Adrian Stanciu: Cred că devine din ce în ce mai evident că tipul de contract social pe care a fost așezată viața generației mele – și nu doar a generației mele, poate și una-două, după – a dispărut. Respectiv cel în care faci o facultate, te angajezi undeva, eventual schimbi unul-două locuri de muncă într-o carieră și pe urmă ieși la pensie, făcând în principiu ce știai să faci – te mai califici la locul de muncă, mai înveți niște lucruri noi, mai apare o variantă nouă de EXCEL, dar cam tot în zona aia rămâi.

Chestia asta a dispărut. E absolut imposibil în momentul acesta, după părerea mea, ca cineva care e la început de carieră să aibă fie și cea mai vagă idee despre cum o s-o termine și când o s-o termine. Cred că prima și cea mai importantă abilitate e cea de învățare continuă.

De aici discuția noastră despre învățare din episoadele recente, pentru că e mai ușor de spus decât de făcut. Avem tot felul de biasuri cognitive, care de fapt sunt așezate contra învățării și de multe ori nici nu ne dăm seama – nu doar că le avem, ci că sunt așezate contra învățării. Tratăm tema pe larg în două episoade din podcast. Sunt acolo câteva gânduri și idei care ar putea ajuta.

O a doua abilitate importantă, care e conexă cu cea a învățării, este flexibilitatea gândirii, gândirea critică – capacitatea de a selecta din informație, de a-ți pune întrebări, de a te pune pe tine la îndoială și de a-ți pune credințele la îndoială. În general, toată flexibilitatea și agilitatea mentală care îți permit să faci față mai ușor la schimbări.

Din punctul meu de vedere, ceea ce a pus managementul clasic sub semnul întrebării este fix rata aceasta foarte mare a schimbărilor din societate și din economie, de acum. Care nu doar că nu încetinește, ci în mod evident accelerează, iar câteodată are salturi – lebede negre, care vin din ce în ce mai des. Așadar, agilitatea – capacitatea de a pivota repede, de a abandona credințe vechi și de a căuta lucruri noi – va fi foarte importantă.

A treia abilitate – despre care am vorbit mult și în podcast – e abilitatea de a gestiona constructiv conflicte. Ce se întâmplă într-o lume în schimbare, și în general în situații necunoscute, este că sistemul de relații pe care îl ai cu ceilalți și cu care ți-ai rezolvat lucrurile în jurul tău, în viața personală și profesională, e pus la îndoială, pur și simplu. Trebuie făcut diferit.

Noi nu putem face lucruri singuri. Și în organizații, dar și de felul nostru, ne adunăm cu alții ca să facem ceva. Felul cum facem chestia asta nu mai e prescris, nu mai e cunoscut și va genera conflict. Care poate fi un conflict creator, care să ne ducă mai departe, sau poate fi unul distructiv.

back to top

Adrian Stanciu: Și despre conflict avem două episoade. În primul rând, trebuie menționată o idee importantă, și anume că orice creație cere conflict. Dacă noi toți din sala asta avem aceeași părere, 99,9% din noi sunt inutili, consumă aerul degeaba. Putem face ceva mișto împreună dacă avem diferențe de păreri.

Fie că vedem lucrurile din perspective diferite, fie că avem competențe diferite, fie că avem experiențe diferite, fie chiar că avem sexe diferite și privim lucrurile prin prisma unor valori care sunt un pic diferite de la un gen la altul. Așadar, diversitatea adaugă valoare, dar e și generatoare de conflict, pentru că aceste diferențe se pot interpreta într-un fel care să distrugă valoarea.

Conflictele constructive sunt despre bine, despre idei, despre adevăr. Conflictele distructive sunt despre ego, despre cine-i mai bun, despre a avea dreptate. Dimensiunea distructivă apare când ne atașăm de ideile noastre, când ne atașăm eul de ideile noastre. Dacă acestea nu sunt adoptate de către grup, asta ne face să ne simțim oameni mici cu noi, ceea ce ne bagă într-o spirală în care trebuie neapărat să avem dreptate.

Așadar, conflictele distructive sunt despre dreptate, conflictele constructive sunt despre a avea dreptate.

back to top

Adrian Stanciu: Avem un episod și despre asta, mai exact despre tribalism, a cărui consecință e ceva ce se numește motivated reasoning – faptul că îți iei informațiile cu concluzia finală deja luată. Și atunci, felul în care te uiți la lume este căutând informații care să îți confirme punctele de vedere.

În spatele acestei chestii stă ceva ce ține foarte mult de identitatea personală. Polarizarea aceasta din ce în ce mai mare a societății vine la pachet cu o identificare a noastră cu niște triburi din care facem parte. Până acum vreo 20 de ani, asta nu era deloc ceva ușor. Ca atare, triburile acestea nu erau foarte omogene, foarte bine închegate și nu erau nici foarte vocale, că n-aveau unde să se manifeste.

Ce ar fi trebuit să facem, să ne întâlnim într-o sală? Vă dau un exemplu extrem. Bănuiesc că nu e nimeni în sală aici, care crede că Pământul e plat. Dar sunt oameni care cred asta.

Andreea Roșca: Eu încă mai cred că e purtat de niște uriașe broaște țestoase. J

Adrian Stanciu: Da, e o poantă celebră cu un mare biolog care povestea despre evoluție și în sală era o doamnă în vârstă, care-i spune: „Domnule profesor, terminați cu prostiile astea. Nu e adevărat. Pământul stă pe o broască țestoasă”. La care profesorul o întreabă: „Doamnă, să presupunem că stă pe o broască țestoasă, broasca țestoasă pe ce stă? „Păi, pe altă broască țestoasă.” „Bine, bine, dar broasca aceea, a doua, pe ce stă? „Păi, pe o altă broască țestoasă.” „Și aceea, pe ce stă?” Și tot așa, până când, la un moment dat, baba îl întrerupe și-i zice: „Domnule profesor, nu mă mai enervați. Sunt broaște țestoase până jos.”

Așadarm, sunt oameni care cred că Pământul e plat, dar n-ați întâlnit niciunul niciodată, este? Însă ei trăiesc printre noi, iar acum au un loc unde se pot aduna. Se adună și își întăresc între ei această convingere – „pentru că iată, mai sunt și alții, nu sunt eu nebun”. Mai mult decât atât, „nu numai că nu sunt eu nebun, dar voi ceilalți sunteți nebuni”.

Eu mă duc pe pagini din acestea cu oameni care cred că pământul e plat – pentru ei, noi, ceilalți, ne numim „globtarzi”, o combinație între „globe” și „retard”. Adică suntem retardați la cap deoarece credem că e rotund, pentru că ne-au învățat unii la școală, ne-au spălat pe creier. E o mare conspirație care încearcă să ne convingă că Pământul e rotund. Nu se știe de ce ar încerca cineva să ne convingă de asta, dar încearcă să ne convingă.

