Decoder-logo

Sezon 4. Episod 3:

Instrumente de dezvoltare personală – partea 3

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

Continuăm seria de episoade despre stiluri personale, din acest început de sezon – Life Styles Inventory (LSI). Am vorbit anterior despre cele patru feluri de a fi și de a ne manifesta din zona pasiv-defensivă – stilurile: aprobator, convențional, dependent și de evitare.

Intrăm azi în cel de-al doilea dintre cele trei calupuri de stiluri din diagrama LSI, respectiv cele patru stiluri din zona agresiv-defensivă, situate între nevoia de securitate și nevoia de a fi competenți pe sarcină:

  • stilul opozițional
  • stilul legat de putere
  • stilul competitiv
  • stilul perfecționist.

Stilurile de gândire defensive nu sunt o sentință

E important de subliniat, din nou, că dacă realizăm că avem niște dominante din aceste stiluri în anumite zone, asta nu e o dramă, o condamnare. Nu înseamnă că așa vom fi întotdeauna și că suntem în vreun fel greșiți, defecți. Înseamnă doar că ele reprezintă manifestarea unei nevoi care există în noi și care se poate schimba dacă nu ne place.

Toți avem aceste nevoi, nu e cineva căruia să-i lipsească vreuna dintre ele, chiar dacă nu sunt prezente neapărat în extensii mari. Toate metodele noastre defensive există fiindcă la un moment dat ne-au salvat din niște situații. Multe dintre ele au fost cândva în copilăria timpurie și le-am internalizat suficient de adânc încât să le vedem ca parte din natura noastră.

Au fost niște momente sau niște relații cu persoane semnificative din viața noastră, care ne-au determinat să adoptăm o astfel de atitudine. Nu se pune problema despre a fi un om bun sau rău. Niciunul dintre aceste comportamente nu e nici disfuncțional, nici psihotic. Sunt în spectrul normal de funcționare și de relație.

Că unele ne pot ajuta mai mult decât altele sau altele ne pot încurca e o altă discuție, dar nu sunt neobișnuite sau anormale. Și, foarte important, ele se pot schimba. Prin comparație cu alte lucruri la care ne putem gândi că am vrea să le schimbăm la noi, aceste comportamente se schimbă ușor.

Procesul de schimbare e oarecum anevoios, pentru că trebuie să ne punem niște întrebări despre noi, să ne punem niște credințe la îndoială. Dar comportamentele acestea se pot schimba în câteva luni până la un an, un an și jumătate. Ceea ce nu e ceva dramatic.

Discutăm ca să le putem înțelege și să înțelegem că dacă ele ne servesc, atunci e ok. Dar dacă nu ne servesc, aceasta e prima cale spre a facilita această schimbare – să le definim, să înțelegem prin ce trecem. E practic imposibil să schimbăm ceva la noi dacă nu înțelegem.

 

Stilurile agresiv-defensive

Este un grup de abordări orientate, în general, către securitate, dar și către sarcină. Asta înseamnă că ne manifestăm nevoia de securitate prin abordarea în forță a sarcinilor. Pentru cei agresivi, sarcina e un câmp de luptă, un instrument, o oportunitate de a le demonstra celorlalți că sunt mai buni, de a se poziționa în ochii celorlalți ca fiind superiori.

Aceste abordări au la bază tot o insecuritate, dar e mai greu de observat asta pentru că se manifestă mult mai activ față de cele pasiv-defensive, motiv pentru care au și mai multe conotații pozitive. De aceea, e mai ușor pentru oameni să le valorizeze, să găsească motivații și explicații pentru care o abordare e bună, chiar și atunci când se află în zona în care au prea mult din ea și, de fapt, nu le mai face așa bine.

Se întâmplă foarte des în medii care încurajează agresivitatea, să constăm că oamenii lucrează pe o temă, dar scopul activității nu e să rezolve tema, ci să afle care e mai șmecher, să se poziționeze reciproc. Asta de multe ori poluează și pervertește abordarea temei respective. Cu toate acestea, de multe ori este văzută ca o competitivitate sănătoasă.

Există, am mai vorbit despre asta, conflicte constructive și conflicte distructive. Acestea din urmă sunt despre ego și nu despre sarcină sau despre idee. În spatele lor stau nevoi de apărare de tip agresiv-defensiv, în care folosim sarcina ca un mijloc de a ne manifesta pe noi.

