funcții este extraordinar de mare. Problema e că e prea bună. Avem colegi care sunt pe aceeași funcție de foarte mulți ani. Dar am reușit până acum să creștem oameni foarte valoroși pe funcțiile respective. Tot aud repetându-se: „faptul că sunt întrebat, că particip la decizii, că pot să iau eu decizia fără să întreb pe cineva de la București sau din altă parte contează extraordinar de mult”.

Partea dureroasă este că trebuie să negociezi lucrurile acestea. Sunt foarte mulți colegi, în special în Head Office, care nu prea înțeleg, mai ales dacă vin din alte companii, din multinaționale. Cum adică să stau eu să explic cuiva de ce trebuie să facem anumite lucruri? Nu! Le-am hotărât, am decis, toată lumea trebuie să facă ce am zis noi.

E o tensiune în această situație, care până acum m-a frustrat, dar de câțiva ani o accept și cred că e o tensiune care creează valoare. În felul acesta îi obligăm oarecum să existe comunicare și colaborare în organizație. Mai mult decât atât, s-ar putea să tragem concluzia după ce stăm de vorbă cu 5, 6, 7 oameni, că trebuie să ajustăm un pic o decizie la al cărei impact în o anumită categorie nu ne-am gândit.

Încercăm să ne păstrăm această flexibilitate cognitivă, să avem această mentalitate de învățare continuă – e una din valorile noastre – și în deciziile pe care le luăm. Nu e ușor, e foarte complicat, pentru că trebuie să găsești echilibrul între a păstra agilitatea și nevoia de direcție și de direcționare când ai de a face cu 8.000 de oameni și sute de locații.

back to top

Andreea Roșca: Ai spus că există niște principii la baza acestei autonomii. Poți să dai un exemplu sau două de principii care sunt nenegociabile apropo de felul în care oamenii iau decizii autonom?

Fady Chreih: Apropo de valori, n-o să vedeți niciodată valorile scrise pe ceva la noi, dar petrecem foarte mult timp în inducție. În momentul în care intră în Regina Maria petrecem foarte mult timp ca oamenii să înțeleagă care sunt valorile noastre și cum se declină ele. De exemplu, ce înseamnă integritatea ca valoare. Avem exemple în care redăm foarte clar cazuri concrete de integritate.

Ne spunea chiar Adi, într-o întâlnire cu directorii noștri, că integritatea apare în momentul în care trebuie să iei o decizie dificilă. Atunci dai dovadă sau nu de integritate. Și exemplificăm cu niște cazuri care sunt foarte dilematice, dar care n-ar trebui să fie așa dacă integritatea este foarte puternică ca valoare în organizație și în tine.

De exemplu, să pierzi o licitație pentru că știi că nici competiția nu face niște lucruri, dar tu nu poți să spui în caietul de sarcini că le faci pentru că nu le faci. Și totuși te frustrezi al naibii de mult la nivel local fiindcă competitorul sau cei doi competitori spun că ei au lucrurile acelea și le fac, deși știi sigur că nu le fac.

E foarte greu să strângi din dinți și să zici: „No way, n-o să facem asta niciodată în Regina Maria și dacă e să pierdem 500.000 euro venituri pe an, asta e, le pierdem pentru că în timp, oamenii o să realizeze că și livrăm ceea ce promitem. Nu putem folosi jumătăți de măsură”.

Andreea Roșca: Acesta este cadrul în care ei iau decizii.

Fady Chreih: Da. Mai mult decât atât. La început de an agreăm niște obiective financiare, de volume de pacienți, de calitate a serviciilor. 30% din evaluarea anuală a tuturor directorilor sau 40% pentru middle manageri este evaluarea pe baza valorilor. Asta a schimbat foarte mult organizația. Evaluăm cum s-au comportat din perspectiva valorilor rețelei, față de angajați, de pacienți, de instituițiile statului.

Există niște fraze foarte clare și coerente, despre cum poți să te uiți și să te raportezi la un anumit lucru. Nu evaluezi valorile, fiindcă nu poți să zici „ești mai mult sau mai puțin integru”, dar împingi conversația astfel încât să ai această discuție. Am avut probleme cu colegi care spuneau: „Dar mi-am atins rezultatul, care e problema?” „Da, dar ai călcat peste 10 cadavre, peste 20 de angajați ca să ajungi la obiectivul respectiv. Nu, așa vrem să te comporți”.

back to top

Andreea Roșca: Începusei să spui cum faci să iei feedback de la 600 de manageri. Cum faci? La modul foarte practic.

Fady Chreih: Avem un Engagement survey. O dată pe an adresăm întregii organizații un set de întrebări care ne preocupă. Lăsăm deschis, să ne răspundă ei la ce vor. Avem mii de oameni care răspund – anul trecut au fost aproximativ 6.000, un număr semnificativ. La nivel de manageri și directori, rata de completare este de peste 90%.

Avem layer-ul de management separat pentru întrebări specifice – ce am putea face mai bine? –și avem un feedback loop prin care mergem după aceea către organizație și spunem: „Mulțumim foarte mult că ne-ați răspuns! Acestea sunt următoarele trei lucruri la care vom lucra anul acesta pe baza a ceea ce voi ne-ați spus”. Asta a creat tracțiune, fiindcă oamenii au zis: „Ăștia nu numai că citesc, dar fac și proiecte pe baza a ceea ce a ieșit”.

Avem o adresă de email la care poți să scrii anonim legat de diferite lucruri, de valori care nu sunt respectate în organizație, un whistleblower pe anumite zone. Avem niște reuniuni cu managerii noștri, fie regionale, fie naționale, în care vorbim foarte mult cu un anumit set de nivel de directori, despre cum facem lucrurile în Regina Maria.

Avem alte întâlniri în care încercăm să ne aliniem mai bine între noi, pentru că suntem un grup variat de oameni cu interese variate în organizație. Petrecem câteva zile pe an în care încercăm să ne aliniem. Și încercăm să lăsăm o atmosferă și o cultură cât mai deschise în care să fim abordabili. Nu numai eu, ci toți colegii noștri să fie abordabili de către colegii din organizație.

back to top

Adrian Stanciu: Sunteți 8000 de oameni și unde te duci prin țară, regăsești peste tot marca Regina Maria. Cum faceți ca eu, utilizator al serviciilor voastre, să nu simt că sunt în 10 unități diferite, dacă le dai atât de multă autonomie managerilor?

Fady Chreih: Contează foarte mult procesele pe care le pui in place, infrastructura: ce sisteme IT, ce procese interne și ce reguli legate de sisteme folosești. Acestea vor genera foarte mult disciplina operațională și execuțională la nivel celor 200 de locații pe care le avem. Dau un simplu exemplu care a revoluționat, zic eu, nivelul de calitate din Regina Maria: faptul că am introdus recenziile medicilor acum câțiva ani.

Am spus: „De ce numai medicii pot să vorbească despre alți medici? Hai să introducem recenzii, cum avem pe booking, cum avem la Uber, pentru ca pacienții să poată să dea un scor de la 1å la 10 relației cu medicul nostru”. Avem în momentul de față 3.400 de medici activi în rețea și indiferent cât de buni suntem ca manageri, nu știm dacă toți sunt foarte buni.