Ce vreau să zic este că avansul acesta uriaș al tehnologiilor de comunicare și al rețelelor sociale a permis coagularea oricărui fel de opinii în grupuri de identitate. Odată ajuns acolo, e extraordinar de greu de ieșit. Ca să mă întorc la întrebare, primul lucru pe care vi l-aș recomanda este să vă întrebați dacă nu cumva sunteți într-un astfel de grup de opinii.

Dacă nu cumva aveți opinii la care țineți așa de tare încât vă determină identitatea. Atunci când vă întreabă cineva, să ziceți: „eu sunt d-ăsta” sau „eu sunt d-ăla”. Una dintre consecințele imediate, dacă această gândire, opinie – ideologie, în unele cazuri – vă determină identitatea, este să îi vedeți pe ceilalți nebuni. Uitați-vă cum îi priviți pe cei care au altă părere sau altă ideologie.

Dacă vă uitați la acei oameni ca fiind ușor demenți, ușor nebuni, defecți pe undeva, dacă începeți să le dați etichete, dacă începeți să fiți sarcastici și disprețuitori față de ceilalți, atunci înseamnă că v-ați creat o identitate în jurul unei idei. Problema cu creatul identității în jurul unei idei este că nu mai contează dacă ideea e bună sau rea, nu mai contează dacă funcționează sau nu, nu mai contează nimic.

Și mai e o problemă mare de tot, despre care vorbim și în podcast. Educația nu ajută, ci dimpotrivă, încurcă. Oamenii mai educați sunt mai radicali fiindcă sunt mai capabili să găsească greșeli în opinia celorlalți. În a lor nu caută nimeni. Aceia care-s mai proști nu prea găsesc fisurile în argumentele celorlalți. Și la rigoare, trebuie să zică „d-aia”. Cei care sunt deștepți știu să găsească fisuri. Problema se accentuează. Cu cât ești mai inteligent, cu atât ești mai radical.

A doua chestie este ca atunci când discutați cu cineva care are valori diferite, să încercați întotdeauna să începeți conversația plecând de la premiza că celălalt are dreptate. E o premiză, nu o concluzie. N-ar fi valoros dacă ar fi concluzie.

Plecând de la premiza că e posibil ca cealaltă persoană să aibă dreptate, căutați ce e valoros în ce felul în care gândește cealaltă persoană. Încercați să empatizați, să priviți lumea din papucii săi, inclusiv din acești papuci contextuali – că vine din acel trib unde e înconjurat de alte persoane care gândesc la fel și nu mai poate să vadă lucrurile diferit.

E o carte foarte bună despre cum poți să-i schimbi cuiva convingerile, scrisă de un tip pe care îl cheamă David McRaney, se numește „How Minds Change”. Nu e ușor să-i schimbi cuiva convingerile, e aproape imposibil. Dar prima condiție este să nu i le contrazici. Să pleci de la premiza că este legitim să aibă acele convingeri. Nu neapărat că sunt bune, dar că nu sunt nelegitime.

Nu-l băgați într-o stare de apărare, o stare defensivă, pentru că fiind convingeri identitare, odată ce îți atacă cineva identitatea, nu mai contează nimic. Poate să ți se spună orice, că nu mai contează.

Așadar, ideea este ca prima dată să vedeți dacă nu cumva sunteți în capcana aceasta identitară. Și doi, dacă discutați cu cineva, încercați să priviți lumea din perspectiva sa. ca să înțelegeți pe unde e. De-abia de acolo încolo vedeți dacă găsiți un spațiu comun. Nu întotdeauna o să reușiți, dar asta e o formă de a evita radicalismul.

back to top

Tot ce am spus la întrebarea anterioară e valid, dar vreau să vă spun că o să întâlniți extrem de rar oameni care au valori diferite de voi. Spre niciodată, aș zice. O să întâlniți două lucruri diferite de voi. Primul este că o să întâlniți norme diferite – avem valori comune, dar le interpretăm diferit. De exemplu, în cultura musulmană, să-i arăți cuiva talpa de la picior este echivalent cu a-i arăta cuiva fundul gol, în cultura occidentală.

Este considerată cea mai murdară parte a corpului de către musulmani, fiindcă mergi cu tălpile pe jos. Ei se spală ritualic – fac abluțiuni – de cinci ori pe zi înainte de a se ruga. Ei știu că la europeni nu e așa și n-o să vină nimeni să-ți ia gâtul că stai picior peste picior la o întâlnire, dar acesta e sentimentul pe care îl încearcă.

Valoarea comună e respectul. E o lipsă de respect să arăți cuiva o parte murdară a corpului. Și unii, și alții credem în respect, dar îl decodăm foarte diferit. Ca atare, eu pot să cred că celălalt nu mă respectă pentru că îmi arată fundul, respectiv talpa de la picior. Aceasta e o situație foarte frecvent întâlnită.

Felul în care facem etichetările acestea se numește atribuire. Atribuim oamenilor valori sau caracter, într-un sens mai larg, bazându-ne pe comportamentele pe care le observăm, că nu știm ce în capul oamenilor. Iat aceste comportamente le decodăm în spațiul cu care suntem noi obișnuiți – ce am face noi e bun și ce n-am face noi e prost.

Al doilea lucru este că o să constatați că vă întâlniți cu oameni care nu neapărat au valori diferite de voi, dar au priorități diferite la valorile respective. De exemplu, una dintre temele de dezbatere pe care le dau frecvent la noi la școală, studenților, când vorbim despre valori societale și valori personale, este să-i întreb cine crede că persoanele de același sex ar trebui să aibă voie să se căsătorească.

Fiind studenți de MBA și mai degrabă liberali, cam două treimi sunt pentru, dar sunt și unii care sunt contra. Apoi le cer să argumenteze. Când argumentează, o fac din spații de valori complet diferite. Dar dacă îi întrebați, și unii, și alții împărtășesc valorile celuilalt grup, doar că au priorități diferite.

Pentru că, pentru ei, valorile în jurul cărora argumentează sunt mult mai sus în spațiul lor de valori și în ierarhia cu care își duc viața, răspunsul e de această natură. Valorile din care se argumentează „pentru” sunt de tipul libertate, echitate, compasiune – care sunt valori general umane, universale.

Nu cred că e cineva din sala asta care disprețuiește compasiunea, sau libertatea, sau echitatea. Dar asta nu înseamnă că toată lumea din sala asta e de acord să se căsătorească oamenii de același sex. Cei care argumentează „contra”, în general argumentează prin prisma unor valori precum tradiția și sanctitatea, care iarăși sunt universale.

Dacă pun întrebarea: „Cine crede că viața noastră are un sens care ne transcede? Cine crede în spiritualitate?”, 90 și ceva la sută dintre oameni vor răspunde pozitiv, chiar dacă nu sunt neapărat credincioși în sensul religios. Dar sentimentul e foarte răspândit în sensul de spiritualitate, de transcendență, de apartenență la un ceva care mă transcede, din care fac parte și care îmi de un sens în viață.

