Prima întrebare: „Dacă ești manager, cum gestionezi relația cu oamenii care nu-ți sunt simpatici sau pe care îi consideri dificili, dar care generează rezultate?” Cred că toți am avut genul acesta de colegi.

Cred că sunt două unghiuri de abordare asupra cărora ar merita să ne aplecăm.

1. Ce înseamnă că cineva nu îți e simpatic.
2. Dacă îi definești ca dificili, înseamnă că sunt dificili și pentru ceilalți membri ai grupului, nu doar pentru tine. De ce sunt dificili, ce înseamnă dificili?

Referitor la primul punct, de obicei, înseamnă că sunt persoane care nu-ți seamănă. E o cercetare foarte bine documentată care spune că principalul criteriu care face ca cineva să ne fie simpatic e similaritatea – ne plac oamenii care sunt ca noi. Și, mai ales, care sunt ca noi prin prisma unor dimensiuni fundamentale, care țin de valori. Un proxi foarte bun pentru valori sunt preocupările personale, cum îți petreci timpul liber, hobby-urile.

În business, în principiu, nu e o idee bună să te înconjori de oameni care îți seamănă. Chiar ar trebui să te înconjori de oameni care nu îți seamănă și cu care să creezi echipe complementare și să construiești pe diferențele dintre voi. În general vorbind, în grupuri, una din sursele majore de performanță e diversitatea.

I-aș întreba pe cei care au pus întrebarea aceasta sau care au dilema aceasta: de ce nu le sunt oamenii aceia simpatici? Unde sunt diferențele și de ce diferențele acelea le împiedică colaborarea? Mă aștept să fie diferențe în zone care sunt importante la rigoarea identitară pentru cel care pune întrebarea. Aspecte care contează foarte mult pentru persoana respectivă, motivul pentru care nu se poate așeza acolo.

E important de înțeles dacă chiar contează în mod obiectiv. Sunt în mod obiectiv necesare pentru reușita a ceea ce facem împreună sau e doar o preferință personală? Dacă e doar o preferință personală, ar trebui să învăț să trăiesc cu ea, pentru că e nelegitim și neutil în grupuri să tragi toți oamenii într-un pat procustian, să semene foarte bine între ei. Aceasta e o dimensiune.

A doua dimensiune e că dacă îi definești ca dificili, înseamnă că sunt dificili și pentru ceilalți membri ai grupului, nu doar pentru tine. De ce sunt dificili, ce înseamnă dificili? De obicei aceștia performează – e clar că dacă n-ar performa, n-ai mai lucra cu ei. Dilema apare când obțin rezultate. Și e o dilemă foarte frecventă.

Grupurile iubesc mediocritatea – iar oamenii talentați tind să fie marginalizați

Mi-am întrebat de multe ori clienții: „Ați observat că oamenii foarte buni, foarte talentați tind să fie dificili”? Răspunsul vine foarte repede: „Da”. E un lucru foarte comun. „V-ați întrebat de ce fix aceștia, de ce nu și ceilalți?” Eu am o ipoteză despre asta, bazată pe o constatare despre care am vorbit într-un episod anterior, și anume că grupurile iubesc mediocritatea.

Cred că oamenii care sunt foarte talentați sunt outlier-i în grupuri, și au fost toată viața lor. Grupurile tot timpul i-au marginalizat și i-au respins într-un fel, fiindcă grupurile tind către medie. Persoanele acestea nu sunt plăcute prin definiție – sunt perturbatoare, pun întrebări când crezi că ai ajuns la o concluzie, se gândesc de ce într-un fel și nu altfel. Fiind perturbatoare, întrebările lor sunt ignorate de obicei, ceea ce îi supără. Relația lor cu grupurile nu e ușoară și nu e naturală.

Tind să dezvolte atribute de comportament care sunt mai degrabă de tipul de a se apăra de grup decât de a se integra în grup. Un fenomen simplu e aroganța, care e un fenomen defensiv: sunt arogant pentru vreau să mă îndepărtez de ceilalți, vreau să mă feresc de ei. De multe ori se spune despre ei că sunt oameni cu personalități puternice, dar personalitățile puternice nu sunt cele care ne deranjează neapărat. Le numim așa din lipsă de un termen mai bun.

Mi-am format această ipoteză – pe care totuși n-am demonstrat-o – fiindcă mi s-a părut totuși ciudat că e mult mai frecvent în rândul oamenilor buni să fie dificili, decât în rândul celor mai puțini buni. Fenomenul trebuie să aibă vreo sursă undeva, n-are cum să fie întâmplător. Mi se pare că asta e o ipoteză destul de posibilă.

Rostul unui lider este să-i integreze pe oamenii aceștia. Nu cred că sunt neintegrabili. Chiar experiența mea îmi spune că nu sunt neintegrabili, ci că s-au confruntat cu grupuri care nu au fost neapărat dispuse să-i integreze, și nici grupul cu care lucrează acum probabil că nu e foarte dispus să-i integreze. Și atunci, treaba ta de lider e să-i ajuți să se integreze întâi.

Unul din principiile majore ale negocierii colaborative separă oamenii de problemă: „Uită-te la conținut, nu la context”. Problema la noi – și o să avem multe discuții despre asta în episoadele viitoare – este că, în general vorbind, suntem o cultură hipercompetitivă la nivel național.