Atunci când ai o problemă medicală, și mai ales când problema ta medicală e gravă, vrei să mergi la cel mai bun medic, nu la unul average. Am zis: „Hai să întrebăm și pacienții”. Am făcut acest lucru acum mulți ani. Nu știam decât eu și două colege din departamentul de marketing. Rezultate sunt foarte vizibile acum, dar în primul an înainte de lansarea oficială am colectat informația aceasta fără să spunem nimănui.

Sunt recenzii verificate, primești mail-ul doar după ce ai fost la acel medic. Nu poți tu, Andreea, să completezi un o recenzie despre un medic dacă nu ai primit un email care ne arată că ai fost la acel medic, deci e e corectă recenzia ta.

Avem un comitet medical consultativ în Regina Maria, un Advisory Board medical. M-am dus și le-am zis că un an de zile am colectat recenzii despre medici de la pacienți și aveam în jur de 1.500 de recenzii colectate. Am vrea să le introducem pe site, când pacientul își face programarea, oricând, să poată vedea în dreptul medicului și acest scor. A ieșit un iureș.

Advisory Board–ul nostru este format din cei mai cunoscuți medici, chirurgi de obicei, din spitalele noastre, plus radiologie, plus alte zone. Jumătate sau trei sferturi din ei sunt profesori, oameni cu un nivel de cunoaștere și o experiență fabuloase.

Bineînțeles că au început cu clișeele: „Pacienții nu știu să evalueze medicii. Cum să evalueze pacienții competențele noastre medicale? Doar dacă o să fii drăguț și amabil cu el, dar poate ești incompetent ca medic, iar atunci o să primească note numai incompetenți ș.a.m.d”. Am zis: „By the way, am și notele voastre. Vreți să le vedeți?” Au fost de acord. Scala e de la 1 la 10 și toți cei de la masă aveau peste 9,5. Au zis: „Foarte bun proiectul, se aprobă”. J

S-a aprobat proiectul și l-am lansat. La lansare, câțiva zeci de medici mi-au cerut demisia, au zis că sunt un incompetent. Am avut medici care au plecat, zicând că sunt cel mai incompetent CEO pe care l-au văzut vreodată. Trei dintre ei au scris acționarului meu la Londra că distrug compania și că e înfiorător ce fac. Au scris pe mail, direct investitorului nostru, că am lansat această idioțenie de recenzii.

Fast-forward azi, pentru noi este un tool extraordinar pentru a vedea dacă medicii trebuie să rămână în rețea sau nu. Ne uităm la feedback-ul pacienților și e un criteriu obiectiv de calitate și pentru noi. Pentru niciun manager n-au fost o surpriză medicii care s-au situat la 7,6 sau la 7,2. Peste 90% din medicii pe care îi avem sunt peste 8,50, peste 9. Notele sunt foarte bune.

Dar bineînțeles că am avut medici și cu 7,2, de exemplu. Noi, cei din head office, sunam în orașul respectiv și întrebam managerul cum e medicul respectiv. Ni se spunea că nu prea vine, întârzie, fușărește consultația. „Ok, out din Regina Maria, dacă și voi știți asta despre acel medic”.

Sunt alți medici extrem de competenți, dar care poate au nevoie să fie ajutați în relația de comunicare cu pacientul. Acolo avem un alt mecanism de ajustare și un alt mecanism de workout. Dar e greu, apropo de schimbare culturală pe sisteme și procese, nu e nimic „fluffy”.

Multă lume crede că dacă e cultură, trebuie să facem niște workshop-uri și niște team- billdinguri, să ne luăm de mână și să facem niște lucruri. Nu e despre asta. Cultura organizațională nu se creează așa.

Am ajuns la concluzia că e foarte mult despre procese și sisteme, despre cum desenezi sistemele acestea, cum desenezi autoritatea, regulile legate de cine și cum să ia decizia. Pe partea juridică, de exemplu, avem o infrastructură cu cine, ce are voie să aprobe, câtă libertate dai în stânga sau în dreapta, cât de mult centralizezi versus cât de mult descentralizezi și pe ce criterii.

Adrian Stanciu: Și eu am mulți clienți care consideră că trebuie să le vorbești oamenilor ca să crești o cultură. Trebuie să le vorbești oamenilor ca să înțeleagă ce vrei de la ei, dar realitatea se creează cu mecanisme și cu instituții. Și instituțiile trebuie aliniate la valorile culturale pe care vrei să le susții, nu vorbele, că vorbele zboară.

Fady Chreih: Aici e tensiunea pe care o avem: cât de mult aliniezi și centralizezi – cumva oamenii trebuie să fie ca în armată – și cât de mult spui: „Pe subiectele acestea e autonomie”. N-am ajuns la perfecțiune. Avem încă certuri între noi. Sunt colegi care vor să centralizăm pentru că s-au săturat să le explice colegilor tot felul de lucruri, și sunt alți colegi care spun: „Mă sufoci, vreau mai multă autonomie”.

Încercăm să facem acest balans foarte fin, care creează tensiune în organizație. Dar, repet, am învățat să o îmbrățișez și să zic că e o tensiune bună. Dacă avem argumente și poziții despre cum ar trebui să arate organizația, deja e o conversație foarte bună față de a-mi impune cineva să fac ceva.

back to top

Andreea Roșca: Când vorbiți de decizii, pe cine invitați la masă în principiu? Cine e parte din conversație? Chiar dacă tensiunea este valoroasă, cineva la un moment dat trebuie să ia o decizie. Cum ajungeți la o decizie? Cine ia decizia? Dacă te poți gândi la un exemplu sau la o ilustrare scurtă.

Fady Chreih: Vorbim despre deciziile strategice, fiindcă la masa la care mă aflu eu de obicei se iau decizii importante, strategice pentru organizație. Am avut șansa să merg la Stanford, unde era invitat președintele consiliului de administrație de la Apple, care a povestit cum a fost să lucreze cu Steve Jobs.

A povestit cu bune și cu rele, și despre lucrurile mai nasoale, apropo de cât de încăpățânat era Steve Jobs. Spunea că e foarte clar pentru nivelul de CEO că într-o ședință de strategie trebuie să te asiguri că asculți toate opiniile din sală, absolut pe toată lumea – unii sunt introverți, alții extroverți, vor să vorbească, să-și impună ideile –, dar decizia e la tine.

Nu poți să externalizezi decizia, pentru că decizia îți aparține, tu porți responsabilitatea poziției, a funcției pe care o ai. Sunt foarte conștient, chiar dacă ideea nu e a mea, chiar dacă propunerea nu este a mea, decizia sunt conștient că este a mea. Chiar dacă, să zicem, suntem într-o ședință și tu ai venit cu propunerea despre cum ar trebui să arate lucrurile și eu o îmbrățișez, ea devine a noastră.

Jeff Bezos spunea ceva care nouă ne-a plăcut foarte mult. Într-una din scrisorile lui către management, povestea despre „disagree and commit” – putem în ședință să nu fim de acord, să ne certăm între noi, să țipăm, dar în momentul în care s-a luat decizia, toată lumea trebuie să aibă angajament pe decizia luată.

Andreea Roșca: De la cine luați feedback? Cine e în sală când luați o decizie?