Din acest motiv, în momentul în care emitem o idee într-un astfel de context, ea trebuie să fie apărată pentru că ne reprezintă. Scopul nostru nu mai este să ajungem la cea mai bună idee, ci ca ideea noastră să fie cea mai valoroasă de la masă, indiferent de celelalte puncte de vedere.

 

Stilurile agresive dau fundația pe care se manifestă conflictele de ego. De aceea e important să înțelegem că ele de fapt sunt o metodă de a ne poziționa din punctul de vedere al relației personale, de a demonstra ceva, chiar dacă folosim sarcina ca teritoriu. 

 

Stilul opozițional

 

În diagrama LSI este poziționat la ora 7:00, deci aproape puternic orientat către securitate. Arhetipul popular e Gică Contra, o persoană care se manifestă prin a-i contrazice pe ceilalți – „orice ai spune, am un argument pentru care nu e așa”. E vorba despre statut și imaginea proprie în ochii celorlalți.

Toate dimensiunile agresive au o componentă foarte mare de statut și de imagine, dar aici este vorba despre a ne manifesta superioritatea fără a ne asuma riscurile care pot deriva din asta. De aceea e așa de tare orientată spre securitate.

E o contestare a ceea ce fac, ce susțin ceilalți. În felul acesta eu mă remarc de pe o poziție de superioritate – că ți-am găsit greșeli –, dar și de pe o poziție de siguranță. Aceasta din urmă e mai puțin evidentă.

 

Surse ale stilului opozițional

E o manifestare de insecuritate personală, combinată cu o presiune sau o nevoie de a fi bun. Poate veni la pachet cu o dimensiune competitivă, și cu o dimensiune perfecționistă. În combinație cu insecuritățile personale, rezultă nevoia de a ne afirma, dar cu frica de a nu face prostii. Cea mai simplă rezolvare e să stăm să-i criticăm pe alții.

Decodăm în curaj faptul că suntem capabili să îi contrazicem pe ceilalți în orice situație, dar de fapt, asta e o formă de frică, o cale de a ne proteja. Pentru că a contesta părerile celorlalți este extraordinar de confortabil. Nu-ți dai seama când o faci pentru că nu te angajează la nimic. Dacă ești opozițional, stai pe spate, asculți, analizezi și cauți erori.

Într-o conversație, mai ales când lumea e implicată – e un subiect despre care fiecare are tot felul de gânduri și de idei –, clar cineva o să spună ceva greșit. Și-atunci, opoziționalul semnalează greșeala. Dar doar dacă e sigur că are dreptate, nu îl împinge nimeni de la spate să vorbească, n-are decât să tacă.

 

Consecințele stilului opozițional

Genul acesta de atitudine este foarte nociv atunci când încercăm să facem lucruri noi. Pentru că indiferent care este lucrul nou pe care îl încercăm, este garantat că n-avem toate informațiile și undeva ceva ne scapă. Deci e foarte ușor ca primul gând să fie: „Hai să-ți spun în câte feluri nu o să funcționeze chestia asta!”

Din păcate, creativitatea noastră nu e un proces calitativ, ci unul cantitativ. Ideile bune vin la pachet cu idei proaste, iar cele proaste sunt mai multe. Și atunci, eu care îți semnalez că ai gândit prost fac ceva util. E un alt nivel pe care justificăm timpul acesta de comportament.

În foarte multe companii există această dimensiune dominantă, și poartă numele barbar de challenge-uire. Dacă vine cineva cu o propunere, primul lucru pe care îl facem este s-o trecem prin toate furcile, să vedem cum poate ea să fie proastă.

Nu e ceva greșit în a vrea să ne asigurăm că e o idee bună. Problema majoră este că în dinamica socială a grupului, a echipei, introduce componenta că orice fel de idee nouă este întâi atacată – întâi găsim greșeli și erori, și de-abia apoi ne punem problema dacă suntem dispuși să o adoptăm sau nu. Asta descurajează oamenii să mai aibă idei.

Problema noastră nu e că nu suntem creativi, ci că suntem educați afară din creativitate pe calea aceasta, în care tot timpul ideile noi sunt criticate și atacate. Dacă combinăm asta cu ideea că noi confundăm ideile cu noi înșine – am emis o idee, înseamnă că m-am pus eu pe masă –, atunci te saturi la un moment dat să fii spintecat.

Demolându-le ideile, nu îmbunătățim deciziile celorlalți. Există gândirea – destul de răspândită, din păcate, prin management –, că dacă scoți tot ce e greșit din ceva, ce rămâne e bun. Dar ce rămâne e mediocru. Performanța nu e lipsa neperformanței. În astfel de grupuri nu se iau decizii valoroase, ci decizii foarte cuminți, care trec de toate furcile caudine și sunt, în general, necreative.