Asta produce o inversare, în sensul în care de foarte multe ori sarcina devine context, nu mai e conținut. Din păcate văd asta des, am avut chiar recent o întâlnire cu un grup în care s-a manifestat acest aspect foarte tare. Sunt oameni care încearcă să-și poziționeze ego-urile personale și folosesc sarcina ca un câmp de luptă. Nu caută să rezolve ceva, ci caută să arate care e mai bun, care e mai puternic, care e mai deștept.

Așadar, e o discuție despre cum abordezi conflictul și cum faci ca el să fie constructiv și nu distructiv. Asta e valabil pentru toată lumea, nu doar în mod particular pentru oamenii dificili și productivi. În cazul acestora însă, e foarte prezent acest conflict. Eu personal cred că din acest motiv. În orice caz, prima sarcină a liderului e să-i integreze, a doua sarcină – dacă nu poate să-i integreze – este să le caute un loc unde pot funcționa singuri. Fiindcă e păcat să pierzi un talent, nu le întâlnești așa de des.

Cred că sunt două unghiuri de abordare asupra cărora ar merita să ne aplecăm.

1. Ce înseamnă că cineva nu îți e simpatic.
2. Dacă îi definești ca dificili, înseamnă că sunt dificili și pentru ceilalți membri ai grupului, nu doar pentru tine. De ce sunt dificili, ce înseamnă dificili?

Referitor la primul punct, de obicei, înseamnă că sunt persoane care nu-ți seamănă. E o cercetare foarte bine documentată care spune că principalul criteriu care face ca cineva să ne fie simpatic e similaritatea – ne plac oamenii care sunt ca noi. Și, mai ales, care sunt ca noi prin prisma unor dimensiuni fundamentale, care țin de valori. Un proxi foarte bun pentru valori sunt preocupările personale, cum îți petreci timpul liber, hobby-urile.

În business, în principiu, nu e o idee bună să te înconjori de oameni care îți seamănă. Chiar ar trebui să te înconjori de oameni care nu îți seamănă și cu care să creezi echipe complementare și să construiești pe diferențele dintre voi. În general vorbind, în grupuri, una din sursele majore de performanță e diversitatea.

I-aș întreba pe cei care au pus întrebarea aceasta sau care au dilema aceasta: de ce nu le sunt oamenii aceia simpatici? Unde sunt diferențele și de ce diferențele acelea le împiedică colaborarea? Mă aștept să fie diferențe în zone care sunt importante la rigoarea identitară pentru cel care pune întrebarea. Aspecte care contează foarte mult pentru persoana respectivă, motivul pentru care nu se poate așeza acolo.

E important de înțeles dacă chiar contează în mod obiectiv. Sunt în mod obiectiv necesare pentru reușita a ceea ce facem împreună sau e doar o preferință personală? Dacă e doar o preferință personală, ar trebui să învăț să trăiesc cu ea, pentru că e nelegitim și neutil în grupuri să tragi toți oamenii într-un pat procustian, să semene foarte bine între ei. Aceasta e o dimensiune.

A doua dimensiune e că dacă îi definești ca dificili, înseamnă că sunt dificili și pentru ceilalți membri ai grupului, nu doar pentru tine. De ce sunt dificili, ce înseamnă dificili? De obicei aceștia performează – e clar că dacă n-ar performa, n-ai mai lucra cu ei. Dilema apare când obțin rezultate. Și e o dilemă foarte frecventă.

Grupurile iubesc mediocritatea – iar oamenii talentați tind să fie marginalizați

Mi-am întrebat de multe ori clienții: „Ați observat că oamenii foarte buni, foarte talentați tind să fie dificili”? Răspunsul vine foarte repede: „Da”. E un lucru foarte comun. „V-ați întrebat de ce fix aceștia, de ce nu și ceilalți?” Eu am o ipoteză despre asta, bazată pe o constatare despre care am vorbit într-un episod anterior, și anume că grupurile iubesc mediocritatea.

Cred că oamenii care sunt foarte talentați sunt outlier-i în grupuri, și au fost toată viața lor. Grupurile tot timpul i-au marginalizat și i-au respins într-un fel, fiindcă grupurile tind către medie. Persoanele acestea nu sunt plăcute prin definiție – sunt perturbatoare, pun întrebări când crezi că ai ajuns la o concluzie, se gândesc de ce într-un fel și nu altfel. Fiind perturbatoare, întrebările lor sunt ignorate de obicei, ceea ce îi supără. Relația lor cu grupurile nu e ușoară și nu e naturală.

Tind să dezvolte atribute de comportament care sunt mai degrabă de tipul de a se apăra de grup decât de a se integra în grup. Un fenomen simplu e aroganța, care e un fenomen defensiv: sunt arogant pentru vreau să mă îndepărtez de ceilalți, vreau să mă feresc de ei. De multe ori se spune despre ei că sunt oameni cu personalități puternice, dar personalitățile puternice nu sunt cele care ne deranjează neapărat. Le numim așa din lipsă de un termen mai bun.

