Decoder-logo

Sezon 2. Episod 14:
Abuzul de putere: cum apare și cum ne ferim de el

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

„E foarte important și le zic mereu studenților mei la școală: «Dacă e să plecați cu o singură idee din cursul acesta, plecați cu asta – Nu luați deciziile altcuiva! Gândiți-vă bine la ce spuneți. Dacă poate fi interpretat sau poate schimba decizia celuilalt, n-o faceți»”.

 

În acest al doilea episod din seria noastră despre putere, preluăm ideea din episodul trecut, despre ierarhii și cum funcționează puterea. Vom vorbi despre puterea delegată și puterea distribuită, excesul sau abuzul de putere, transferul sănătos de putere, cum se pierde puterea și fenomenul de neputință învățată.

Puterea delegată

Călcâiul lui Ahile al ierarhiilor este că ele permit și adeseori chiar favorizează excesul sau abuzul de putere. Vasta majoritate a ierarhiilor funcționează pe baza unui model de putere delegată conform căreia toată puterea vine de la o persoană, de la vârf – CEO –, care o dă celorlalți într-un fel. E delegată, pentru că este văzut ca absolut legitim să și-o ia înapoi, și e discreționar dată.

Am exemplul unui client, o companie multinațională, al cărei director general din România nu vede nicio problemă în a se duce la oameni în timp ce sunt față în față cu clienții, să-i întrebe ce fac și să le dea indicații, deși de la el până la oamenii respectivi mai sunt încă două-trei niveluri de management. Pe modelul lui, au început să facă același lucru și alți directori de divizie. De câte ori cineva face asta, practic a dezîmputernicit toată structura de sub, i-a luat puterea înapoi.

Conform acestui model, fiecare dintre noi avem un anumit nivel de putere cu care facem ce vrem. Cel de deasupra noastră poate să ne-o ia înapoi, iar noi putem să o luăm înapoi oricând celor de sub noi. O dăm discreționar cui vrem și cum vrem, de obicei fără formalisme foarte clare.

Într-un mod straniu și amuzant în același timp, în bănci autoritatea este confundată cu competența – am competența să semnez acest contract, asta însemnând că am autoritatea. Însuși mecanismul mental presupune că autoritatea și competența merg mână-n mână, ierarhic – cu cât ești mai șef, cu atât ești mai competent, cu atât ai mai multă autoritate să faci ceva.

 

Puterea distribuită

O organizație care să funcționeze corect din punctul de vedere al alocării puterii ar trebui să lucreze cu un model de putere distribuită, nu delegată. Puterea distribuită înseamnă că fiecare rol are un anumit nivel de autoritate alocat acestuia și acel nivel de autoritate nu poate fi luat înapoi.

Într-o organizație cu puterea distribuită, dacă directorul general vine la un om de vânzări și zice: Spune-mi ce faci aici și cum merge treaba cu acest client, acel om de vânzari ar trebui să fie obligat – nu să aibă dreptul, ci să fie obligat – să-i spună: „Nu pot să răspund, nu e treaba ta. Există o singură persoană care poate să îmi pună întrebarea asta și nu ești tu, ci șeful meu direct. Tu, făcând chestia asta, i-ai luat responsabilitatea de a-mi superviza mie activitatea zilnică și nici măcar n-o tragi la tine că nu ești în stare să rezolvi toți oamenii de pe nivelul meu din organizație, ci practic doar ai tulburat apele.

Într-o organizație cu putere distribuită, nivelurile de autoritate sunt date, fixe, iar nivelul de informație care vine cu nivelul acela de autoritate, este dat – informația e agregată la nivelul de autoritate respectiv.

 

Abuzul de putere derivat din paternalism

Abuzul de putere nu înseamnă lideri care zbiară la angajați și bat cu pumnul masă – sunt și din aceștia, dar e un model grobian de abuz. Modelul foarte răspândit de abuz de putere e paternalist.

Sunt liderii care sunt acolo, care au toate răspunsurile, la care te duci după sfaturi și ei ți le dau, te scot din toate situațiile, sunt prezenți, sunt vii în organizație, umblă peste tot, cunosc realitățile de la firul ierbii și sunt în stare să își dea păreri bune despre orice. Liderii care nu spun niciodată „nu știu” – dacă spun, lumea să sperie –, sunt omniprezenți și omniștienți. Acesta e un model de abuz de putere, pentru că nu mai lasă loc pentru alții.