Întrebarea e: „Cum ne facem ierarhia?”. Când ne întâlnim cu oameni care gândesc altceva, nu sunt oameni cu alte valori, ci cu alte ierarhii sau cu alte norme. Asta nu face lucrurile neapărat mai ușoare, când vine vorba de a ne înțelege cu ei, dar cred că ajută la subiectul compasiune – să înțelegem că aceia nu sunt monștri neapărat, ci sunt oameni cu altfel de parcurs de viață care și-au creat un alt fel de prioritate la valori pe care cu toții le împărtășim.

Dacă vă faceți un test despre ce valorizați mai mult în viață – sunt site-uri pe internet unde puteți face asta –, o să constatați că aveți tot spectrul acesta la îndemână. E o cercetare a unui psiholog american pe care îl cheamă Jonathan Haidt, care a scris o carte excepțională, pe care v-o recomand, „The righteous mind” – „Mintea moralistă” s-a tradus în română.

În carte, acesta povestește cum a ajuns să distileze șase valori pe care le găsești cam la toată lumea, dar cum diferențele în felul în care le abordăm și în ordinea de priorități pe care le-o dăm ne fac de fapt să intrăm în luptele acestea tribale, care la suprafață par să vină din viziuni complet diferite despre lume, deși ele sunt de fapt destul de asemănătoare.

back to top

back to top

Adrian Stanciu: Prima chestie pe care aș spune-o – și asta iar e o temă centrală a podcastului – este că eficiența nu mai este numele jocului în momentul acesta. Eficiența a fost Holy Grail, scopul ultim al managementului vreo 150 de ani. Eficiența e proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse – să facem ceva folosind cât mai bine resursele ca să le economisim.

Să fim cât se poate de eficienți cere să foarte multă predictibilitate – să ai vizibilitate în viitor, ca să poți să creezi un parcurs foarte bine uns, pe care îl repeți și îl exersezi până devii foarte bun la el. Și cere ca parcursul acesta să nu prea se schimbe sau să se schimbe rar pentru că schimbările sunt foarte dificile. Acum 100 de ani așa era lumea. Dar acum nu mai e așa.

Pentru că nu mai e așa, principalul factor de succes pentru foarte multe companii și foarte multe tipuri de afaceri – nu toate, dar foarte multe – este eficacitatea. Asta nu înseamnă că nu trebuie să fim eficienți. Dar înseamnă că un accent foarte mare pus pe eficiență ne îndepărtează de la eficacitate. Eficacitatea e proprietatea unui sistem de a da rezultatele pentru care e proiectat.

Ori într-o lume volatilă, ca să poți fi eficace trebuie să accepți că trebuie să renunți la o parte din eficiență ca să poți să introduci această componentă de volatilitate. Dau un exemplu simplu. Orice fel de sistem care este antifragil – de exemplu viața, care prin excelență este antifragilă – realizează antifragilitatea sacrificând chestii.

Peștii depun 100.000 de ouă odată și supraviețuiesc doi. Restul e material genetic pierdut. Dar aceia doi sunt cei care sunt cel mai bine adaptați la condițiile cu care s-au confruntat. Asta face ca specia să evolueze în timp și să facă față la schimbări.

Ca să mă întorc la subiect, liderii nu prin eficiență reușesc, ci mai degrabă prin eficacitate. Prin capacitatea de a aduna energiile în jurul unui scop comun pe care îl vând bine și susțin efortul oamenilor către scopul acesta comun.

Ca atare calitățile lor sunt mai degrabă de natură socială. Pe primul loc aș pune autenticitatea. Ca să poți face asta, trebuie să poți să trăiești autentic cu tine și să fii bine în pielea ta ca să poți să creezi exemplul personal în jurul tău, care să-i facă pe oameni să își dorească să te urmeze.

Un alt aspect important este capacitatea de a crea echipe. Aș spune și performante, dar până la performante, măcar să creeze echipe. Majoritatea liderilor cu care lucrez eu nu au echipe. Ei le numesc echipe, dar nu sunt echipe pentru că sunt oameni care nu vor nimic împreună și care nu au un fel acceptat de toți de a lucra pentru a realiza ceva împreună. Fiecare merge pe culoarul lui și nu prea îl interesează ce fac ceilalți.

Al treilea este gândirea strategică. E important să poți să ții ordine cumva în grup și să ții ordinea către destinația comună. Nu înseamnă că trebuie să ai toate ideile, nu înseamnă că totul trebuie să vină de la tine, dar cumva, toată arhitectura grupului, care are un grad mare de autonomie, dar are și un grad mare de aliniere în același timp, cere o gândire holistică, strategică.

back to top

Adrian Stanciu: Ziceam că mulți dintre liderii cu care lucrez eu n-au echipe. Ei vorbesc de „echipa mea”, adică de oamenii pe care îi conduc. La întrebarea: „Dar de unde știi că sunt o echipă?”, răspunsul e: „Păi sunt o echipă, nu? Că sunt echipa mea. Cum ar putea să nu fie?”. „Păi hai să vedem ce e aia o echipă. Tu ce crezi că e o echipă?” Răspunsul vine imediat: „Un grup de oameni care își doresc același lucru, care au un obiectiv comun”.

Întrebarea e: „Oamenii tăi au un obiectiv comun?”. Răspunsul e „nu”, în cea mai mare parte a cazurilor. Au obiective individuale. Liderul are un obiectiv pentru ei toți, dar ei n-au un obiectiv comun. Fiecare îl are pe al lui. „Da, dar toți ne dorim să fie bine, să nu fie rău”. Dar nu așa funcționează psihicul uman. „Arată-mi fișa de obiective. Acolo scrie dacă un obiectiv e comun sau nu”. Nu aspirații nebuloase și neclare.

O să fac o o paralelă simplă, cu echipe sportive. Puteți să aveți o echipă de gimnastică. Există medalie pe echipe la gimnastică. Dacă ești atlet într-o echipă de gimnastică, tot ce poți face mai bine pentru echipa aceea este să fii foarte bun la ce faci, să petreci timp, să pui efort ca să fii cât se poate de bun și să fii în formă maximă în ziua concursului.

Altceva n-ai de făcut. N-ai cum să-i ajuți pe ceilalți, n-ai cum să-i încurci pe ceilalți. Eventual poate, prin exemplu personal, să dai un fel de energie grupului. Dar și exemplul acesta personal îl realizezi fiind tu foarte bun cu tine însuți, pentru că nu există interacțiune între membri. Fiecare își face treaba lui complet individual și izolat de ceilalți.

Dar dacă sunteți într-o echipă de fotbal sau într-o echipă de rugby, aici interacțiunea aduce valoare sau extrage valoarea. Adică puteți să aveți jucători foarte buni și să nu obțineți rezultate grozave dacă nu știu să interacționeze bine între ei.

Din perspectiva scopului comun, ambele sunt echipe, dar din perspectiva a ce se întâmplă într-o într-o organizație e discutabil dacă modelul unu chiar ar trebui numit echipă, pentru că în acest model oamenii nu prea își doresc ceva în comun. Ca atare, tindem să numim echipe, pe cele în care oamenii obțin valoare și prin interacțiunea dintre ei, prin colaborarea dintre ei. Au un scop comun și obțin valoare prin colaborare.