Mi-am format această ipoteză – pe care totuși n-am demonstrat-o – fiindcă mi s-a părut totuși ciudat că e mult mai frecvent în rândul oamenilor buni să fie dificili, decât în rândul celor mai puțini buni. Fenomenul trebuie să aibă vreo sursă undeva, n-are cum să fie întâmplător. Mi se pare că asta e o ipoteză destul de posibilă.

Rostul unui lider este să-i integreze pe oamenii aceștia. Nu cred că sunt neintegrabili. Chiar experiența mea îmi spune că nu sunt neintegrabili, ci că s-au confruntat cu grupuri care nu au fost neapărat dispuse să-i integreze, și nici grupul cu care lucrează acum probabil că nu e foarte dispus să-i integreze. Și atunci, treaba ta de lider e să-i ajuți să se integreze întâi.

Unul din principiile majore ale negocierii colaborative separă oamenii de problemă: „Uită-te la conținut, nu la context”. Problema la noi – și o să avem multe discuții despre asta în episoadele viitoare – este că, în general vorbind, suntem o cultură hipercompetitivă la nivel național.

Asta produce o inversare, în sensul în care de foarte multe ori sarcina devine context, nu mai e conținut. Din păcate văd asta des, am avut chiar recent o întâlnire cu un grup în care s-a manifestat acest aspect foarte tare. Sunt oameni care încearcă să-și poziționeze ego-urile personale și folosesc sarcina ca un câmp de luptă. Nu caută să rezolve ceva, ci caută să arate care e mai bun, care e mai puternic, care e mai deștept.

Așadar, e o discuție despre cum abordezi conflictul și cum faci ca el să fie constructiv și nu distructiv. Asta e valabil pentru toată lumea, nu doar în mod particular pentru oamenii dificili și productivi. În cazul acestora însă, e foarte prezent acest conflict. Eu personal cred că din acest motiv. În orice caz, prima sarcină a liderului e să-i integreze, a doua sarcină – dacă nu poate să-i integreze – este să le caute un loc unde pot funcționa singuri. Fiindcă e păcat să pierzi un talent, nu le întâlnești așa de des.

back to top

Despre persoanele competente, dar cu valori nealiniate la grup – competent jerks

Andreea Roșca: Voiam să te întreb despre fața cealaltă – când „dificili, dar care generează rezultate” nu înseamnă oameni talentați, ci oameni care produc rezultate, dar cu valori care poate că nu sunt aliniate cu valorile restului grupului. Acele canalii competente.

Adrian Stanciu: Da, competent jerks. Și acesta e un fenomen foarte prezent. Dacă prin felul în care abordează relațiile, omul respectiv distruge funcționarea echipei – mai ales într-o echipă colaborativă există o parte de performanță care se obține din efort individual și există o parte care se obține din colaborare –, dacă distruge colaborarea, înseamnă că reduce performanța grupului și trebuie să plece. Sau trebuie să-i cauți un loc necolaborativ, să-i dai altceva de făcut în care să fie singur.

Ce nu trebuie să faci este să-l promovezi, ceea ce în multe organizații se întâmplă – se uită doar la performanța individuală și aspectele acestea sunt trecute cu vederea.

Ca manager, trebuie să-i integrezi cu tine. E același mecanism ca cel discutat mai sus – pentru a integra pe cineva, ar trebui să îți suspenzi judecata și să încerci să cauți punctele comune cu persoana respectivă, să ai un fel de contract social despre cum funcționați împreună în relație.

După părerea mea, managerul e prima persoană din grup care ar trebui să-și suspende ego-ul. Pentru că dacă cel care e pus în postura formală de lider se pune pe sine în prim-plan, grupul acela n-are decât șansa să se conformeze sau să se disipeze. Și atunci, practic e frâna grupului, nu mai e motorul lui. Managerul ar trebui să fie prima persoană care să își suspende judecata și să caute ce e mai bun în ceilalți, să caute punți de legătură către ceilalți. Astfel, poate chiar să modeleze un comportament în sensul acesta.

Nu în ultimul rând, persoanele care sunt inconfortabile sunt și cele care au șansa să-ți dea ceva ieșit din comun de bun, sau ceva ieșit din comun de prost. Dar recunosc că nu este deloc ușor. E o dinamică foarte greu de controlat – o să vorbim mai mult despre ea când o să vorbim despre conflict și rolul acestuia în creație. Diversitatea poate produce conflict sau poate să producă performanță. Totul depinde de cum o gestionezi.

back to top

Andreea Roșca: Legat de asta, avem o întrebare de la Cristina Brâncoveanu, despre relațiile în echipă: „Cum poți să continui colaborarea în cazul în care apar încălcări de valori și principii, în situații în care nu îi recunoști sau nu îi validezi competența colegului, sau dacă ți-ai pierdut încrederea în competența lui?”

Adrian Stanciu: Sunt două întrebări aici, o să le iau în ordinea în care le-a pus. Primul lucru pe care l-aș recomanda în cazul în care vezi că apar încălcări de principii și valori este că nu e ceva ce ar trebui tolerat. Toate sistemele colaborative sunt expuse la abuz. Dacă cineva nu funcționează în valorile comune și agreate ale grupului, asta nu poate fi tolerat pentru că e un comportament care se răspândește repede și distruge toată infrastructura de colaborare a grupului. E important să fie agreate, nu fiecare să aibă propriile lui așteptări, necomunicate și neagreate cu ceilalți.