E o relație în care există o sursă de autoritate absolută, care vine la pachet și cu un fel de protecție, un fel de plasă de siguranță, e un model care vine din relația noastră cu părinții. Atunci când te duci la un lider să-i ceri sfatul și el îți dă o părere, un sfat, și-l urmezi, ce se întâmplă e subtil. Faci ce ți-a sugerat fiindcă te simți în risc dacă nu o faci.

Asta are la bază două motive: acel lider are nevoie mare de putere și se așteaptă să-i respecți autoritatea, să fie întrebat; tu personal nu ai suficientă încredere în tine ori nu ai un sentiment de împuternicire suficient, ești nesigur pe tine. În plus, odată ce ai primit răspunsul, bun sau rău, nu mai e problema ta, i-ai pasat liderului responsabilitatea, ai făcut delegare inversă.

Asta vorbește despre relația fiecăruia dintre noi cu autoritatea și faptul că unii dintre noi n-am reușit să stabilim o relație sănătoasă cu autoritatea parentală. În momentul în care relația cu autoritatea e pusă la încercare, regresăm la 6 ani, când altcineva se ocupa de siguranța noastră, și dacă făceam ce ni se spunea, eram ok. Asta e relația la care ne întoarcem.

 

 Cum funcționează sănătos delegarea, transferul de putere

Sunt două tipuri de condiționare a mecanismului de distribuție a puterii. Există o putere care este asociată rolului și o putere asociată persoanei.

Dacă ești nou în rolul tău, nu pot să-ți dau autoritate deplină din prima zi. Îți desemnez un rol și un spațiu de autonomie în care să îți exerciți autoritatea fără să mă întrebi nimic și te susțin 100%, indiferent dacă este bine sau prost.

Prima condiție ca să poți da putere cuiva este că odată cu autoritatea dai responsabilitate: „Ești responsabil să faci lucrurile ca lumea, d-aceea îți dau autoritatea, dar nu ești răspunzător. Răspunzător sunt eu. De la mine în sus eu îți țin spatele, greșelile tale sunt ale mele, dar de la mine în jos vorbim.

E importantă explicitarea, clarificarea mecanismului de distribuție a puterii. De ex.: „Acesta e spațiul tău de autonomie. În primele trei luni vreau ca deciziile peste acest nivel să le verifici cu mine; în această perioadă, de onboarding, îți restrâng autonomia ca să ne asigurăm că nu faci prostii.

Dar nu se pune problema de a lua pe cineva incompetent și a-i limita puterea, stând pe capul lui. Astfel i-ai face mai mult rău fiindcă îi micșorezi capacitatea de a învăța, dacă toate deciziile sale sunt cu plasă. Iei pe cineva care nu-i competent pentru că ai convingerea că poate deveni competent și stai pe lângă el până crește în papucii rolului.

O altă manifestare a excesului de putere este când ceri cuiva să-și verifice deciziile cu tine și tinzi să le schimbi. Una dintre consecințele puterii, apropo de a controla mediul, e că vrei ca ceilalți să facă nu doar lucrurile bune, ci așa cum le-ai face tu. Dacă cineva vine cu un altfel decât ai face tu lucrurile, asta îți dă un sentiment de nesiguranță și încerci să-l corectezi, să facă lucrurile ca tine.

Delegarea este de fapt un fel de împărțire a puterii și a competenței personale, în timp ce distribuirea e un concept complet diferit. Delegarea în sine este: „Îți dau ceva din ce am eu, și vine la pachet cu a face lucrurile cum le-aș face eu”. Ori asta e absurd, să vrei să-ți creezi clone prin toată organizația.

Ar trebui să îi lași pe ceilalți să te surprindă. Nevoia de control înseamnă că nu vrei surprize, pentru că asumi că toate surprizele sunt negative. Dar nu sunt. Dacă organizația nu te surprinde cu nimic, ai creat un monstru care e complet dependent de tine.

Claritatea înseamnă documentare, oficializare, practic să faci puterea distribuită. Aduce siguranță și siguranța aduce inițiativă, aduce putere. Nu poți în orice moment să vii să o iei înapoi. Lipsa de claritate dă putere în sus, o mută înapoi la originile ei. Dacă creezi claritate, puterea se duce unde vrei să se ducă sau unde scrie să se ducă.

 

E foarte ușor, dar nu e de dorit să iei deciziile altcuiva

Un alt lucru care are impact negativ și ar trebui evitat este să iei deciziile altcuiva. Oamenii vor veni la tine pentru sfaturi și ți se pare că dai un sfat, dar de fapt nu e un sfat, e o decizie. Ei nu vin la tine pentru sfaturi, vin la tine pentru decizii. Sfatul e interpretat ca o decizie, dus mai departe, persoana respectivă se descarcă și de responsabilitate și de putere cu ocazia asta.