Se pune întrebarea: ce trebuie să se întâmple ca să poată exista colaborare? Avem vreo două-trei episoade în sezonul unu, doar despre asta. Una din concluzii e că scopul comun, binele comun trebuie să servească binele individual. O echipă nu se poate baza pe sacrificiu. S-a încercat chestia asta și nu merge, se numește comunism.

Nu se pot crea sisteme performante bazate pe sacrificiu. O să ziceți că știți multe cazuri de oameni care se sacrifică pentru binele comun. Și eu știu, dar se sacrifică pentru două motive. În primul rând. pentru că sunt conștienți că binele comun îi servește și pe ei, și apoi sunt conștienți că oricare dintre ceilalți membri ai grupului ar face la fel.

El de fapt pune resurse într-o construcție comună, așa cum și ceilalți pun resurse în această construcție comună. Întâmplător, acum are mai multe de dat, e într-un moment mai bun și poate să ajute, poate să contribuie mai mult decât ceilalți, dar asta nu înseamnă că o să o facă tot timpul. Nu înseamnă că o să o facă într-un context în care e dezavantajat, în care binele comun îl dezavantajează.

Astfel, următoarea întrebare care vine imediat după cea cu binele comun este: dacă binele comun servește binele individual? Pun, de obicei, această întrebare acidă: „În echipa ta, cineva poate să fie vedetă dacă echipei îi merge prost? Și dacă ați avut un trimestru prost, dar unul a făcut ceva foarte bine îi dai medalii aceluia?” Aproape întotdeauna răspunsul e „da”.

În momentul acesta ați subminat factorul esențial care ține un grup împreună și anume că lucrând în interesul grupului îmi e mie personal mai bine. Dacă mie personal poate să-mi fie mai bine nelucrând în interesul grupului, grupul acela mai devreme sau mai târziu se va prăbuși. El nu funcționează singur pentru că e creat pe premize greșite.

Și atunci, liderul tot timpul forțează. Una din misiunile pe care și le gândește e să facă micro management, să stea cu biciul în spatele fiecăruia ca să forțeze colaborarea. Asta e o energie pierdută. Ar putea să facă ceva mult mai bun cu energia lui dacă ar crea toată arhitectura bine.

back to top

Mihaela: Sunt contexte în care mă întâlnesc cu diverși oameni de afaceri din Brașov și constat că una dintre calitățile pe care le observ la oameni este puterea. Observ că pun puterea foarte mult pe masă. Și mă întreb dacă e loc și de vulnerabilitate în business?

Adrian Stanciu: Trebuie întâi să vorbim despre ce înseamnă putere – avem, cum spuneam și mai devreme, mai multe episoade despre subiectul acesta în podcast. Trebuie să facem diferența între putere și forță. Sunt mulți oameni care funcționează în forță. Genul acesta de forță în care în care ai nevoie să controlezi mediul ca să te simți bine cu tine, în care ai nevoie să îi domini pe alții ca să te simți bine cu tine nu e un semn de putere, e un semn de slăbiciune.

Oamenii puternici n-au nevoie să-i calce pe alții pe cap. Pur și simplu nu simt nevoia asta pentru că n-ai de ce să faci asta. Nu te ajută cu nimic pe tine personal, nu te îmbunătățește cu nimic. Să-i pui pe alții jos nu poate fi ceva bun decât dacă tu cu tine crezi că ești jos și atunci trebuie să-i pui mai jos ca tine.

Dacă tu cu tine ești ok, n-ai de ce să faci asta. E o energie consumată inutil să-ți petreci orice fel de timp făcând asta. Nu e un semnal de putere personală. Cei care o fac, o fac tocmai pentru că au nevoie de o cârjă și asta e o cârjă bună – „sunt capabil să îi domin pe alții, sunt capabil să controlez mediul în jurul meu, asta mă face să mă simt bine cu mine”.

Din perspectiva aceasta, răspunsul la întrebarea „e loc pentru vulnerabilitate?” este: „Și da, și nu”. Depinde foarte mult de cum e cultura locului. Cunosc organizații în care dacă te arăți vulnerabil, lumea te sfâșie. Ești văzut ca nevalid – ce fel de lider e acela care nu știe tot, n-are toate răspunsurile, nu e mai deștept ca noi toți la un loc?

Acela nu e un lider, nu e de aceea e acolo, ca să fie toate astea. Dar dacă cultura s-a creat așa, atunci o persoană care se arată vulnerabilă va fi văzută ca nepotrivită și va fi exclusă din grup. Așadar, depinde dacă mediul permite sau nu permite vulnerabilitatea.

Dacă ne uităm la un lider așa cum l-am descris aici – o persoană care creează un spațiu al binelui comun și atrage oamenii către el –, vulnerabilitatea e esențială. De aici și ideea de autenticitate. Trebuie să poți trăi cu limitele tale. Asta nu înseamnă să nu faci nimic pentru ele, dar trebuie să fii cine ești, să nu ai nevoia să te arăți altcineva decât ești.

E foarte ușor ca cineva să vadă în spatele acestei măști, mai ales dacă e un mediu incluziv, în care facem lucruri împreună. Ca oamenii să te creadă, trebuie să te vadă că ești acolo și cu bunele, și cu relele. Că ești capabil să-ți cunoști și să-ți recunoști limitele și, evident, să lucrezi la ele.

Nu înseamnă că trebuie să le accepți pentru tot restul vieții, dar trebuie să pleci de la a fi confortabil cu a-ți recunoaște limitele și scăderile. Brené Brown e o autoare foarte mișto pe tema aceasta, are mai multe cărți și are și un documentar pe Netflix. „Dare to lead” e o carte bună de-ale sale, exact pe tema aceasta.

back to top

Adrian Stanciu: Asta pentru mine a fost provocator în cariera mea, nu mi-a venit natural. Un lider bun își creează viziunea împreună cu ceilalți. Nu cu toți. Dacă conduci 10.000 de oameni, nu o să aduni 10.000 ca să faci o viziune, dar poți să aduni 40, care să fie suficient de influenți și de puternici, astfel încât odată ce grupul acesta e aliniat să poată să vândă mai departe subiectul.

Asta înseamnă că nu poți să-i aduci să le spui: „Nu știu unde mergem, nu știu nimic, hai să vorbim”, dar nici nu ești acolo să le faci o prezentare despre încotro trebuie să mergeți. Ești acolo ca să creezi un sentiment de urgență, să ridici niște întrebări bune, să creezi un fel de aspirație către viitor, către o direcție și apoi să zici: „Ok, hai să lucrăm la ea!”.

Pentru că în momentul în care am lucrat la ea, chiar dacă nu știm toate răspunsurile în mod necesar, vom ști suficient de mult încât să avem curaj să ne ducem pe drumul acela. Ce se întâmplă este că mintea noastră percepe viitorul ca nesigur și percepe prezentul ca fiind sigur. Exercițiul pe care un lider trebuie să-l facă e să facă acest switch mental.