Că nu e tolerat nu înseamnă că plec de la premisa că persoana e de rea-intenție sau că a greșit, ci că ar trebui să mă pun pe mine întâi în dubiu. Felul în care mă uit eu la acea situație nu e ceva acceptabil și e important să fac asta cunoscut și să negociez asta. Ca să o negociez și să avem o șansă să continuăm împreună – poate că se poate, poate nu, dar ca să avem o șansă – trebuie să îmi suspend judecata.

Ni se pare că un astfel de conflict dacă nu-l vorbim, măcar nu l-am stârnit. Dar faptul că nu l-am stârnit nu înseamnă că dispare. Și poate să ne otrăvească relația în viitor. Dar dacă îl abordăm cu deschidere și dăm celorlalți premisa de bună-credință, atunci cred că poate fi abordat constructiv. Până să zic că suntem într-un conflict de valori ireductibil, trebuie să mă asigur că încercăm să ne clarificăm.

Al doilea aspect este că s-ar putea ca conflictul să fie de norme, nu de valori. Nu e faptul că persoana respectivă nu are aceleași valori, ci că le interpretează diferit. Asta e situația ultra-frecventă. De exemplu, și tu, și eu credem în valoarea „respect” și vrem să ne respectăm unii pe alții, dar nu decodăm la fel. Ceva ce pentru tine e lipsă de respect – de pildă, că îți vorbesc la per tu – pentru mine e o relație normală, mi se pare că e lipsă de formalism și că așa ar trebui să ne comportăm într-o relație cu colegii. Putem să decodăm lucrurile diferit și de aici să creăm o întreagă construcție.

Așadar, cred că trebuie clarificat înainte să ajungem la această concluzie. Ar trebui să ajungem greu la ea. E destul de rar să se întâmple să avem chiar așa mari diferențe de valori. În schimb, e foarte frecvent și foarte posibil să avem diferențe de norme. Iar acelea trebuie tratate, discutând despre ele.

back to top

Andreea Roșca: A doua parte a întrebării este legată de o situație care cred că se întâmplă frecvent. Mie mi s-a întâmplat. Ești într-o situație de colaborare, într-un grup, într-o echipă, cu oameni cărora nu le recunoști sau nu le mai recunoști competența. Ți-ai pierdut încrederea în competența omului cu care lucrezi în aceeași echipă. Cum gestionezi asta?

Adrian Stanciu: Din păcate, asta e o situație dificilă la care n-am un răspuns bun, pentru că încrederea e ceva greu de construit și ușor de pierdut. Singurul lucru pe care l-aș putea spune este că trebuie să faci cumva s-o recapeți. Dacă nu o recapeți, trebuie să te desparți. Unul din doi trebuie să dispară din grupul acela.

Fiind de natura profeției auto-împlinite, dacă îmi pierd încrederea în competența celuilalt și nu fac ceva în mod activ ca să mi-o recapăt, se va duce din ce în ce mai jos. Persoana aceea va fi probabil izolată, i se vor pune foarte multe opreliști, foarte multe chei de control în activitate ca să nu facă prostii. Asta o va frustra, iar frustrarea se va vedea în ce face. Lucrurile o iau în jos foarte repede dacă se întâmplă asta.

E și mai rău dacă persoana în care ți-ai pierdut încrederea e într-o poziție de lider. Chiar o să-i fie foarte greu s-o recâștige. Așadar, cred că trebuie să faci ceva ca să recâștigi încrederea. Să-ți propui să faci ceva ca s-o recâștigi. Sau să te desparți. Să pui chestiunea pe tapet: „S-a întâmplat chestia asta, pe mine m-a afectat. Hai să vedem cum facem”.

Adrian Stanciu: Din păcate, asta e o situație dificilă la care n-am un răspuns bun, pentru că încrederea e ceva greu de construit și ușor de pierdut. Singurul lucru pe care l-aș putea spune este că trebuie să faci cumva s-o recapeți. Dacă nu o recapeți, trebuie să te desparți. Unul din doi trebuie să dispară din grupul acela.
Fiind de natura profeției auto-împlinite, dacă îmi pierd încrederea în competența celuilalt și nu fac ceva în mod activ ca să mi-o recapăt, se va duce din ce în ce mai jos. Persoana aceea va fi probabil izolată, i se vor pune foarte multe opreliști, foarte multe chei de control în activitate ca să nu facă prostii. Asta o va frustra, iar frustrarea se va vedea în ce face. Lucrurile o iau în jos foarte repede dacă se întâmplă asta.
E și mai rău dacă persoana în care ți-ai pierdut încrederea e într-o poziție de lider. Chiar o să-i fie foarte greu s-o recâștige. Așadar, cred că trebuie să faci ceva ca să recâștigi încrederea. Să-ți propui să faci ceva ca s-o recâștigi. Sau să te desparți. Să pui chestiunea pe tapet: „S-a întâmplat chestia asta, pe mine m-a afectat. Hai să vedem cum facem”.

back to top

Andreea Roșca: O întrebare de la Laura Moise: „Care sunt cele mai importante valori de luat în considerare pentru o companie mică? Cum poate rămâne credibil leadership-ul acestor companii atunci când, de exemplu, se întâmplă concedieri în firmă sau alte decizii de genul acesta, destul de radicale?”