Îi sfătuiesc pe cei cu care lucrez să nu dea răspunsuri, ci să pună alte întrebări. Pentru ca oamenii să se lămurească singuri dacă e o problemă de competență. Dar pot fi și alte probleme. De pildă, dacă oamenii vin la tine pentru că n-au încredere în ei, dă-le încredere în ei: „Ți-am auzit povestea, nu știu care e cea mai bună variantă, dar știu că tu ești cea mai bună persoană să iei decizia asta. Eu te susțin. Iese bine, iese prost, eu sunt aici.”

Asta nu înseamnă că sunt ok să iasă prost. Dar n-o să te țin vinovat. O să vorbim cu înțelepciune, să vedem ce se putea face mai bine, dar de la mine încolo eu sunt vinovat. Asta e ceva foarte important de înțeles pentru lideri, apropo de poziționarea lor în ierarhie pe dimensiunea responsabilitate-răspundere.

Responsabilitatea se duce în jos. Răspunderea se duce în sus. Ești răspunzător în fața organizației pentru orice a făcut cineva dintre subordonații tăi. Dar ei sunt responsabili față de tine să ducă lucrurile acelea la bun sfârșit. Nu le lua responsabilitatea înapoi, luând deciziile în locul lor. Atunci totul va depinde de tine și nu mai cresc niciodată. O să rămână în zona de relație parentală.

S-ar putea să fie situații în care să vrei să ai o buclă de control pe idei, pe decizii. Dar trebuie să fii foarte atent și foarte conștient ce înseamnă asta. Trebuie să faci o distincție foarte netă între rolul de decident și rolul de aprobator. Rolul de decident este: „Da, e bine”. Rolul de aprobator este: „Nu, nu e prost”. E o dublă negație. E subtilă diferența, dar e absolut critică.

În rol de aprobator sunt aici ca să păzesc organizația de decizii proaste, nu ca să fac deciziile tale bune. Deciziile proaste sunt cele care produc riscuri inacceptabile pentru companie. Când îți zic „Ok, dă-i înainte”, nu înseamnă că e bună decizia, ci că n-ai cum s-o dai de gard făcând ce mi-ai descris. Treaba mea aici este să păzesc corabia, să nu-o scufunzi, nu să te fac să faci bine. Să faci bine e treaba ta.

 

Nu delega doar sarcina, deleagă și contextul în care se plasează sarcina

Celor care vin să ceară sfaturi, le lipsește viziunea de ansamblu. Nu înțeleg impactul ca să înțeleagă consecințele. De aceea, când delegi, vorbește-le și despre context, unde se află compania. E ca în armată – ți se cere să cucerești dealul, dar ți se spune și care e ofensiva, ce-ai în stânga, ce-ai în dreapta, ce fac ceilalți; cum împreună avem un obiectiv comun să ajungem într-un anume punct și treaba ta e să iei dealul acesta.

Dă-le oamenilor ce au nevoie ca să ia o decizie bună. Dar nu te opri la a rezolva problema, ci caută căile, cauzele profunde care sunt în spate. Acesta e rolul tău, să faci sistemul să funcționeze, nu să fii întotdeauna pompierul de serviciu pentru toate problemele tuturor. În sensul acesta există un fel bun și un fel prost de a delega puterea, pentru că ți-o iei înapoi fără să știi că ți-o iei înapoi.

Există situații când este justificat să iau înapoi puterea

Sunt situații în care oamenii chiar se bucură când le iei puterea. Când e nevoie de răspunsuri rapide. În managementul de criză, când viteza și unitatea de acțiune sunt mai importante decât calitatea deciziei. Descrii un drum, merg toți pe el și când ieșiți din problemă vă întoarceți la modul de lucru anterior.

O altă situație în care e justificată luarea puterii cuiva este cea de incompetență, fie că e la început, fie că a ajuns să fie depășit. Și atunci e important să intervii – ori îl crești, ori îi schimbi job-ul, ori îl înlocuiești.

 

Cum poți pierde puterea

Puterea îți vine pe două căi: prin faptul că ai acces discreționar la resurse – care de obicei ți-e dat de undeva de un sistem – și îți vine din calitățile tale personale – oamenii te urmează pentru că ești capabil, pentru că te respectă, pentru că au nevoie de inputul tău.