Astfel încât, pe de o parte, trebuie să avem un sentiment de urgență, să înțelegem că ce facem nu mai poate să meargă așa, dar să înțelegem și cum putem să facem și cam ce ar trebui să facem, ca să ajungem acolo, măcar în linii mari. Odată ce am făcut acest salt, odată ce ne-am așezat suficient de bine în această ecuație diferită, în care viitorul e mai sigur decât prezentul, asta e ceva ce putem vinde mai departe în organizație.

Andreea Roșca: Și cred că se mai întâmplă ceva când implici oamenii. Capătă ei înșiși încredere în direcția la care au participat și cumva o dețin.

Adrian Stanciu: E a lor.

back to top

Adrian Stanciu: N-am un răspuns cu „da” și „nu”, depinde ce faci în ea. Dacă e a ta, depinde ce face compania – dacă e o companie care se dezvoltă, care face lucruri și te ține viu și activ. Dacă ești într-o companie suficient de mare 15 ani, poți să faci multe lucruri, din multe poziții, să ai o carieră interesantă. Dacă ești într-o companie internațională, poți să ai o carieră internațională interesantă. Dar dacă ai stat 15 ani în același departament și cam pe aceleași funcțiuni, nu e ok.

Andreea Roșca: Aș provoca puțin lucrul acesta, pentru că eu cunosc oameni care refuză să schimbe ce fac pentru că le place atât de mult și sunt atât de buni, încât pur și simplu ei asta vor să facă până la final.

Adrian Stanciu: Ok. E adevărat că am răspuns mai mult despre cum sunt eu decât cum ar fi alții.

Dacă persoana care a pus întrebarea e în sală, aș vrea să ne spună ce înțelege prin „sănătos”? Cum definim sănătatea?

Bună seara! Am pus această întrebare pentru că în introducere ați povestit despre cât de mult ne-am schimbat, ce înseamnă această diferență între generații. Și poate unii ne simțim prinși între cele două perspective. Cei din generația de dinainte de ’80, care credeam foarte mult în apartenență, în a sta într-un loc, în faptul că dacă stăm într-un loc, suntem valoroși. Și cei din generațiile noi, care rămân într-un loc mai puțin timp și cred mult în flexibilitate, vor să cunoască foarte mult. Cred că pentru a te dezvolta ai nevoie mereu de provocări.

Adrian Stanciu: Ca să mă întorc la comentariul Andreei, referitor la dacă îți place la nebunie ce faci și n-ai schimba nimic, eu nu cred că mai există felul acesta de meserie în care nu ai schimba nimic și meseria încă rezistă 15 ani. Cred că meseriile ele însele cer schimbare, se vor schimba. Dar poți să fii într-o direcție care are o dinamică a ei și te duci după dinamica aceea.

Mi se pare periculos și, oarecum, nesănătos să stai în același loc fiindcă dacă chestia aceea se prăbușește, ești pierdut. Ceea ce s-a întâmplat, la noi, cu foarte mulți oameni în ultimii 30 de ani – oameni care s-au dus pe o direcție de carieră care s-a dovedit că nu e viabilă. Iar unora le-a fost foarte greu să se miște.

Inclusiv din perspective de genul că toată lumea s-a dus acolo. Dau un exemplu care n-o să vă placă, dar industria de IT e într-un fel de moment din acesta, în care în fiecare lună auzim de niște mii de concedieri pe undeva. Pentru că au fost într-o bulă, toată lumea a vrut să se facă IT-ist, iar acum parcă sunt prea mulți.

O să se rezolve, o să se resoarbă și bula asta. Dar poți să fii într-o în zonă în care te trezești că parcursul pe care l-ai urmat și în care ai crezut nu mai e viabil. Și dacă e singurul parcurs pe care l-ai avut vreodată în viață, e complicat să schimbi. De aceea ziceam că agilitatea mentală și capacitatea de învățare continuă mi se par esențiale.

back to top

Adrian Stanciu: O să-ți spun cum mi s-a întâmplat mie. Când am lucrat în corporație, am simțit nevoia să plec de-acolo în momentul în care m-am simțit tras în ea. Am ajuns în corporație vânzându-mi firma către ei. Am fost antreprenor și pe urmă am fost director de multinațională. La început, asta îmi provoca mega frustrări pentru că acolo totul se întâmpla pe dos față de cum eram obișnuit.

Mi se părea că nu e în regulă, că nu așa trebuie făcute lucrurile. Mai ales când mă duceam la întâlniri de management și mă întâlneam cu alți manageri de prin alte țări, eram super frustrat. După vreo 3 ani, am ieșit de la o întâlnire de management foarte calm, și relaxat, și vesel. Făceam glume cu colegii.

Mă gândeam: „Uite, că am fost mult prea critic. Lucrurile s-au schimbat, asta a fost o întâlnire mișto”. Pe urmă am stat s-o iau la bani mărunți și mi-am dat seama că era fix la fel ca celelalte. Mă schimbasem eu. Atunci m-am speriat, am zis că ăștia mă fac ca ei și n-o să mai fiu în stare de nimic după aceea.

Andreea Roșca: Ziua în care lucrurile inacceptabile devin tolerabile e ziua în care trebuie să-ți pui întrebări.

Adrian Stanciu: Și chiar tolerabile cu bucurie. Adică ceea ce fac mă trage așa de tare înăuntru, încât nu mai pot să fac nimic altceva după aceea, nu mai sunt în stare de altceva. Pentru mine personal, asta e periculos.

back to top

Adrian Stanciu: Păi eu aș avea unul pe locul întâi, iar următoarele ar fi pe la locul 12. J Acesta e cel de pe frontispiciul templului Oracului din Delphi: „Gnõthi seauton”, adică „Cunoaște-te pe tine însuți!”. Socrate zicea că viața fără reflecție, fără auto-cunoaștere, nu merită trăită.

N-aș fi chiar așa de radical, dar cea mai mare problemă pe care o văd în jurul meu este că oamenii trăiesc cu foarte multe credințe, unele dintre ele false, altele poate nu neapărat false, dar neproductive, pe care nu le pun la îndoială. S-au obișnuit cu ele și câteodată sunt chiar vehemenți în a le apăra. Dacă și le-ar pune la îndoială, și-ar pune la îndoială și eșafodajul pe care și-au construit viața. Și e foarte greu să faci asta.

Sfatul meu este să vă cunoașteți pe voi. Din păcate, nu prea ne cunoaștem pe noi înșine. Nu prea ne înțelegem și nu prea ne cunoaștem. Asta înseamnă, inclusiv, să folosiți instrumente din sfera psihometriei. Înseamnă să căutați să luați feedback de la ceilalți. Noi facem tot felul de evaluări cu studenții, care-i ajută să se înțeleagă mai bine.

Ca să te poți conduce pe tine, trebuie întâi și întâi să te înțelegi. Trebuie să înțelegi cam de unde îți vin pornirile și nevoile pe care le ai și mai ales să înțelegi care dintre ele te ajută și care dintre ele te încurcă – că nu întotdeauna e foarte clar. Abia apoi poți să îți pui problema despre ce vrei să schimbi și cum.