Acesta e unul dintre motivele pentru care stilul opozițional nu funcționează așa bine. Are conotația pozitivă că ne ferește de a lua decizii proaste, dar cum ai putea să te ferești de a lua decizii proaste fără să îngropi creativitatea oamenilor? Răspunsul se află în a încerca să acceptăm ideea înainte de a o critica.

Din perspectivă personală, o mare problemă pe care o au cei care sunt opoziționali e că acest stil de gândire îți blochează învățarea și creșterea fiindcă nu poți învăța de la alții. Nu mai ai surse de inspirație, nu mai ai modele. Nu poți admira pe cineva fiindcă ar înseamna că îl pui deasupra ta, că-i treci cu vederea defectele.

 

Cum schimbăm stilul opozițional

Opoziționalul e bazat pe credința că toți oamenii sunt greșiți și că e ceva valoros în a le semnala asta, ceea ce te face pe tine să arăți bine în ochii celorlalți și îi ajută și pe ei că le semnalezi o greșeală. Odată ce ai înțeles că de fapt n-ajuți așa de mult pe cât crezi, și că, în plus, te inhibi și pe tine, trebuie să îți pui întrebarea: „Dacă credința mea e că oamenii sunt greșiți, cum ar fi dacă aș pleca din credința că oamenii sunt buni până la proba contrarie?”

Aceasta e una dintre metodele pe care le recomand, aceea de a resemnifica. Nu de a opri ceva, ci de a resemnifica – „Dacă m-aș aseza pe premiza pozitivă, cum ar fi productive, sau util, sau bine să fac diferit?” Și apoi să îți suspenzi un pic judecata până când ai un pic de practică pe cealaltă parte. Nu să renunți complet la stilul inițial, ci să găsești alt fel de a comunica.

Nu să nu mai fii atent la ce ești deja, ci să cauți altceva. Schimbarea nu se face neapărat prin a suprima ceva, cât prin a înlocui ceva. La fel ca în cazul nefericirii și al fericirii – nu încerca să elimini nefericirea, ci accentuează fericirea. Nu trebuie să renunțăm complet la a vedea ce nu funcționează și a îmbunătăți lucrurile, dar să nu devină cine suntem, să nu devină stilul automat.

Avocatul diavolului e o instituție utilă dacă e un rol. Problema cu opoziționali este că ei critică tot timpul, nici nu-și pun problema utilității. Așa funcționează ei, critic. Putem să jucăm rolul ăsta atunci când e util, când situația o cere și când aduce valoare, dar trebuie să fim conștienți că una e să joci un rol și alta e să fii într-un fel.

Ajută să abordezi conflictele în mod constructiv. Asta presupune ca dacă ești în stilul opozițional, să pleci de la premiza inversă, de la premiza de valoare și de competență, nu de greșeală. După ce ai încercat să integrezi o idee diferită, atunci e momentul potrivit să vezi de ce poate sau nu poate să meargă, dar nu înainte.

 

Stilul legat de putere

Dimensiunea de putere vorbește aici despre nevoia de putere, nu despre exercițiul puterii. În special în leadership, care e subiectul de care ne ocupăm, exercițiul puterii e un exercițiu de fiecare zi, nu se poate fără. Nu sunt avocatul ideii că ar trebui să-ți reprimi exercițiul puterii, ci că există o problemă în nevoia de putere.

Nevoia de putere e bazată în teama de a pierde controlul. Sentimentul că nu suntem în control e ceva nasol, fie din perspectiva statutului, fie din perspectiva securității sarcinii. „Dacă lucrurile nu se întâmplă într-un fel pe care îl înțeleg și îl controlez, înseamnă că e posibil să o ia razna și eu nici n-o să știu”.

E sentimentul că ceva e bun dacă se întâmplă așa cum credem noi că e bine. Dacă nu, apare nevoia de a ne folosi puterea ca să aducem lucrurile în matca în care noi credem că e bine. Când am vorbit despre putere și cum o manifestăm, în ultimele două episoade din sezonul doi, dădeam definiția că puterea e capacitatea de a determina asimetric alegerile altcuiva.