Fady Chreih: Aș zice că implicăm stakeholderi care sunt afectați de acea decizie. Dacă e o decizie legată de spitale, de exemplu, stăm de vorbă cu directorii de pe spitale, plus cei care sunt afectați de pe zona de spitale – divizia de imagistică, divizia de laborator, colegii din comercial.

Se spune despre mine că sunt prea participativ. Colegii mei îmi dau feedback că sunt prea împăciuitor și că petrec prea mult timp să aliniez colegii, că ar trebui să fiu mai dur, să dau cu pumnul în masă. Nu știu dacă fac bine sau rău, dar aș spune că implicăm destul de multă lume tocmai pentru că vrem să-și asume decizia pe care o luăm ca organizație.

back to top

Adrian Stanciu: Compania voastră și industria în care lucrați cred că are cel mai complex sistem de stakeholderi pe care l-am văzut eu la o companie. Referindu-ne la relația cu acționarii, aveți de foarte multă vreme acționari care sunt fonduri de investiții, despre care opinia publică crede că sunt orientați pe obiective financiare și cam atât. Ori voi lucrați într-un domeniu legat de sănătatea oamenilor. În general publicul vede aici un conflict: vă duceți după bani sau vreți să faceți oameni sănătoși? Cum îl rezolvați?

Fady Chreih: Am avut șansa să lucrez pentru două fonduri de investiții foarte mari, europene, extrem de înțelepte, aș putea spune. Fondurile de investiții care intră în sănătate știu că trebuie să stea între minimum 5 și 7 ani în organizație. Nu sunt fonduri de investiții care, cum se întâmplă în alte sectoare, intră pentru 3 ani sau 4 ani, orizontul în sănătate e mai mare.

E o falsă idee că fondurile de investiții au doar obiective financiare, pentru că știm cu toții că obiectivele sau rezultatele financiare, de fapt, sunt o consecință a ceea ce faci. Conversația pe care o avem și pe care am avut-o și înainte de a fi achiziționați de al doilea fond – care astăzi e alături de noi de 7 ani de zile – se petrece foarte mult pe strategia Rețelei de Sănătate Regina Maria.

30% din timpul dedicat conversației a fost despre aspectele financiare și 70% despre cine e echipa, ce executăm, care e strategia, care sunt planurile pe 10 ani, pe 15 ani, cum arată viziunea, ce vrem să obținem, cum ne poziționăm în piață – întrebări foarte coerente pentru sănătatea unei organizații.

Eu sunt extrem de fericit că am un fond de investiții și un consiliu de administrație în care conversația la masă e foarte strategică: Ce se întâmplă în România? Ce se întâmplă cu Regina Maria? Cu sectorul de sănătate? Cu politicile macroeconomice? Discutăm foarte multă strategie și foarte puțină tactică – spre deloc, aș zice –, pentru că eu consider că asta e responsabilitatea mea.

Sigur, mi-am și câștigat-o, în sensul că am livrat în fiecare an ceea ce am promis din punct de vedere financiar. Am livrat ceea ce am agreat, apropo de cum ar trebui să arate obiectivele pe 5 sau 6 ani ale rețelei. Lucrăm cu bugete flexibile. Nu lucrăm cum se lucra înainte când se făcea un plan pe 5 ani și trebuia să ne ținem de planul acela indiferent de situație. Ar fi fost imposibil în pandemie, de exemplu.

Lucrăm pe un obiectiv strategic, despre cum ar trebui să arate rețeaua peste 5 ani – acum îl avem făcut până în 2026 – și știm cam ce vrem să facem în fiecare an. Dar există, bineînțeles, o ajustare în funcție de ce se întâmplă în piață și de cum ne merge nouă. De obicei, se ajustează în sus. Dacă nu se ajustează în sus, vorbim despre cum facem să ajungem la planul respectiv.

Am investit 100% din profiturile făcute în infrastructură. În toți anii aceștia de când lucrez eu – sunt de 10 ani CEO – ambele fonduri de investiții n-au luat dividende, totul a fost în reinvestit în Rețeaua de Sănătate Regina Maria. Suntem extrem de aliniați pe poziționarea rețelei ca fiind liderul de piață în calitatea și siguranța actului medical.

Ca să păstrezi această poziționare – pe care noi o avem – și să te distanțezi de competitori, trebuie să investești într-un nivel de calitate ridicat și să fii în zona premium. Asta înseamnă că trebuie să investești în educație, în training, în recrutare, în echipamente. Conversația pe care o avem este despre cum alocăm banii și unde îi alocăm mai mult: pe laborator, pe spitale, pe policlinici? Cum se schimbă Regina Maria?

Dacă ne uităm 10 ani în spate, divizia de spitale pentru noi era sub 20% ca importanță. După 10 ani, și deloc întâmplător, am investit foarte mult în zona acesta. Avem cel mai mare număr de spitale din privat. Spitalele înseamnă peste 40% din veniturile noastre în momentul de față. Este nevoie de o investiție coerentă de-a lungul anilor, în care trebuie să explici de ce investești foarte mulți bani, dar care îți vor aduce anumite beneficii într-un arc de timp.

Tensiunea se rezolvă cu o coerență strategică, cu coerența de a explica de ce facem anumite lucruri și cu o coerență financiară. Am un background financiar și pot să explic cum o anumită strategie are un impact financiar, care e impactul pe care îl estimăm și care va fi profitabilitatea pe care o estimăm. Cam așa am rezolvat această tensiune cu fondurile de investiții.

E o falsă idee pe care am văzut-o în România și poate un pic în Ungaria. Nu prea am văzut-o în Franța, de exemplu – dau exemplu Franța, fiindcă e o țară extrem de socialistă. Sunt foarte multe fonduri de investiții în sănătate. În Germania, primii trei jucători mari sunt fonduri de investiții. Sunt multe și în Franța. Dar sunt fonduri de investiții foarte mari și foarte grele ca importanță a stakeholderilor financiari, care înțeleg această nevoie de a avea o strategie extrem de coerentă pe 7-10 ani, extrem de benefică.

Mai face ceva un fond de investiții, spre deosebire de alte companii, cu alți acționari: nu e loc de bullshit în conversațiile de bord. Valoarea pe care se construiește, de transparență și încredere, e foarte importantă în relația cu fondul de investiții. Asta e o diferență între cei care rezistă și cei care nu rezistă cu fonduri de investiții. Nefiind în România sau nefiind la butoane, acestea au nevoie să aibă încredere în ce se întâmplă.

Încrederea aceasta eu, cel puțin, am aplicat-o din ziua întâi, legată de transparență: ce merge prost, ce nu merge bine. Ăsta e highlight-ul, vorbesc foarte mult despre aceste aspecte. Sigur că vorbesc și despre ce merge bine. Sunt oameni extrem de inteligenți, care știu să citească financiar mai bine decât oricine. Pot să vadă ce merge și ce nu merge în organizație doar din ce citesc financiar.

Faptul că deja ai venit și ai vorbit în prezentările tale despre ce problemele sunt, ce nu merge creează foarte multă încredere și transparență. Nu merge bullshit-ul despre cum e România mai specială decât alte țări sau să dăm vina pe alții. Am observat asta în foarte multe organizații sau la alți oameni cu care am stat de vorbă, că neexistând bullshit presiunea e foarte mare.