În sezonul patru o să avem o discuție lungă, care o să țină o bună parte din sezon, despre valori și credințe personale și ce impact au ele în felul în care ne construim relația cu lumea. Am constatat în lucrul meu cu lideri că de aici le vin majoritatea problemelor. Nu se înțeleg suficient de bine pe ei, și-au creat un sistem de credințe care la un moment dat în viață i-a ajutat – că de aceea l-au creat –, dar care acum nu-i mai ajută și nu mai știu cum să se debaraseze de el.

Și, câteodată, nu mai sunt nici măcar dispuși să se debaraseze de el. De aceea, e important să înceapă să se înțeleagă și apoi să își creeze un parcurs de schimbare personală, care începe cu autocunoașterea.

back to top

Adrian Stanciu: Prima condiție este să știi ce valori vrei să construiești în organizație și să fii clar despre asta, și cu tine, și cu ceilalți membri din organizație. Cultura unei organizații nu se construiește prin recrutare, ci se construiește de sus în jos, prin a crea contextul care favorizează sau chiar cere un anumit fel de comportament.

Claritatea clar e importantă, dar e important și faptul că mediul schimbă oamenii. Nu numai că e bine să avem oameni care ni se potrivesc, dar dacă mediul este foarte bine așezat într-un fel de a face lucruri pe care îl considerăm bun, el îi va schimba și pe cei care intră, chiar dacă nu intră cu acele valori. Vor fi forțați să se adapteze sau îi va exclude.

Așadar, în primul rând trebuie să aveți o cultură bine așezată și larg împărtășită. Apoi, nu e ușor să aduci oameni care să ți se potrivească, în sensul că nu e ușor să înțelegi dacă ei ți se potrivesc. Sunt tot felul de metode – nu știu să răspund bine la asta, fiindcă nu fac interviuri. Eu am o mare problemă cu a alege oameni, deoarece cred orice îmi spune cineva la prima vedere.

Dacă mă întâlnesc cu un om prima oară, îi acord încredere totală. Nu pot să mă uit sceptic la cineva care se prezintă la un interviu și atunci nu fac asta, am delegat la altcineva. Dar e mult mai important să aveți mediul corect, potrivit, în interiorul organizației, pentru că oamenii se adaptează.

Și mai e ceva. Dacă vă uitați, în general, ce fel de culturi funcționează bine și sunt ușor asimilate de ceilalți, oamenii, indiferent ce valori au, asimilează cu mare ușurință culturile constructive. Avem tone de date despre asta din cercetare. Dacă îi întrebi pe oameni în ce măsură în această organizație trebuie să te comporți altfel decât crezi tu că te-ai comporta în mod normal, răspunsul la această întrebare corelează în mod direct cu cât de constructivă e cultura.

O cultură mai constructivă dă răspunsuri pozitive, adică e ca mine, în timp ce o cultură mai pasiv-agresivă dă răspunsuri negative, că nu e ca mine și că trebuie să mă contorsionez. Indiferent ce valori credeți că au oamenii aceia, dacă îi puneți în mediul potrivit, acolo o să știți dacă aveți oamenii potriviți sau nu.

Oamenii se adaptează la mediul pe care îl găsesc. Și nu neapărat se adaptează în sensul în care îl doriți. Că depinde și cum sunt practicile pe acolo. S-ar putea ca mediul să nu fie cel care e bine așezat din capul locului. De obicei, pe la clienții mei așa se întâmplă. Între ce își doresc și ce au, e o diferență mare.

back to top

Adrian Stanciu: Disciplina e o atitudine. Nu înțeleg despre ce atitudine e vorba, dar avem în podcast o secvență în care vorbim despre diferența dintre disciplină și convenționalism. E o diferență esențială și important de înțeles – o să o reluăm tema aceasta, o să avem un mic capitol despre convenționalism în sezonul viitor. E o diferență esențială, pentru că disciplina are scop, în timp ce convenționalismul e propriul său scop.

Dacă interpretați ca disciplinat pe cineva care face ce i se spune sau ce trebuie să facă fără să pună întrebări, asta nu e disciplină, e convenționalism. Adică facem ceea ce se cere fără să punem nimic la îndoială, fără să gândim. În general, nu prea ne pasă dacă chestia asta e îndreptată către ceva bun sau nu, fiindcă nu e problema noastră, e problema celui care ne-o cere. Acesta e convenționalismul.

Disciplina e îndreptată către un scop. E o atitudine care caută un fel structurat și sistematic de a atinge scopul. Adică înțelegem că pentru a ne atinge scopul pe care ni-l dorim, trebuie să acționăm într-un fel coerent și sistematic și suntem dispuși să facem asta. Asta e disciplina. Ori asta e în sine o atitudine.

Dacă vorbim despre disciplină ca fiind convenționalism, din date nu există niciun fel de activitate în care convenționalismul să coreleze pozitiv cu performanța – nici în centrale nucleare, nici în armată, nici în guvern, nici în bănci – pentru că are această mare problemă: îndepărtează oamenii de la scop.

Dacă vreți ca oamenii să fie disciplinați și nu convenționali, ei trebuie să înțeleagă care e rostul regulilor și să aibă nu doar oportunitatea, dar chiar datoria să le pună la îndoială dacă li se pare că nu merg bine. Și să aibă un mecanism prin care să poată să semnaleze dacă sistemul dă erori sau regulile acelea nu funcționează.

back to top

Ioana: Bună seara și mă bucur că ați venit la Brașov! Întrebarea mea a pornit din episodul despre diferența dintre așteptări și dorințe. M-am regăsit în ideea aceea: „Păi la ce te așteptai?” După care m-am întrebat cum ne-am putea raporta într-un mod mai sănătos la relația noastră cu statul. Până la urmă care sunt niște așteptări legitime în relația noastră cu statul?

Adrian Stanciu: Eu personal, mai ales în situații de genul acesta, când este vorba de entități asupra cărora n-am absolut niciun control, încerc să-mi suspend cu totul noțiunea de așteptare. N-am nicio așteptare, nici negativă, nici pozitivă. Încerc să iau lucrurile așa cum vin. Nu pot fi nici dezamăgit, nici încântat. Sau poate că încântat aș putea fi dacă ceva iese din spectrul normalului.

Pentru mine statul e ce e. Personal îl detest. Cred că statul cam prin toate locurile pe unde există pe lumea asta e cea mai proastă încarnare a societății. Inclusiv în state pe care le considerăm foarte dezvoltate și evoluate, dacă ceva merge prost în locul acelea, sigur statul e unul dintre ele. E un sistem care nu poate să funcționeze performant. E construit contra performanței.

Cum zicea Churchill, „democrația e cea mai proastă metodă de conducere, exceptându-le pe toate celelalte pe care le-am încercat până acum”. Adică o să dăm poate peste un model mai bun, deocamdată n-am dat. Așadar, eu îl iau așa cum e, nu mă lupt cu el, nu îmi consum energie cu el, îl iau așa cum e, fac ce e de făcut, dar personal îl detest.