Adrian Stanciu: S-ar putea să speculez aici, dar așa cum e formulată, întrebarea mă duce cu gândul la o situație care e destul de frecventă în companiile mici, și anume că pleacă la drum într-o paradigmă de coagulare care e vândută membrilor ca fiind o familie: „Noi aici suntem ca o familie”.

Familia nu e o paradigmă bună pentru grupuri profesionale. Am auzit multe grupuri care se identifică astfel, și mai mici, și mai mari. Când sunt mai mari, deja introduc o notă de cinism, pentru că toată lumea știe că un grup mare nu poate fi o familie. Sunt foarte multe aspecte care arată că nu e o familie.

Dacă-ți pui întrebarea ce atribut esențial are o familie, probabil că răspunsul e că o familie e acel loc în care te simți acceptat fără condiții. Nu trebuie să faci nimic ca să fii parte din familie și nu ți-o alegi.

Și pentru că nu ți-o alegi, nu are pretenții de la tine. E un dat care spune: „Noi suntem o familie și sângele apă nu se face, și ne acceptăm sau ne tolerăm unii pe ceilalți”. Deși e lumea plină de familii disfuncționale, dar asta e o altă discuție. Însă într-o familie armonioasă, cam asta e paradigma.

Ori într-un grup profesional, într-o companie, scopul nu e să ne simțim bine împreună. Nu este o gașcă, e o echipă profesională care are ceva de făcut, și asta cere o altfel de abordare. Asta nu exclude faptul că ne purtăm frumos unii cu ceilalți. Înseamnă că ne-am adunat pentru un scop și scopul acela trebuie să ne ghideze cumva și activitatea, și relația, și cum o așezăm.

Din perspectiva a ce valori trebuie să construim, și într-o firmă mică, și într-una mare sunt tot acelea. Sunt date de ce tip de business vrem să facem, de ce fel de organizație vrem să construim. În cazul firmelor mici, de obicei se formalizează puțin sau deloc și împrumută valorile fondatorilor.

Aceștia ar face bine să-și limpezească ei, în mintea lor, ce fel de organizație vor să construiască, pentru la un moment dat vor trebui să o formalizeze și va fi greu de schimbat atunci, dacă n-au gândit de la început. Dar nu cred că e ceva diferit la companii mici.

Ce însă cred că e diferit este că pleacă de obicei pe relații foarte apropiate între membri și asta creează un sentiment de familie. Întrebarea sună ca o companie care a dat de greu și s-a trezit că trebuie să facă concedieri, să facă reduceri de activitate și de personal. Și nici nu prea au știut cum să o facă, pentru că erau așezați ca o familie și din familie nu putem fi dați afară. S-au tot creat tensiuni care până la urmă au explodat și au nemulțumit pe toată lumea.

Nu e o situație rară, e destul de întâlnită. E periculos să așezi relația într-o companie în paradigma familiei, pentru că nu poate fi menținută. La greu va trebui să faci ceva.

back to top

Andreea Roșca: Avem o întrebare legată de scop, care mi se pare interesantă și importantă în orice context: „Care ar putea fi scopul unei organizații, altul decât profitul?”

Adrian Stanciu: E o întrebare care apare foarte des. Răspunsul foarte scurt este că profitul nu poate fi scopul organizației. E foarte periculos.

E un rezultat, și e și un mijloc în același timp – ai nevoie de profit ca să poți să finanțezi dezvoltarea, creșterea, inovația. Dar nu poate fi scopul, din multe motive. Cel mai important e că te îndepărtează de la misiune. Misiunea nu poate fi să faci profit. Aceea ar fi o misiune neclară, nediferențiată. Toate companiile trebuie să facă profit.

Dacă ești antreprenor și faci o companie, o faci pentru că-ți imaginezi că o să meargă bine și o să faci profit, și o să duci niște bani acasă. Dar ca să ajungi să te îmbogățești, să duci bani acasă, trebuie să te gândești la scopul activității ca fiind altul decât profitul. Orice afacere are un scop social. Trebuie să rezolvi o nevoie a cuiva care e dispus să plătească pentru acest serviciu sau produs.

De aici vine și una din provocările companiilor, că nu are o singură parte interesată. De obicei, clienții sunt văzuți ca fiind partea interesată cea mai importantă, pentru că ei dau banii. Dar există și angajați, și autorități de reglementare, și societate, și comunitatea în care ești inclus ș.a.m.d.

Sunt unele afaceri care au părți interesate foarte sofisticate, cum e cazul sponsorului nostru din acest sezon, Regina Maria. În general, toate firmele de health-care au părți interesate foarte complicate. Trebuie să le ții pe toate într-o armonie. Asta pleacă de la misiunea socială: ce ai de gând să îndeplinești și de ce să te cumpere cineva, să-ți dea bani.