Ciclul de a lua decizii e foarte scurt, foarte rapid. Și atunci, se creează foarte multă valoare adăugată pentru organizații. Sunt obișnuit să se ia decizii grele, dificile, repede. E foarte multă viteză, nu există șapte comitete care să ia o decizie, ca la companiile care au foarte multe sedii regionale, head office-uri europene ș.a.m.d. Libertatea, autonomia pe care le am – am spus-o de foarte multe ori – mă fac să mă simt un antreprenor cu foarte mult autonomie.

back to top

Andreea Roșca: În momentul în care te miști cu asemenea viteză și când ai libertatea de a schimba lucrurile pe parcurs, pot apărea derapaje, ideea de inovație presupune multă încercare. Cum tratați erorile, greșelile, eșecurile?

Fady Chreih: Să dau un exemplu. Am vrut să cumpărăm ambulanțe, să intrăm pe zona de ambulanțe. Ne-am zis că nu știm nimic despre business-ul de ambulanțe, pentru că e un business de logistică mai mult decât e un business medical. Ce știm noi despre business-ul de logistică? Nimic.

Auzisem că s-ar putea să se vândă o companie de ambulanțe, care era celebră în București. Era destul de mare și făcea și treabă foarte bună. Am zis că ne-ar plăcea, că s-ar potrivi cu conceptul nostru, cu filozofia noastră. Dar tot nu știam nimic. Ce să facem? You place bets sometimes in business. Zici: „Hai să vedem, poate merge, poate nu merge”.

Am zis ok, dar era prea mare pariul. Așa că am căutat o firmă mai mică, cu trei-patru ambulanțe, ca să înțelegem ce se întâmplă. Am cumpărat o firmă din Cluj, care făcea niște bani – o marjă de 12%, nu foarte mare pentru noi, dar nici mică. Am pus un coleg să supervizeze zona asta, ca să înțelegem cum e pe sistemele noastre, cum se fac banii – dacă se fac pe bune sau nu – și după aceea să vedem cum continuăm.

Am avut mare noroc că am luat această firmă – pe care am cheltuit câteva milioane –, pentru că la trei luni după aceea, s-a schimbat legislația în România. A fost incidentul cu sportivul de la Dinamo, parcă, care a făcut infarct și a murit pe teren la un meci. Acuzația oficială a fost că ambulanța care superviza meciul nu avea urgentist sau nu avea ceva în ambulanță.

Cumva s-a profitat un pic de acel scandal ca să se schimbe legislația peste noapte în România, și să spună că nu mai se acceptă medici normali pe ambulanțe. Toți medicii de pe ambulanțe trebuie să fie urgentiști. Urgentiștii sunt cei din UP-urile de stat, de obicei, care câștigă foarte bine, sunt foarte bine plătiți, au niște cursuri speciale.

Deci se schimbă nivelul de la medic internist sau medic de o anumită specialitate doar cu această specialitate. Ca să poți să fii conform, ceea ce noi am vrut să fim din ziua întâi, de la 12% EBIDA, ne-am dus în -25% peste noapte. Compania care era de vânzare în București într-un an de zile s-a închis, s-a pus pe butuci practic.

Noi am făcut write-off total după 2 ani, la investiția noastră. Am și închis-o anul trecut. Ne-am dat seama că, de exemplu, o schimbare de legislație peste noapte poate să-ți schimbe modelul de afaceri de la plus la minus – dacă vrei să respecți legea – just like that. Acesta a fost un pariu, apropo de a înțelege o piață pe care nu o știm: Suntem aici? Putem avea argumente? Nu putem? Cum ne repliem?

Piața privată a suferit foarte mult. Dacă vă întrebați oare de ce nu mai sunt ambulanțe private prin România, acesta este motivul. Acum încep să reapară, dar noi am luat decizia că nu ne mai interesează acest sector, care oricum era mai dificil pentru noi.

Pot să mai dau un exemplu de eșec. Noi știm să lucrăm foarte bine cu bani privați. 90% din afacerile Regina Maria sunt bani privați, plătiți fie cash de persoane fizice, fie de companii care au abonamente la noi, 10% din cifra noastră de afaceri este cu Casa de Asigurări. Acum câțiva ani, ne-am uitat la un business care făcea 80% bani cu Casa, 20% bani privați.

Am zis că trebuie să ne antrenăm și noi mușchiul acesta de a face bani cu Casa, trebuie să știm cum să o facem și ar trebui să o facem. Totuși trebuie să fim mai democratizați pe zona de sănătate, să înțelegem modelul de business, dar noi suntem premium, deci cu costuri premium. Cu ce am primi de la Casă, cu siguranță, n-am avea cum să facem bani.

Am zis să avem o altă formulă despre cum am putea să optimizăm niște lucruri și să nu fim premium. Să dăm aceleași servicii, dar poate un pic diferit ca experiență. Vrem să fim ca Lidl. No-frills, dar foarte ok și foarte decent. Toată lumea merge la Lidl. Ce-ar fi să facem chestia asta?

Am lansat un nou brand care se numește Poliana și este parte din Regina Maria. Anul acesta face peste 5 milioane de euro venituri și se poziționează mult mai mult în zona de afordable care. N-am făcut nicio lansare și n-am zis nimănui că e al nostru. E un brand complet separat, nu știi că e parte din Regina Maria.

În primii 2 ani am pierdut bani. Trebuia să facem bani în primele 12 luni. Ne-a luat 2 ani și jumătate să înțelegem cum trebuie să facem asta, timp în care e foarte greu să ai conversații interne de genul: „O mai ținem? O mai facem? Dacă era cu brandul Regina Maria pe ea, acum făceam dublul banilor în locația respectivă”.

Bineînțeles, când pun o locație pe care scrie Regina Maria e de ajuns, se umple destul de repede. Pun un brand Poliana de care n-a auzit nimeni, trebuie să construiesc și să-mi iau timpul necesar. A trecut un an, mai supraviețuim un un an.

Andreea Roșca: Care a fost criteriul care v-a făcut să spuneți: „Îl păstrăm!” Ce semne au fost că nu e total failure?

Fady Chreih: Creșterea fantastică de pacienți. Nu ne-a ieșit modelul de cum facem bani, profit, la finalul zilei, dar pe ceea ce livrăm și ca value proposition pentru pacienți, creșterea este mai mare decât Regina Maria. Brandul crește procentual, peste tot, în toate locațiile pe care le-am deschis, cu peste 30%.

E clar că ceva facem bine, e clar că venituri sunt acolo unde ne-am dorit să fie. În sfârșit, anul acesta pare că ajungem acolo unde ne-am dorit apropo de profitabilitate. Dar e un eșec din perspectiva faptului că am considerat că suntem șmecheri și pe subiectul acesta, că o să ne iasă. Am ignorat niște semnale, unele care au apărut chiar din prima zi. Însă am zis că dacă o facem noi, o să se întâmple. E bine să fii humble și când îți ies lucrurile foarte bine.

back to top

Adrian Stanciu: Apropo stakeholderi, cum faceți cu medicii? Sunt foarte multe afaceri în sănătate care au o relație cu medicii ca un fel de real estate – le dau un cabinet, un pic de brand, poate și un pic de pacienți, dar nu cine știe ce. E mai degrabă invers. Adică le închiriază o facilitate.

Fady Chreih: E un model.

Adrian Stanciu: Nu-l critic, sunt foarte multe așa. Dar știu că la voi nu e așa. Cum ați ajuns până aici?