În orice caz, apropo de ideea aceea cu „La ce te-ai așteptat?” și cu așteptările joase, ce e important pentru mine de spus e că eu personal nu sunt dispus să investesc energie negativă în chestii unde energia mea nu schimbă nimic. Cu alte cuvinte, nu pot să mă supăr pe stat, pentru că pe stat îl doare în fund, pardon my french, de supărarea mea.

Numai mie îmi fac rău dacă mă supăr pe stat. E valabil și pentru alte tipuri de relații, și cu alți oameni. Degeaba mă supăr pe niște oameni dacă pe ei nu-i interesează chestia asta și supărarea mea nu are un impact asupra lor care să determine o schimbare. Doar eu mă amăresc – câini latră, caravana trece –, n-are rost. Astfel că nu am așteptări, pur și simplu. Nici mari, nici mici.

Andreea Roșca: Ai trăit o vreme în Franța. Acolo cum e?

Adrian Stanciu: Da, am trăit în Franța vreo 8 ani. Statul francez e un stat foarte interesant din punctul meu de vedere. Pe mine m-a șocat. În Franța, cel puțin unde am locuit eu. la țară, erai mai bine tratat la ANAF-ul francez decât la Orange. Semnificativ mai bine, mai atent, mai cu solicitudine, cu dorința de a-ți rezolva problemele.

Ce se întâmplă în Franța și e foarte ciudat – nu știu cum au ajuns aici, am o idee, dar nu sunt sigur că e adevărată – este că funcționarul de stat francez își trage stima de sine din capacitatea de a spune „da”, din capacitatea de a rezolva chestii care altminteri sunt greu de rezolvat. În timp ce funcționarul român își trage stima de sine din capacitatea de a spune „nu” – dacă pot să te încurc cu ceva, mă simt bine cu mine.

Andreea Roșca: E o școală întreagă de administrație în Franța, care e privită cu respect. Acolo, să fii funcționar public, absolvent de școală de funcționari publici, e un deziderat important de carieră.

Adrian Stanciu: E chestia asta că „Sunt funcționar public, sunt cineva. Sunt șmecher pentru că pot să rezolv chestii la care aștia nici nu se gândesc”. Pe când la noi e: „Sunt șmecher dacă pot să îi zic lu’ ăsta că n-are dosar cu șină și n-are ștampilă rotundă”.

Andreea Roșca: Eu cred că s-au mai schimbat lucrurile, dar nu o să insist acum.

Adrian Stanciu: Și eu cred că s-au mai schimbat. Cred că exagerez un pic.

Andreea Roșca: Tindem să vedem numai ce nu funcționează întotdeauna.

Adrian Stanciu: Exagerez un pic, ai dreptate. Ce se întâmplă, în relația mea cel puțin, cu funcționarii publici, e că problema cea mai mare e în sistem. Oamenii sunt drăguți, încearcă să ajute, dar n-au cu ce, pur și simplu. Se confruntă cu niște sisteme antediluviene.

back to top

Adrian Stanciu: Răspunsul simplu e „Îl dai afară”. O cale alternativă e să-i dați rolul de avocat al diavolului. Să faceți un pact cu persoana aceea. Să-i ziceți: „Uite, care-i treaba: ne încurci! Înțeleg că nu-ți convine, dar faptul că nu-ți convine poate și să ajute. Dar uite cum: noi promitem că îți ascultăm punctele de vedere și le luăm serios în seamă, iar tu ne promiți că odată ce discutăm și luăm o decizie, te duci cu ea mai departe.

Noi te ascultăm și te includem în decizie. E foarte important pentru noi să existe oameni care se uită critic la situație, că poate sunt lucruri care ne scapă. E chiar util, fiindcă noi putem să nu ne mai gândim așa mult la pericole. Te avem pe tine care o să ne critici toate gândurile și toate ideile. Dar e un rol. Odată ce am luat o decizie mergem cu ea mai departe împreună.”

Încercați să faceți pactul acesta. Câteodată merge. Dacă nu merge, trebuie să-l dați afară, din păcate. În momente de schimbare, puterea celor care dărâmă e mult mai mare decât puterea celor care construiesc, cam de trei ori mai mare. Pentru că se bazează pe aversitatea noastră la pierdere, care e de trei ori mai puternică decât dorința de câștig.

E foarte ușor să generezi obstacole doar stârnind sau manipulând anxietatea dată de necunoscut, de incertitudine. Asta face ca dacă aveți un Gică Contra, trebuie să aveți trei fanatici pe partea cealaltă care să fie super dornici de schimbare, ca să îi facă față acestuia. Dacă nu aveți acest raport de forțe, trebuie să-l dați afară, din păcate.

Andreea Roșca: Cred că mai e ceva. Scoaterea la suprafață împiedică de fapt creșterea în subteran a rezistenței la schimbare. Trebuie făcut transparent lucrul acesta, pentru că altfel ei lucrează în subteran.

Adrian Stanciu: Da. Îi dai un rol activ, formal. Mai e ceva de spus totuși – am spus câteva idei mai devreme – asigurați-vă că ați avut un demers de change management bun, în care ați petrecut timp pentru a ajuta oamenii să înțeleagă contextul, ați implicat oameni suficient de mulți în luarea deciziei și crearea viziunii.

Dacă demersul e din capul locului, bazat pe forță, pe dictat, acesta va genera rezistență cam la toată lumea. O să aveți unul care e mai vocal, dar s-ar putea să fie rezistența răspândită în grup și atunci el își va găsi foarte ușor aliați și se va schimba raportul de forțe.

În change management există acest instrument foarte simplu, care se numește stakeholder mapping, pe care vi-l recomand. Puneți pe o axă cât e cineva de influent, pe cealaltă axă cât e de aliniat la ideea de schimbare și apoi vedeți cum arată cadranele. Cei care sunt influenți și dezaliniați sunt belea. Ori îi aduceți să facă ceva util, ori trebuie să scăpați de ei, pentru că pot face foarte mult rău.

back to top

Adrian Stanciu: Eu cred că AI-ul e o sculă și va fi o sculă din ce în ce mai importantă, pe alocuri terifiantă. Vorbeam cu Andreea înainte să începem că a văzut un video deepfake împreună cu niște prieteni și dacă aceștia nu i-ar fi spus că e deepfake, era convinsă că e adevărat.

Andreea Roșca: Bine, era cu Robert de Niro… J

Adrian Stanciu: Ideea e că o să începem să avem niște schimbări majore la nivel social care vin odată cu AI-ul. Însă ideea că schimbăm un uman imperfect cu un AI imperfect, eu aș lua-o cu un pic de scepticism. AI-ul – din fericire sau din păcate, depinde cum ne uităm la subiect – este ceva care evoluează exponențial.

Orice fel de evoluție exponențială are caracteristica că orice etapă de dezvoltare este la fel de puternică ca toate etapele de dezvoltare de până atunci puse la un loc. Așa funcționează orice fel de progresie exponențială. AI-ul a ajuns într-un loc în care poate să facă lucruri.