Până n-ai rezolvat asta, profitul nu poate fi un scop. Știu că există gândirea, mai ales în rândul oamenilor cu vederi de stânga, că toate organizațiile acestea sunt malefice și vor să facă profit și să ia pielea de pe om. Numai că atâta vreme cât nu ți-i ia cu pistolul la tâmplă și îi dai banii de bunăvoie…

back to top

Andreea Roșca: Legat de această întrebare, avem o alta din partea Ralucăi Peicea: „Cum faci față presiunii din partea diferiților stakeholderi?” Exact ce vorbeam.

Adrian Stanciu: O să fac un model foarte simplu al unei organizații și al stakeholder-ilor unei organizații. Dacă te uiți la ea ca la un sistem, o organizație transformă intrările în ieșiri. Primește pe la intrare resurse și pe partea cealaltă obține niște rezultate. Scopul organizației sau gândirea din spate este să găsești acel setup care produce rezultate mai mari decât resurse. Asta e ceea ce organizația numește profit.

Dacă te uiți la cum arată spațiul variabilelor de intrare și ale celor de ieșire, două tipuri de stakholderi ies în evidență. La ieșire, cei mai importanți sunt clienții, fiindcă aceia plătesc. La intrare, cei mai importanți sunt angajații, membrii organizației, fiindcă ei produc produsul sau serviciul care produce rezultatul.

Dacă te uiți la fiecare ca la un sistem, ei, la rândul lor, au această cerință între resurse și rezultat. Dacă ești angajat vrei să ai rezultate cât mai bune cu putință. Dacă ești client, vrei să ai produse cât mai bune, la un preț cât mai mic. Asta face ca toate părțile interesate ale organizației să fie în conflict cu organizația. Organizația vrea să te plătească – pe tine, membru – cât mai puțin și să produci cât mai mult. Tu vrei să primești cât mai mulți bani și să produci cât mai puțin sau să-ți minimizezi efortul. La clienți la fel.

Da, dacă te uiți la ea așa, modelul acesta tranzacțional – care a pornit mangementul – e conflictual prin definiție. Se rezolvă prin abordări de putere, jocuri de putere. Modelul social despre care vorbim, bazat pe leadership și pe relații sociale produce valoare altfel decât tranzacțional.

De exemplu, oamenii nu stau într-o organizație și nu muncesc doar pentru bani. E important să fiu plătit, dar mai contează și alte lucruri. Contează dacă îmi place, dacă sunt bine tratat, dacă am oportunități de carieră, dacă mediul de lucru e colaborativ, și deschis, și transparent. Sunt multe lucruri care contează. Toate lucrurile acestea nu costă bani, dar produc valoare.

Pe mine, care sunt angajat, mă fac să lucrez mai bine, să fiu mai productiv, fără ca asta să ceară un salariu mai mare. Și invers, la clienți. Un mediu colaborativ, deschis, transparent, produce mai multă inovație și mai multă flexibilitate. Un client de la un furnizor de obicei vrea să fie tratat individual și special. Vrea organizații care sunt mai agile și mai receptive la nevoile sale. Ori acestea nu sunt organizații conduse din spate cu biciul. Sunt organizații cu oameni care colaborează bine, care se ajută, care rezolvă probleme acolo unde apar și tot așa.

Aduci o valoare adăugată peste relația tranzacțională, serviciu-preț sau produs-preț. Ce vorbim aici e ceva care poate rezolva dilema stakeholder-ilor diferiți. În unele organizații, peisajul e foarte complicat și chiar aș vrea să îl invităm într-un episod pe Fady Chreih (CEO Regina Maria), sponsorul nostru, să ne vorbească despre cum arată peisajul stakeholder-ilor acolo unde ai și instituții de reglementare…

Dacă ești în health-care, ai angajați, ai medici care de multe ori sunt colaboratori – unii sunt angajați, alții colaboratori –, dar medicii sunt o structură aparte.
Ai clienții-pacienți – oameni care vin la tine cu probleme de sănătate și sunt într-o situație foarte delicată din viața lor. Nu vine niciunul la tine de bine.
Apoi ai clienții corporatiști – companii cărora trebuie să le rezolvi nevoile de companii.
Apoi ai toată relația cu reglementarea – ce se poate și nu se poate, ce ai voie, ce nu ai voie să faci, toată zona de etică.
Ai relația cu societatea în general – dacă imaginea ta socială nu e bună, toate părțile astea interesate n-au de ce să vină la tine.
E un mediu foarte complicat, iar mie mi se pare fascinant faptul că există la noi oameni care fac treabă foarte bună în health-care, care reușesc să gestioneze toate lucrurile acestea.

Răspunsul este legat de cultura internă. Nu te uiți la relațiile acestea ca fiind tranzacționale. Dacă te uiți la ele tranzacțional, sunt irezolvabile. E un conflict permanent. Trebuie să îți spui: „Ce putem adăuga în relația aceasta peste tranzacție”? Oricare ar fi ea.