Andreea Roșca: Cum gestionați relația?

Fady Chreih: Am pornit strategic, apropo de coerență și de a știi unde vrei să ajungi. Am vrut să o conving pe Andreea, să-l conving pe Adi, ca în momentul în care deschid aplicația Regina Maria și caută un anumit medic, să zică: „Am nevoie de un medic de o anumită specialitate. Am încredere că îl voi găsi la Regina Maria”. Mă duc la brand și nu mă duc la medic.

Există această conversație în industria noastră: mă duc la medic sau mă duc la brand? Am încredere că poate Regina Maria să-mi ofere anumite servicii pe o anumită specialitate sau, de fapt, eu caut medicul X? Dacă medicul X e la Regina Maria sau e la colț, în cabinetul lui, eu mă duc după medicul X?

Acesta e un lucru pe care noi îl măsurăm prin focus-grupuri ori prin medici specialiști foarte buni, care vedem că în momentul în care i-am pus, se umplu imediat. Și nu datorită faptului că au ei o pacientură și o notorietate, notorietatea este a noastră. Știm că avem anumite specialități medicale unde puterea brandului nostru este acum mai mare decât puterea medicului și avem un set de specialități medicale pe care vrem să construim această notorietate.

Sunt peste 50 de specialități medicale, nu vrem să construim la toate. Vrem să construim la 10-12 pe care ni le-am setat acum mulți ani, pe care am zis că vrem să fim lideri de piață, să construim, să aducem medici, să creăm experiență. Ne-am întrebat ce vrea un medic – nimic sofisticat. Medicul vrea infrastructură foarte bună, vrea acces la tehnologie de ultimă generație, vrea o cultură bazată pe încredere și respect reciproc și o atmosferă de lucru foarte drăguță.

Și mai e ceva. Medicul nu trebuie să aibă niciun KPI financiar. În Regina Maria, medicul n-are niciun KPI financiar sau un număr de lucruri pe care trebuie să le facă. Are KPI despre: ceea ce numim noi aderența medicului la program – a venit la timp, n-a venit, a întârziat 10, 25 de minute sau o oră față de când trebuia să vină la consultații; are indicatori cu privire la calitatea și siguranța actului medical; sunt tot felul de evaluări internaționale pe care le facem pe baza de medici pe care îi avem.

Sunt medici care spun: „Îmi doresc foarte mult să fac parte din această cultură”. Sunt medici care spun: „No way, nu vreau să vină unu să-mi spună mie ce să fac!” Cu ajutorul culturii și nu în detrimentul ei, triem medicii instant la intrare. Avem medici care spun: „Vreau să stau, vreau să învăț, să dau mai departe ceva. Vreau să fiu parte dintr-un colectiv care vorbește cu Harvard Medical School și face un studiu pe radiologie în România, cu care nu ne mândrim, dar din care suntem parte. Vreau să am acces în plin COVID la cea mai importantă echipă medicală din China care se luptă cu COVIDUL și să-i pun întrebări live”. Am pus 20 de întrebări și după aceea le-am diseminat și Ministerului Sănătății.

E un standard în spitale, GCI, un standard american care te pune pe harta lumii. Mergeam la conferințe în străinătate și când le spuneam că sunt un CEO din România, se uitau la mine ca la o țară africană, pentru că sănătatea în România pe orice sistem de măsurare este dezastru total. În momentul în care te așezi la o masă cu Clevland Clinic, Mayo Clinic și altele din topul mondial, te privesc ca venind dintr-o țară neglijată. Când le spui că ai două spitale acreditate GCI, se schimbă conversația.

Literalmente vezi în ochii lor cum li se schimbă impresia, iar reacția următoare este: „Ah, deci tu știi spitale, știi și tu despre ce vorbim aici, la masa asta”. Ce e important e să ai această creditare, care e pe bune și e foarte greu de luat, și deocamdată suntem singurii din regiune. Dar muncești. Au mai fost și alții care au avut tentativa să o ia. S-au gândit că o să fie cum se fac la noi acreditările, doar completezi niște documente.

Dar vin oamenii în control și există interviuri cu asistenta și cu infirmiera, nefiltrate. O întreabă pe asistentă: „Zi-mi și mie ce faci în cazul în care…?” Dacă asistenta nu răspunde pe loc cum trebuie, adică dacă procedura nu e trăită, ești depunctat. La fel, merge la infirmieră.

Vă dau un exemplu senzațional. A venit o doamnă din America care ne-a controlat și a luat-o pe infirmieră, s-a băgat în baia dintr-o rezervă, infirmiera rămânând de cealaltă parte a ușii, și a zis: „Am leșinat și ușa e încuiată. Ce faci? Zi-mi ce faci. Vreau să văd că există o procedură în Regina Maria cu ce faci? Cum deschizi ușa?” Am trecut de acel hop.

Fady Chreih: Să dau un exemplu. Am vrut să cumpărăm ambulanțe, să intrăm pe zona de ambulanțe. Ne-am zis că nu știm nimic despre business-ul de ambulanțe, pentru că e un business de logistică mai mult decât e un business medical. Ce știm noi despre business-ul de logistică? Nimic.

Auzisem că s-ar putea să se vândă o companie de ambulanțe, care era celebră în București. Era destul de mare și făcea și treabă foarte bună. Am zis că ne-ar plăcea, că s-ar potrivi cu conceptul nostru, cu filozofia noastră. Dar tot nu știam nimic. Ce să facem? You place bets sometimes in business. Zici: „Hai să vedem, poate merge, poate nu merge”.

Am zis ok, dar era prea mare pariul. Așa că am căutat o firmă mai mică, cu trei-patru ambulanțe, ca să înțelegem ce se întâmplă. Am cumpărat o firmă din Cluj, care făcea niște bani – o marjă de 12%, nu foarte mare pentru noi, dar nici mică. Am pus un coleg să supervizeze zona asta, ca să înțelegem cum e pe sistemele noastre, cum se fac banii – dacă se fac pe bune sau nu – și după aceea să vedem cum continuăm.

Am avut mare noroc că am luat această firmă – pe care am cheltuit câteva milioane –, pentru că la trei luni după aceea, s-a schimbat legislația în România. A fost incidentul cu sportivul de la Dinamo, parcă, care a făcut infarct și a murit pe teren la un meci. Acuzația oficială a fost că ambulanța care superviza meciul nu avea urgentist sau nu avea ceva în ambulanță.

Cumva s-a profitat un pic de acel scandal ca să se schimbe legislația peste noapte în România, și să spună că nu mai se acceptă medici normali pe ambulanțe. Toți medicii de pe ambulanțe trebuie să fie urgentiști. Urgentiștii sunt cei din UP-urile de stat, de obicei, care câștigă foarte bine, sunt foarte bine plătiți, au niște cursuri speciale.

Deci se schimbă nivelul de la medic internist sau medic de o anumită specialitate doar cu această specialitate. Ca să poți să fii conform, ceea ce noi am vrut să fim din ziua întâi, de la 12% EBIDA, ne-am dus în -25% peste noapte. Compania care era de vânzare în București într-un an de zile s-a închis, s-a pus pe butuci practic.