Din perspectiva asta, nevoia de putere înseamnă că dacă nu pot determina alegerile tale, eu mă simt pus în risc, nu mă simt în regulă. Poate că pentru lideri e mai important să fie în control decât pentru alții, dar e valabil pentru oricine. Inclusiv în viața privată – de exmplu, în relația părinte-copil.

 

Surse ale stilului legat de putere

Nevoia de putere este legată, pe de o parte, de relevanță – în momentul în care pot să determin alegerile tale, asta înseamnă că sunt important în viața ta, că fără mine tu nu te descurci. Pe de altă parte, vine din nevoia de a controla mediul.

Dacă lucrurile se întâmplă într-un fel pe care eu îl cunosc, îl înțeleg și îl aprob, asta e ceva bun, e ceva asigurător. Dacă nu, e ceva amenințător. Mai ales dacă e ceva care mă implică și pe mine sau care implică persoane care sunt importante pentru mine, cum ar fi copiii sau subordonații. Acesta e motivul pentru care această dimensiune se află destul de aproape de zona de securitate.

O cercetare a lui David McClelland a studiat trei dintre nevoile care ne determină comportamentul: nevoia de putere, nevoia de reușită și nevoia de afiliere. Nevoia de putere vine, pe de o parte, din faptul că îți dă statut, ești important. Lucrurile nu se pot întâmpla fără tine.

De cealaltă parte, îți dă siguranța faptului că dacă lucrurile se întâmplă cum crezi tu că trebuie să se întâmple, asta e ceva bun. E un fel de a evita haosul, incertitudinea, neprevăzutul, care sunt întotdeauna surse de anxietate.

În organizații, nevoia de putere este legată de micromanagement, de exces de control. Excesul de putere stă foarte puternic pe nevoia de putere a managerilor. Cei care vor să exploreze mai pe larg acest subiect pot asculta episoadele dedicate din sezonul 2 și primele două episoade din sezonul 3.

 

Schimbă criteriul de referință

Un lider bun se încarcă pe el cu bine dacă poate să iasă din viața celorlalți, dacă poate să-i facă pe ceilalți puternici și autonomi. Un lider prost se încarcă pe el cu relevanță dacă e indispensabil, dacă le ia puterea celorlalți. Nu face asta pentru că e rău, ci pentru că se simte bine și valorizat dacă ceilalți au nevoie de el.

Nevoia de putere e foarte mult despre nevoia de control și mai ales despre nevoia de relevanță care-ți vine din nevoia de control. Ieșirea ar fi să-ți schimbi pur și simplu unitatea de măsură, criteriul de referință – independența celorlalți să fie sursa ta de valoare.

Nu e ușor de făcut, dar dacă nu faci asta, va veni un moment în cariera ta, mai ales dacă ești lider, în care n-o să-ți mai placă viața. Pentru că vei crea acest ciclu putere-dependență până la nivelul la care n-o să mai poți face nimic, pentru că toată lumea are nevoie de tine în orice moment. Și atunci nu vei mai avea timp să faci lucruri inteligente care să ducă organizația sau echipa mai departe.

Dacă vorbim de viața privată, cel mai bun exemplu este în relația cu copiii. Dacă ți-ai așezat semnificația în a fi indispensabil, îți va fi foarte greu să le creezi spațiul de autonomie care îi face pe ei oameni adulți și responsabili, pentru că în momentul în care le-ai creat acest spațiu, ți-ai pierdut semnificația de părinte. Dacă îți așezi semnificația în a crea indivizi autonomi și puternici, o să te uiți altfel la subiect.

 

Data viitoare

Discutăm data viitoare despre celelalte două componente din cadranul agresiv-defensiv – competitiv și perfecționist –, și apoi vom ajunge la partea ideală, la stilurile constructive. E important de spus că pe măsură ce ne mutăm mai departe de securitate și mai aproape de nevoile mai productive – de tip creștere, devenire, dezvoltare –, stilurile de gândire încep să aibă din ce în ce mai multe conotații pozitive. Iar acestea două, competitiv și perfecționist, care au multe conotații pozitive, au problema că, având aceste conotații pozitive, tind să fie excesiv valorizate, motiv pentru care creează cele mai multe excese la noi în management.

Extra resurse

Pentru aceia dintre dumneavoastră care doresc să-și facă evaluarea LSI, compania americană care publică instrumentul, Human Synergistics, are birou și în România (la care este partener și Adrian Stanciu). Mai multe detalii aici: Life Styles Inventory (LSI)

Diagrama LSI

David McClelland’s Human Motivation Theory

ascultă pe

Explorează toate episoadele din Decoder aici:

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.