De exemplu, reglementarea. Ce vrea reglementarea de la tine? Are niște cerințe și vrea să fii conform cu ele. Ok, dar peste asta pot să adaug ceva ca să am o relație mai bună? În ce ar consta o relație mai bună? Ce ar vrea persoanele sau entitățile acelea să se întâmple în organizația mea ca să fie bine-văzută și ce ar putea să facă ca să mă ajute să mă dezvolt mai departe.

back to top

Andreea Roșca: Pentru că am vorbit despre generarea de inovație, și de agilitate, și de nevoia de flexibilitate, avem o întrebare din mai multe puncte. Am să vorbesc de ultimul punct care întreabă: „Care este relația dintre nevoia de control și cea de agilitate într-o organizație?”

Adrian Stanciu: E o întrebare foarte bună. Dihotomia aceasta e una fundamentală în toate mediile care au o componentă de complexitate și de imprevizibilitate. E dihotomia între explorare și exploatare. Orice business în lumea asta în care am ajuns să trăim are nevoie să mențină ambele activități în viață, cea de explorare și cea de exploatare. E dihotomia între eficiență și eficacitate, care se duce și între control și agilitate.

Control înseamnă conformitate. Vreau să controlez că ceva se întâmplă așa cum m-aștept să se întâmple. Ca să mă pot aștepta să se întâmple, trebuie să am o previziune despre cum ar trebui să se întâmple. În principiu, ar trebui să am un plan despre asta. Relația e de tip compliance, se măsoară în deviații: ai deviat de la plan, ceva nu e în regulă, controlăm deviațiile și vedem ce facem cu ele. Asta e o metodă de exploatare. Exploatarea e bazată pe eficiență.

Explorarea nu este despre eficacitate, ci despre lărgirea orizontului. Am citit o dată, nu mai știu în ce carte, despre exemplul foarte interesant al furnicilor. Acestea se împrăștie pe teritoriu și caută hrană. Prima care găsește hrană, o ia și se întoarce cu ea la cuib, dar pe drum lasă niște feromoni speciali, care indică că pe drumul respectiv e hrană. Următoarea furnică care ajunge la feromoni se duce după ei, găsește și ea hrană, lasă și ea feromoni și tot așa.

Pârtia de feromoni se întărește și e un flux continuu de furnici care exploatează această sursă de hrană. Dar dacă te uiți, întotdeauna sunt unele care nu se duc după feromoni, sunt unele care explorează în continuare. La un moment dat, sursa de hrană se va termina. Și atunci, furnicile exploratoare găsesc surse noi, lasă o dâră și tot așa. Ființele acestea au rezolvat problema hranei dând sarcini diferite. Asta e o problemă în organizații, pentru că organizația nu poate fi nici doar exploratoare, nici doar exploatatoare.

Adrian Stanciu: O să fac un model foarte simplu al unei organizații și al stakeholder-ilor unei organizații. Dacă te uiți la ea ca la un sistem, o organizație transformă intrările în ieșiri. Primește pe la intrare resurse și pe partea cealaltă obține niște rezultate. Scopul organizației sau gândirea din spate este să găsești acel setup care produce rezultate mai mari decât resurse. Asta e ceea ce organizația numește profit.

Dacă te uiți la cum arată spațiul variabilelor de intrare și ale celor de ieșire, două tipuri de stakholderi ies în evidență. La ieșire, cei mai importanți sunt clienții, fiindcă aceia plătesc. La intrare, cei mai importanți sunt angajații, membrii organizației, fiindcă ei produc produsul sau serviciul care produce rezultatul.

Dacă te uiți la fiecare ca la un sistem, ei, la rândul lor, au această cerință între resurse și rezultat. Dacă ești angajat vrei să ai rezultate cât mai bune cu putință. Dacă ești client, vrei să ai produse cât mai bune, la un preț cât mai mic. Asta face ca toate părțile interesate ale organizației să fie în conflict cu organizația. Organizația vrea să te plătească – pe tine, membru – cât mai puțin și să produci cât mai mult. Tu vrei să primești cât mai mulți bani și să produci cât mai puțin sau să-ți minimizezi efortul. La clienți la fel.

Da, dacă te uiți la ea așa, modelul acesta tranzacțional – care a pornit mangementul – e conflictual prin definiție. Se rezolvă prin abordări de putere, jocuri de putere. Modelul social despre care vorbim, bazat pe leadership și pe relații sociale produce valoare altfel decât tranzacțional.

De exemplu, oamenii nu stau într-o organizație și nu muncesc doar pentru bani. E important să fiu plătit, dar mai contează și alte lucruri. Contează dacă îmi place, dacă sunt bine tratat, dacă am oportunități de carieră, dacă mediul de lucru e colaborativ, și deschis, și transparent. Sunt multe lucruri care contează. Toate lucrurile acestea nu costă bani, dar produc valoare.

Pe mine, care sunt angajat, mă fac să lucrez mai bine, să fiu mai productiv, fără ca asta să ceară un salariu mai mare. Și invers, la clienți. Un mediu colaborativ, deschis, transparent, produce mai multă inovație și mai multă flexibilitate. Un client de la un furnizor de obicei vrea să fie tratat individual și special. Vrea organizații care sunt mai agile și mai receptive la nevoile sale. Ori acestea nu sunt organizații conduse din spate cu biciul. Sunt organizații cu oameni care colaborează bine, care se ajută, care rezolvă probleme acolo unde apar și tot așa.