Noi am făcut write-off total după 2 ani, la investiția noastră. Am și închis-o anul trecut. Ne-am dat seama că, de exemplu, o schimbare de legislație peste noapte poate să-ți schimbe modelul de afaceri de la plus la minus – dacă vrei să respecți legea – just like that. Acesta a fost un pariu, apropo de a înțelege o piață pe care nu o știm: Suntem aici? Putem avea argumente? Nu putem? Cum ne repliem?

Piața privată a suferit foarte mult. Dacă vă întrebați oare de ce nu mai sunt ambulanțe private prin România, acesta este motivul. Acum încep să reapară, dar noi am luat decizia că nu ne mai interesează acest sector, care oricum era mai dificil pentru noi.

Pot să mai dau un exemplu de eșec. Noi știm să lucrăm foarte bine cu bani privați. 90% din afacerile Regina Maria sunt bani privați, plătiți fie cash de persoane fizice, fie de companii care au abonamente la noi, 10% din cifra noastră de afaceri este cu Casa de Asigurări. Acum câțiva ani, ne-am uitat la un business care făcea 80% bani cu Casa, 20% bani privați.

Am zis că trebuie să ne antrenăm și noi mușchiul acesta de a face bani cu Casa, trebuie să știm cum să o facem și ar trebui să o facem. Totuși trebuie să fim mai democratizați pe zona de sănătate, să înțelegem modelul de business, dar noi suntem premium, deci cu costuri premium. Cu ce am primi de la Casă, cu siguranță, n-am avea cum să facem bani.

Am zis să avem o altă formulă despre cum am putea să optimizăm niște lucruri și să nu fim premium. Să dăm aceleași servicii, dar poate un pic diferit ca experiență. Vrem să fim ca Lidl. No-frills, dar foarte ok și foarte decent. Toată lumea merge la Lidl. Ce-ar fi să facem chestia asta?

Am lansat un nou brand care se numește Poliana și este parte din Regina Maria. Anul acesta face peste 5 milioane de euro venituri și se poziționează mult mai mult în zona de afordable care. N-am făcut nicio lansare și n-am zis nimănui că e al nostru. E un brand complet separat, nu știi că e parte din Regina Maria.

În primii 2 ani am pierdut bani. Trebuia să facem bani în primele 12 luni. Ne-a luat 2 ani și jumătate să înțelegem cum trebuie să facem asta, timp în care e foarte greu să ai conversații interne de genul: „O mai ținem? O mai facem? Dacă era cu brandul Regina Maria pe ea, acum făceam dublul banilor în locația respectivă”.

Bineînțeles, când pun o locație pe care scrie Regina Maria e de ajuns, se umple destul de repede. Pun un brand Poliana de care n-a auzit nimeni, trebuie să construiesc și să-mi iau timpul necesar. A trecut un an, mai supraviețuim un un an.

Andreea Roșca: Care a fost criteriul care v-a făcut să spuneți: „Îl păstrăm!” Ce semne au fost că nu e total failure?

Fady Chreih: Creșterea fantastică de pacienți. Nu ne-a ieșit modelul de cum facem bani, profit, la finalul zilei, dar pe ceea ce livrăm și ca value proposition pentru pacienți, creșterea este mai mare decât Regina Maria. Brandul crește procentual, peste tot, în toate locațiile pe care le-am deschis, cu peste 30%.

E clar că ceva facem bine, e clar că venituri sunt acolo unde ne-am dorit să fie. În sfârșit, anul acesta pare că ajungem acolo unde ne-am dorit apropo de profitabilitate. Dar e un eșec din perspectiva faptului că am considerat că suntem șmecheri și pe subiectul acesta, că o să ne iasă. Am ignorat niște semnale, unele care au apărut chiar din prima zi. Însă am zis că dacă o facem noi, o să se întâmple. E bine să fii humble și când îți ies lucrurile foarte bine.

back to top

Andreea Roșca: Ce mi se pare interesant la ce spui legat de asta – apropo de medici și de felul în care gestionezi relația cu ei – e că am auzit că de fapt e mai puțin important numele meu, și cine sunt eu, și reputația în România în fața pacienților și în fața rețelei, ci mai degrabă căutați oameni care vor să învețe, să facă parte dintr-o organizație care răspunde la studii internaționale, la provocări profesionale. E acesta un criteriu de filtrare?

Fady Chreih: E un criteriu imens de selecționare a liderilor medicali din Regina Maria. Din 3.000 și ceva, nu toți sunt așa. Dunt realist. În medicină, există competent jerks fantastic de mulți, din păcate. N-ai ce să faci. Dacă este un medic care este extraordinar în orașul lui pe o patologie și noi îl vrem alături de noi, dar știm că nu are anumite valori pe care noi ni le dorim, îl folosim doar ca specialist. Dar nu o să-l promovăm niciodată ca lider sau ca pe persoană care să poată să gestioneze alți medici sau alte echipe.

Când ne uităm la liderii medicali, pentru că suntem o organizație medicală, deci avem lideri medicali, trebuie să aibă acest set de valori – grija față de oameni, învățare continuă, integritate. Și mă îndresc cu asta. N-am niciun medic care să fi fost acuzat vreodată de ceva. Și ei vin din spitale de stat. I-am recrutat din spitale de stat. N-au avut niciodată dosare despre eu știu ce…

De ce? Pentru că au vrut o organizație care să aibă valorile acestea. Au vrut o organizație în care să aibă acest mediu de lucru care să fie extrem de competitiv cu străinătatea. La asta muncim. N-am ajuns acolo, încă mai avem mult de muncă pe subiectul acesta. Dar cred că noi, ca organizație, am participat foarte mult în a ține medicii excepționali să nu plece din țară pentru că pot avea aici aceeași șansă sau chiar mai bună ca în Germania, ca în Anglia, ca în Franța, pe foarte multe domenii.

Fady Chreih: E un model.

Adrian Stanciu: Nu-l critic, sunt foarte multe așa. Dar știu că la voi nu e așa. Cum ați ajuns până aici?

Andreea Roșca: Cum gestionați relația?

Fady Chreih: Am pornit strategic, apropo de coerență și de a știi unde vrei să ajungi. Am vrut să o conving pe Andreea, să-l conving pe Adi, ca în momentul în care deschid aplicația Regina Maria și caută un anumit medic, să zică: „Am nevoie de un medic de o anumită specialitate. Am încredere că îl voi găsi la Regina Maria”. Mă duc la brand și nu mă duc la medic.

Există această conversație în industria noastră: mă duc la medic sau mă duc la brand? Am încredere că poate Regina Maria să-mi ofere anumite servicii pe o anumită specialitate sau, de fapt, eu caut medicul X? Dacă medicul X e la Regina Maria sau e la colț, în cabinetul lui, eu mă duc după medicul X?

Acesta e un lucru pe care noi îl măsurăm prin focus-grupuri ori prin medici specialiști foarte buni, care vedem că în momentul în care i-am pus, se umplu imediat. Și nu datorită faptului că au ei o pacientură și o notorietate, notorietatea este a noastră. Știm că avem anumite specialități medicale unde puterea brandului nostru este acum mai mare decât puterea medicului și avem un set de specialități medicale pe care vrem să construim această notorietate.