Puterea personală se pierde prin deconectare de ceilalți. Nu neapărat prin deconectare de la realitatea lor – nu trebuie să fie atent la realitatea de fiecare zi a tuturor –, ci prin deconectare de la misiunea comună. Principalul tău rol este să ții sistemul în viață și dacă nu mai ești văzut ca cel care e capabil să țină în sistemul în viață și să ghideze lumea către succes, dacă te îndepărtezi de ei si pierzi puterea, o s-o caute în altă parte.

Dacă ai pierdut puterea personală și ai rămas doar cu aceea organizațională, asta înseamnă că altcineva preia acest rol de putere, sunt alte persoane care sunt influente, căutate. Și atunci, de fapt, practic nu mai ai putere – nu prea ai ce să faci doar cu biciul.

 

Neputința învățată

E un fenomen pe care îl vedem foarte des. A fost cercetat tot de Martin Seligman care în urma unor experimente cu câini, a descoperit că aceștia, fiind supuși în mod repetat unor șocuri pe care nu le puteau evita, au ajuns să le accepte pasiv și să se comporte ca şi când ar fi fost complet incapabili să schimbe situaţia, chiar şi atunci când ar fi avut posibilitatea de a scăpa.

Experimente similare au fost replicate de-a lungul anilor și pe oameni, dovedind că neputința învățată e un fenomen foarte insidios și foarte periculos. Fenomenul e asociat cu relația toxică dintre așteptări și aspirații – oameni care au așteptări foarte înalte au sentimente de dezamăgire și de indignare în fața unei persoane care nu se ridică la înălțimea așteptărilor, dându-i sentimentul că orice ar face nu poate fi suficient de bun. Asta induce fenomenul de neputință învățată la oameni. Simt că orice ar face, nu va fi niciodată destul de bine, nu vor corespunde niciodată.

Astfel oamenii devin pasivi, nu mai au încredere că se poate face ceva. Scopul lor în organizație devine să-și găsească un loc în care să nu poată fi blamați, să se apere de sentimentul acesta, să stea undeva ferit. O metodă tipică este să se țină de o procedură sau să se predea superiorului, ca acesta să-i spună ce și cum să facă. Astfel, măcar nu mai e problema sa dacă iese prost. Intră în mentalul de victimă.

Nu-ți vine să crezi ce de oameni valoroși și ce capacitate stă neutilizată în companii pentru că unii lideri perfecționiști cred că spunându-le oamenilor tot timpul că sunt proști, îi vor face buni. De fapt, îi bagă în zona aceasta de neputință învățată.

 

Concluzii

„E foarte important și le zic mereu studenților mei la școală: „Dacă e să plecați cu o singură idee din cursul acesta, plecați cu asta – Nu luați deciziile altcuiva! Gândiți-vă bine la ce spuneți. Dacă poate fi interpretat sau poate schimba decizia celuilalt, n-o faceți”.

Al doilea lucru, apropo de a nu-i baga pe oameni în neputință învățată, cheia este să le dai de trei ori mai multe mesaje pozitive decât negative. Am tone de date despre asta. Mintea noastră e adversă la risc și la pierdere, mesajele negative rezonează mult mai puternic decât cele pozitive. Trei la unu înseamnă de fapt o balansare a tendinței către negativitate a minții umane. Acest raport îi face pe oameni să poată accepta mesajele negative fără să le atașeze o scădere a stimei de sine, care să-i bage în mentalul acesta defensiv.

Ca lider, acceptă că standardele tale nu sunt aceleași cu ale oamenilor cu care lucrezi și că pentru ca aceștia să crească, trebuie să fie confortabili cu locul în care sunt. De multe ori liderii se gândesc că dacă ești confortabil nu mai ieși din zona de confort, ori asta nu e adevărat. Cum spuneam în discuția noastră despre fericire, zona de confort nu e chiar așa de confortabilă, oamenii stau în ea nu pentru că sunt confortabili, ci pentru că le e frică.

Scoate-i de acolo încurajându-i. Acceptă că de acolo începem și întărește tot ce e diferit de asta, întărește tot ce e mai bine, întărește progresul și întărește-le binele parțial. Caută binele unde îl găsești. Oricum mintea noastră e orientată negativ, dar dacă suntem lideri ne și validează că asta e treaba noastră să scoatem răul din instalații, că astfel rămâne o instalație bună. Dar concentrându-ne pe a elimina partea negativă, ce rămâne nu e bine, e neputință învățată, care te va duce și mai înapoi și te va face să pui și mai multă presiune pe oameni. Intri într-o spirală din care apoi îți va fi extrem de greu să ieși.

***

Pe data viitoare! Așteptăm întrebările voastre, idei de teme de discuții și feedback sau opinii la adrian@decoder.ro sau andreea@decoder.ro.

ascultă pe

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.