Am auzit oameni care zic: „Chat GPT e o prostie. Îl întrebi când a trăit Ștefan cel Mare și el îl confundă cu Mihai Viteazul”. Îl confundă pentru că n-are o bază de date de istorie. El sapă prin niște texte și dă niște răspunsuri care s-ar putea astăzi să nu fie corecte. Dar să faci mișto de AI, că nu știe când s-a născut Ștefan cel Mare e ca în bancul acela cu un pensionar care juca șah în Cișmigiu cu un câine și vine cineva și-l întreabă: „Ce faci, domnule aici? Joci cu câinele?” „Da.” „Vai de mine, ce câine deștept!” „Deștept pe dracu, îl bat de-i sună apa în cap!”

Da, astăzi s-ar putea ca azi să batem AI-ul de să-i sune apa-n cap, dar hai să vedem dacă mai râdem și anul viitor sau peste 5 ani. Eu cred că vine și vine foarte repede. Și că ce vedeți astăzi în materie de AI este la fel de dezvoltat față de cel de peste 10 ani, pe cât e acesta de cel de-acum 10 ani. Amintiți-vă cum era cel de acum 10 ani. Nu puteți, că nu era.

Întrebarea e: cum ne adaptăm? O să fie zone din activitatea noastră care o să dispară complet, o să fie înlocuite de AI, și o să fie zone din activitatea noastră care o să fie augmentate de AI. O să fie profesii în care dacă nu vei ști să te folosești de scule de inteligență artificială n-o să mai faci față.

Nu cred că AI-ul va înlocui neapărat un om, dar un om care știe să folosească AI va înlocui un om sau poate chiar mai mulți, din perspectiva asta. Ce se va întâmpla cu restul e o discuție care e de când a apărut primul război de țesut mecanic, de la greva mătăsarilor din Lyon.

Andreea Roșca: Care crezi că e poziționarea bună în raport cu problema aceasta? Cum ar fi un mod înțelept în care să o abordăm?

Adrian Stanciu: Cred că trebuie să o învățăm ca pe o sculă, cum am învățat și Microsoft Office. În ceea ce facem, să vedem ce putem face ajutându-ne de un adjuvant de inteligență artificială. Că sigur ceva poate să facă. Chat GPT nu poate să-ți dea în momentul acesta informații, dar scrie texte.

Andreea Roșca: Ba îți dă și informații foarte bune. Eu fac research. Am verificat și funcționează cu 90% acuratețe.

Adrian Stanciu: Mă rog, încă mai trebuie să verifici. O să vină ziua în care n-o să mai fie nevoie să verifici, pentru că o să aibă acuratețe foarte bună.

back to top

Adrian Stanciu: Nu știu dacă știe să răspundă cineva la întrebarea asta. Cred că suntem în situația în care eram în 1990 cu internetul. Nimeni nu și-ar fi imaginat în 1990 ce se va întâmpla cu internetul doar 10 ani mai târziu. O să se ducă în tot felul de locuri. Ce e cert este că o să producă transformări la fel de profunde sau mai profunde în societate pe cât au produs toate evoluțiile acestea tehnologice.

Asta mi se pare fără îndoială. Șmecheria e să ne adaptăm. Eu sunt mai degrabă în tabăra care zice „Don’t be scared, be prepared!” și nu încearca neapărat să prevezi sau să prezici, ci încearcă să fii pregătit pentru schimbare.

back to top

Adrian Stanciu: Definiția pesimistului spune că acesta e un optimist informat.

Andreea Roșca: Eu am și o altă definiție, care vine din zona de psihologie și spune că pesimistul este cineva care vede un obstacol ca fiind ceva permanent, faptul că a eșuat ca fiind o dovadă că este idiot pentru totdeauna și, în general, că viitorul este cumva într-o zonă foarte nefericită. Deci, pesimistul este cineva care deduce din faptul că plouă că nu există D-zeu, cum spune Pleșu.

Adrian Stanciu: Pesimistul e acela care zice că mai rău de atât nu se poate și optimistul e acela care zice: „Ba, se poate!”. J

Andreea Roșca: Asta ar fi o discuție interesantă. J

Adrian Stanciu: Ce mă face cel mai optimist legat de anul acesta – care e un an cu multe provocări – este că mi se pare că România e într-un moment de foarte rapidă creștere, chiar dacă nu neapărat creștere economică, pentru că aici mai avem niște condiționări. Dar cred că am atins un fel de masă critică, inclusiv la nivelul societății, în care lucrurile încep să se miște din ce în ce mai repede.

Avem și date din cercetare, despre cum arată organizațiile, și leadershipul, și cultura organizațiilor. E un foarte mare progres în ultimii 10 ani. Văd asta în jurul meu. Chiar în sala asta acum. Nu mi-aș fi imaginat vreodată cu 5 ani în urmă, că am fi putut să avem așa de mulți oameni care să vină să asculte o conversație de natura aceasta.

Așadar, cred că suntem pe o pantă ascendentă, am prins un fel de dinamică, și bine ar fi să tratăm provocările lui 2024 înțelept ca să o folosim și să o consolidăm. Am o doză de optimism, culmea, deși sunt un pesimist cronic.

back to top

Adrian Stanciu: Având în vedere contextul, cred că punem prea mare preț pe reziliență și pe capacitatea de a face față adversității, de a ne ține dârji pe drumul nostru, și punem prea puțin preț pe capacitatea de a ne prinde când e momentul să schimbăm macazul, când e momentul să zicem: „Enough is enough! Trebuie să schimb macazul.”

Nu știu dacă sunt oameni pe aici care lucrează în vânzări. Unii, cel puțin, dintre cei care lucrează în vânzări știu asta, e și o cercetare mare care s-a făcut pe tema aceasta, vânzătorii care au cel mai mult succes nu sunt aceia care știu să convingă bine oameni, mai ales că oamenii nu prea pot fi convinși, ci aceia care știu să piardă repede, care știu să-și dozeze energiile și resursele acolo unde au impactul cel mai bun.

Eu cred că viitorul asta ne va cere: să fim capabili să pivotăm repede, să înțelegem când e momentul să schimbăm macazul.

Andreea Roșca: Și să ne răzgândim. E o carte foarte bună pe tema asta. Se numește „Quit”, scrisă de Annie Duke. E despre cum să oprești lucrurile, să renunți, să le închizi. Și despre lucrurile care ne fac să nu prea vrem să facem asta.

Adrian Stanciu: Mi se pare că și anul acesta o să fie încărcat de foarte multe provocări. Gândiți-vă că în jur de două treimi din omenire au alegeri. Și în jurul nostru nu se arată foarte bine. Nici războiul acesta care e la poarta Europei nu se arată foarte bine. Peste toate acestea se așază și ce vorbirăm mai devreme, cu schimbările tehnologice.

Cred că începe o perioadă turbulentă și cred că într-o perioadă turbulentă capacitatea noastră de adaptare o să fie pusă foarte mult la încercare. Și aici o să fie important să ne educăm un pic.

back to top