Sunt peste 50 de specialități medicale, nu vrem să construim la toate. Vrem să construim la 10-12 pe care ni le-am setat acum mulți ani, pe care am zis că vrem să fim lideri de piață, să construim, să aducem medici, să creăm experiență. Ne-am întrebat ce vrea un medic – nimic sofisticat. Medicul vrea infrastructură foarte bună, vrea acces la tehnologie de ultimă generație, vrea o cultură bazată pe încredere și respect reciproc și o atmosferă de lucru foarte drăguță.

Și mai e ceva. Medicul nu trebuie să aibă niciun KPI financiar. În Regina Maria, medicul n-are niciun KPI financiar sau un număr de lucruri pe care trebuie să le facă. Are KPI despre: ceea ce numim noi aderența medicului la program – a venit la timp, n-a venit, a întârziat 10, 25 de minute sau o oră față de când trebuia să vină la consultații; are indicatori cu privire la calitatea și siguranța actului medical; sunt tot felul de evaluări internaționale pe care le facem pe baza de medici pe care îi avem.

Sunt medici care spun: „Îmi doresc foarte mult să fac parte din această cultură”. Sunt medici care spun: „No way, nu vreau să vină unu să-mi spună mie ce să fac!” Cu ajutorul culturii și nu în detrimentul ei, triem medicii instant la intrare. Avem medici care spun: „Vreau să stau, vreau să învăț, să dau mai departe ceva. Vreau să fiu parte dintr-un colectiv care vorbește cu Harvard Medical School și face un studiu pe radiologie în România, cu care nu ne mândrim, dar din care suntem parte. Vreau să am acces în plin COVID la cea mai importantă echipă medicală din China care se luptă cu COVIDUL și să-i pun întrebări live”. Am pus 20 de întrebări și după aceea le-am diseminat și Ministerului Sănătății.

E un standard în spitale, GCI, un standard american care te pune pe harta lumii. Mergeam la conferințe în străinătate și când le spuneam că sunt un CEO din România, se uitau la mine ca la o țară africană, pentru că sănătatea în România pe orice sistem de măsurare este dezastru total. În momentul în care te așezi la o masă cu Clevland Clinic, Mayo Clinic și altele din topul mondial, te privesc ca venind dintr-o țară neglijată. Când le spui că ai două spitale acreditate GCI, se schimbă conversația.

Literalmente vezi în ochii lor cum li se schimbă impresia, iar reacția următoare este: „Ah, deci tu știi spitale, știi și tu despre ce vorbim aici, la masa asta”. Ce e important e să ai această creditare, care e pe bune și e foarte greu de luat, și deocamdată suntem singurii din regiune. Dar muncești. Au mai fost și alții care au avut tentativa să o ia. S-au gândit că o să fie cum se fac la noi acreditările, doar completezi niște documente.

Dar vin oamenii în control și există interviuri cu asistenta și cu infirmiera, nefiltrate. O întreabă pe asistentă: „Zi-mi și mie ce faci în cazul în care…?” Dacă asistenta nu răspunde pe loc cum trebuie, adică dacă procedura nu e trăită, ești depunctat. La fel, merge la infirmieră.

Vă dau un exemplu senzațional. A venit o doamnă din America care ne-a controlat și a luat-o pe infirmieră, s-a băgat în baia dintr-o rezervă, infirmiera rămânând de cealaltă parte a ușii, și a zis: „Am leșinat și ușa e încuiată. Ce faci? Zi-mi ce faci. Vreau să văd că există o procedură în Regina Maria cu ce faci? Cum deschizi ușa?” Am trecut de acel hop.

Fady Chreih: Să dau un exemplu. Am vrut să cumpărăm ambulanțe, să intrăm pe zona de ambulanțe. Ne-am zis că nu știm nimic despre business-ul de ambulanțe, pentru că e un business de logistică mai mult decât e un business medical. Ce știm noi despre business-ul de logistică? Nimic.

Auzisem că s-ar putea să se vândă o companie de ambulanțe, care era celebră în București. Era destul de mare și făcea și treabă foarte bună. Am zis că ne-ar plăcea, că s-ar potrivi cu conceptul nostru, cu filozofia noastră. Dar tot nu știam nimic. Ce să facem? You place bets sometimes in business. Zici: „Hai să vedem, poate merge, poate nu merge”.

Am zis ok, dar era prea mare pariul. Așa că am căutat o firmă mai mică, cu trei-patru ambulanțe, ca să înțelegem ce se întâmplă. Am cumpărat o firmă din Cluj, care făcea niște bani – o marjă de 12%, nu foarte mare pentru noi, dar nici mică. Am pus un coleg să supervizeze zona asta, ca să înțelegem cum e pe sistemele noastre, cum se fac banii – dacă se fac pe bune sau nu – și după aceea să vedem cum continuăm.

Am avut mare noroc că am luat această firmă – pe care am cheltuit câteva milioane –, pentru că la trei luni după aceea, s-a schimbat legislația în România. A fost incidentul cu sportivul de la Dinamo, parcă, care a făcut infarct și a murit pe teren la un meci. Acuzația oficială a fost că ambulanța care superviza meciul nu avea urgentist sau nu avea ceva în ambulanță.

Cumva s-a profitat un pic de acel scandal ca să se schimbe legislația peste noapte în România, și să spună că nu mai se acceptă medici normali pe ambulanțe. Toți medicii de pe ambulanțe trebuie să fie urgentiști. Urgentiștii sunt cei din UP-urile de stat, de obicei, care câștigă foarte bine, sunt foarte bine plătiți, au niște cursuri speciale.

Deci se schimbă nivelul de la medic internist sau medic de o anumită specialitate doar cu această specialitate. Ca să poți să fii conform, ceea ce noi am vrut să fim din ziua întâi, de la 12% EBIDA, ne-am dus în -25% peste noapte. Compania care era de vânzare în București într-un an de zile s-a închis, s-a pus pe butuci practic.

Noi am făcut write-off total după 2 ani, la investiția noastră. Am și închis-o anul trecut. Ne-am dat seama că, de exemplu, o schimbare de legislație peste noapte poate să-ți schimbe modelul de afaceri de la plus la minus – dacă vrei să respecți legea – just like that. Acesta a fost un pariu, apropo de a înțelege o piață pe care nu o știm: Suntem aici? Putem avea argumente? Nu putem? Cum ne repliem?

Piața privată a suferit foarte mult. Dacă vă întrebați oare de ce nu mai sunt ambulanțe private prin România, acesta este motivul. Acum încep să reapară, dar noi am luat decizia că nu ne mai interesează acest sector, care oricum era mai dificil pentru noi.

Pot să mai dau un exemplu de eșec. Noi știm să lucrăm foarte bine cu bani privați. 90% din afacerile Regina Maria sunt bani privați, plătiți fie cash de persoane fizice, fie de companii care au abonamente la noi, 10% din cifra noastră de afaceri este cu Casa de Asigurări. Acum câțiva ani, ne-am uitat la un business care făcea 80% bani cu Casa, 20% bani privați.

Am zis că trebuie să ne antrenăm și noi mușchiul acesta de a face bani cu Casa, trebuie să știm cum să o facem și ar trebui să o facem. Totuși trebuie să fim mai democratizați pe zona de sănătate, să înțelegem modelul de business, dar noi suntem premium, deci cu costuri premium. Cu ce am primi de la Casă, cu siguranță, n-am avea cum să facem bani.