Aduci o valoare adăugată peste relația tranzacțională, serviciu-preț sau produs-preț. Ce vorbim aici e ceva care poate rezolva dilema stakeholder-ilor diferiți. În unele organizații, peisajul e foarte complicat și chiar aș vrea să îl invităm într-un episod pe Fady Chreih (CEO Regina Maria), sponsorul nostru, să ne vorbească despre cum arată peisajul stakeholder-ilor acolo unde ai și instituții de reglementare…

Dacă ești în health-care, ai angajați, ai medici care de multe ori sunt colaboratori – unii sunt angajați, alții colaboratori –, dar medicii sunt o structură aparte.
Ai clienții-pacienți – oameni care vin la tine cu probleme de sănătate și sunt într-o situație foarte delicată din viața lor. Nu vine niciunul la tine de bine.
Apoi ai clienții corporatiști – companii cărora trebuie să le rezolvi nevoile de companii.
Apoi ai toată relația cu reglementarea – ce se poate și nu se poate, ce ai voie, ce nu ai voie să faci, toată zona de etică.
Ai relația cu societatea în general – dacă imaginea ta socială nu e bună, toate părțile astea interesate n-au de ce să vină la tine.
E un mediu foarte complicat, iar mie mi se pare fascinant faptul că există la noi oameni care fac treabă foarte bună în health-care, care reușesc să gestioneze toate lucrurile acestea.

Răspunsul este legat de cultura internă. Nu te uiți la relațiile acestea ca fiind tranzacționale. Dacă te uiți la ele tranzacțional, sunt irezolvabile. E un conflict permanent. Trebuie să îți spui: „Ce putem adăuga în relația aceasta peste tranzacție”? Oricare ar fi ea.

De exemplu, reglementarea. Ce vrea reglementarea de la tine? Are niște cerințe și vrea să fii conform cu ele. Ok, dar peste asta pot să adaug ceva ca să am o relație mai bună? În ce ar consta o relație mai bună? Ce ar vrea persoanele sau entitățile acelea să se întâmple în organizația mea ca să fie bine-văzută și ce ar putea să facă ca să mă ajute să mă dezvolt mai departe.

back to top

Andreea Roșca: Ultima întrebare din sesiunea noastră de astăzi, de răspuns la întrebări vine de la Paula Nicolescu și e parte din ceea ce am vorbit până acum: „Cum pot oamenii din people and culture – probabil ceea ce înțelegem prin resurse umane într-o organizație – să provoace transformarea mentalității în zona de middle management pentru a face trecerea din focus pe zona operațională spre leadership? Dacă e posibil.

Adrian Stanciu: Cred că trebuie să existe niște cerințe preliminare ca să fie posibil. Trebuie să existe aceste ingrediente care produc dezlipirea oamenilor de la status quo. Dacă te uiți în teoria schimbării – o să avem și un episod despre schimbare și cum să petrece ea –, prima problemă cu care te confrunți este aderența oamenilor la status quo.

Ca să scapi de ea, trebuie ca în mintea oamenilor să se producă o schimbare, și anume, viitorul care prin definiție e neclar și riscant să fie mai sigur și mai abordabil în mintea lor decât continuarea prezentului. Asta înseamnă că prezentul trebuie să îi amenințe.

De multe ori, liderii se feresc să le arate oamenilor că direcția pe care sunt e pierzătoare, pentru că le e teamă să nu îi demotiveze. Faptul că nu îi demotivezi înseamnă că nici nu le ataci aderența la status quo. Și atunci ei vor continua să facă ce au făcut. Trebuie să-i rupi cumva de prezent.

Asta cere trei ingrediente:

1. disconfirmare – să-mi arăți și să-mi explici pe căi credibile și irefutabile că drumul acesta e înfundat și nu merge bine. Asta o să genereze anxietate și de asta se feresc liderii. Se tem că-și vor pierde oamenii. E posibil să se întâmple asta, dar trebuie dublată de alte două chestii:
2. o viziune foarte atrăgătoare către viitor – trebuie să-mi explici că drumul acesta nu merge bine, dar crezi că ar trebui să facem asta, ar fi ceva de făcut ca să schimbăm situația și
3. căi de acțiune – ezit să folosesc cuvântul „plan”, fiindcă nu e un plan, n-ai cum să ai un plan în faza asta.

Trebuie să-mi creez nu doar viziunea, ci și credința că se poate. Asta e o treabă de leadership. Nuștiu dacă poate s-o facă cineva din people and culture, dar poate o poate face cu cineva. De exemplu, trebuie să-i fac discursul CEO-ului întâi, să-l ajut să înțeleagă că pe drumul pe care am luat-o, cultura pe care o avem și metodele de conducere nu mai sunt cele potrivite. Că sunt potrivite pentru altă etapă de dezvoltare și ne încurcă pentru asta.

Și când își pun întrebarea cum aș zice să facem, să am un răspuns pregătit și un drum pregătit. Nu l-am cucerit pe acesta, mai cuceresc încă doi în jurul lui și am creat o coaliție. Odată ce am creat o coaliție, lucrurile se vor mișca mai ușor. Trebuie să înțeleg un pic the change management ca să pot să fac asta. Nu e ușor. Nu te duci la middle manager și le faci capul calendar că n-o să schimbi asta.

back to top