Am zis să avem o altă formulă despre cum am putea să optimizăm niște lucruri și să nu fim premium. Să dăm aceleași servicii, dar poate un pic diferit ca experiență. Vrem să fim ca Lidl. No-frills, dar foarte ok și foarte decent. Toată lumea merge la Lidl. Ce-ar fi să facem chestia asta?

Am lansat un nou brand care se numește Poliana și este parte din Regina Maria. Anul acesta face peste 5 milioane de euro venituri și se poziționează mult mai mult în zona de afordable care. N-am făcut nicio lansare și n-am zis nimănui că e al nostru. E un brand complet separat, nu știi că e parte din Regina Maria.

În primii 2 ani am pierdut bani. Trebuia să facem bani în primele 12 luni. Ne-a luat 2 ani și jumătate să înțelegem cum trebuie să facem asta, timp în care e foarte greu să ai conversații interne de genul: „O mai ținem? O mai facem? Dacă era cu brandul Regina Maria pe ea, acum făceam dublul banilor în locația respectivă”.

Bineînțeles, când pun o locație pe care scrie Regina Maria e de ajuns, se umple destul de repede. Pun un brand Poliana de care n-a auzit nimeni, trebuie să construiesc și să-mi iau timpul necesar. A trecut un an, mai supraviețuim un un an.

Andreea Roșca: Care a fost criteriul care v-a făcut să spuneți: „Îl păstrăm!” Ce semne au fost că nu e total failure?

Fady Chreih: Creșterea fantastică de pacienți. Nu ne-a ieșit modelul de cum facem bani, profit, la finalul zilei, dar pe ceea ce livrăm și ca value proposition pentru pacienți, creșterea este mai mare decât Regina Maria. Brandul crește procentual, peste tot, în toate locațiile pe care le-am deschis, cu peste 30%.

E clar că ceva facem bine, e clar că venituri sunt acolo unde ne-am dorit să fie. În sfârșit, anul acesta pare că ajungem acolo unde ne-am dorit apropo de profitabilitate. Dar e un eșec din perspectiva faptului că am considerat că suntem șmecheri și pe subiectul acesta, că o să ne iasă. Am ignorat niște semnale, unele care au apărut chiar din prima zi. Însă am zis că dacă o facem noi, o să se întâmple. E bine să fii humble și când îți ies lucrurile foarte bine.

back to top

Adrian Stanciu: Sună bine ce spui Fady, dar să treci de la sute de angajați la 8.000, n-ați făcut asta doar prin creștere organică. Cum faci să integrezi chestii așa de diferite (achizițiile)?

Fady Chreih: Am început prin a fi naivi și a cumpăra businessuri, uitându-ne doar la PnL-ul (Profit and Loss) a ceea ce cumpăram și după aceea să trăim cu integrarea. Am avut dezastre totale de incompatibilitate, de distrus valoare după ce am cumpărat, și de chinuit, după aceea, să reclădim valoarea respectivă în ani. Acum petrecem foarte mult timp înainte de o achiziție, să vedem dacă suntem compatibili sau nu.

Stăm de vorbă și ne facem o imagine. Suntem o mână de oameni, trei-patru oameni care interacționăm. Și ne punem întrebarea: cum o să fie la masă, profesional vorbind, cu persoana respectivă după ce i-am dat bani? Cum o să se comporte cu ceilalți colegi? Cum o să reacționeze în momentul în care integrarea IT e dureroasă? Pentru că integrarea de sisteme și procese e foarte invazivă.

Apropo, de ceea ce spuneam că noi, cultural, am creat niște lucruri speciale legate de transparență, de vizibilitate, de informații financiare imediate, volume imediate. Cumva încercăm să și setăm așteptările acum că e nasol în primele 6-9 luni. Pentru că schimbi obiceiuri. Poate nu schimbi obiceiurile celui care vinde, a medicului sau antreprenorului care ți-a vândut, dar schimbi obiceiurile echipelor pe care le cumperi, de exemplu ale recepțiilor.

Ne luăm mai mult timp. Avem oameni responsabili de integrare și un proces de integrare foarte bine pus la punct. Setăm așteptările pe zona aceasta de integrare. Dacă întrebi colegii care se ocupă de asta, nu facem o treabă bună și ar trebui să facem o treabă și mai bună. Dar insist pe primele 12 luni. Totul trebuie să se întâmple în primul an de când suntem împreună, pentru că în felul acesta aflăm repede dacă sunt scheleți sau nu în ceea ce am cumpărat.

Aflăm foarte repede dacă e vreo bombă de care n-am știut. Și, de asemenea, avem vizibilitate și transparență în ceea ce se întâmplă în afacerea respectivă. Suntem destul de invazivi într-un sens pozitiv, pentru că dacă mă uit la cele 30 și ceva de achiziții, cred că 5 au fost proaste. Restul de 30 ne-au ieșit și am creat valoare mult mai mult decât investițiile inițiale.

back to top

Adrian Stanciu: Au fost situații în care vreo companie să fi arătat bine pe hârtie și după întâlnirea inițială să ziceți pas? Poți să dai un exemplu? Fără nume.

Fady Chreih: Recent, anul trecut. Ne-am întâlnit și după conversația respectivă am spus că nu credem că suntem partenerul potrivit pentru ei. Tot speach-ul, tot ce auzeam era: „Vreau să vând 70% sau 80% din business sau vreau să vând 100% dar tot eu decid”. Și eu tot spuneam: „Păi, decidem împreună, nu? Adică există o conversație cu colegii care se ocupă de calitate, cu colegii de pe marketing?” „Nu, eu decid că eu știu cel mai bine cum trebuie pentru organizația asta”.

Am spus că noi nu suntem un fond de investiții care vine, îți dă niște bani și te lasă tot pe tine să crești, nu suntem o listare la bursă în care te duci pe bursă și iei bani de la investitori. Noi suntem un partener strategic. Asta înseamnă că ne cam pricepem la ce faci și tu chiar dacă nu suntem din orașul din care ești tu.

Nu înțelegea nici măcar la nivel emoțional ce spuneam. N-am participat nici la due diligence. Am zis că nu suntem partenerul potrivit pentru ei. Sunt alte firme în piață poate mai potrivite. Noi vrem să fim parte din decizii, noi suntem la masa deciziilor, avem colegi mulți care sunt implicați în a ajuta. Dacă nu vezi valoare în a fi ajutat și vezi că te încurcăm, nu cred că suntem potriviți.

Pe cifre arăta foarte bine. A fost cumpărată firma de către un competitor de-al nostru și cred că-i merge bine. Zicem „nu”, pentru că îmi dau seama că o să petrecem prea mult timp în head office cu acea achiziție versus creșterea organică pe care o facem. Noi creștem organic în continuare mai mult decât competitorii noștri. De aceea nu văd neapărat nevoia să facem M&A doar de dragul de a face M&A.

Avem ok-ul de la fondul de investiții, suntem extrem de aliniați pe subiectul acesta. N-a fost cazul să fie o problemmă că n-am făcut o anume achiziție și ne-a luat-o competiția. Din nou, am avut transparența de a spune că am avut întâlnirea, dar nu era pentru noi. Le-am trimis un email cu cifrele financiare în cazul în care și-ar fi dorit o conversație pe acest subiect. Dacă nu, am mers mai departe.

back to top