„E o sursă de putere să-ți admiți limitele puterii. Puterea de a fi cine ești, de a fi tu însuți, de a te manifesta așa cum ești e mult mai importantă decât să fii tot timpul perfect. Să admiți că nu ești perfect și că ai slăbiciuni și să spui uneori «nu pot» sunt moduri în care construiești încredere cu oamenii din jur și întărești plasele de reciprocitate și de influență.”
Vorbim astăzi despre tema influenței sociale, care este legată de discuția noastră despre putere, cu care am încheiat sezonul trecut. Am definit puterea ca fiind capacitatea de a controla mediul, de a-l face să facă ceea ce îți dorești sau, în cazul nostru, ca oamenii să facă ceva ce îți dorești să facă.
Puterea are două surse mari: una e tranzacțională, pozițională – se referă la a avea acces discreționar la resurse pe care cealaltă parte le dorește –, cealaltă sursă e personală, socială, vine din alte tipuri de resorturi care sunt atașate ție personal ca persoană – oamenii te urmează sau îți vor accepta propunerile pentru că au încredere în tine.
Factorul optim e între 2 și 3 – există date despre asta –, să folosești cam de două-trei ori mai mult puterea personală decât cea pozițională. Într-un mediu ierarhic, în care șefii au putere pozițională care vine de la sistem, e practic imposibil să nu te folosești deloc de aceasta, dar ar trebui să fie o excepție, nu o regulă.
Ar trebui ca oamenii să te urmeze din alte motive decât faptul că le poți influența cariera și salariul. Folosirea puterii personale mai mult decât a celei poziționale generează organizații cu culturi mai constructive, în care oamenii sunt mai implicați și sunt mai părtași la binele comun decât în altele.
Mare parte din puterea personală îți poate veni natural, dar poți și lucra să ți-o dezvolți. Resorturile puterii personale sunt sociale. E foarte ușor ca unii oameni care sunt mai racordați și mai bine conectați social să facă asta foarte natural. Dar e foarte posibil ca dacă o înțelegi și îi înțelegi resorturile, să începi să-ți propui în mod sistematic să faci ceva ca să-o dezvolți.
Suntem în mod natural înclinați să urmăm, să acceptăm, să ne uităm cu deschidere către anumite persoane din considerente de interacțiune socială. Normele sociale de interacțiune impun niște lucruri. Nu îți dă nimeni în cap dacă nu faci așa, dar se creează un fel de obligație morală de a te comporta într-un anumit fel.
Vine din felul în care funcționează societatea și din felul în care am fost învățați să colaborăm de-a lungul mileniilor. Puterea pozițională e tranzacțională, e bazată pe premise raționale – eu am ceva ce tu vrei – și poți să tranzacționezi asta contra unui fel de comportament sau a unui fel de decizie. Puterea socială se bazează pe complet alte resorturi. Cele două tipuri de putere coexistă în viața noastră.
Robert Cialdini, profesor și cercetător la Universitatea de Stat din Arizona, considerat un guru în domeniul influenței sociale, a identificat șapte principii pe care se așază influența socială. De fapt, sunt șapte principii de interacțiune socială în general, care pot genera tipul acesta de putere dacă le folosești în contextele potrivite. E un model bun și ușor de înțeles. Cele șapte sunt:
Reciprocitatea
Autoritatea
Raritatea
Consecvența
Consensul social
Simpatia, în general
Unitatea.
Ca să înțelegem mai bine, cel mai ușor e să ne uităm din perspectiva unei vânzări. Dacă doi oameni ar veni să ne propună exact același produs sau serviciu, la exact același preț, cum alegem între ei? Criteriile sau motivele pentru care am alege una dintre cele două persoane sunt strict personale, nu țin de tranzacția în sine, care e identică, ci țin de niște atribute ale persoanei.
Poate fi că e de încredere, poate fi că avem o istorie împreună, poate fi că e o persoană plăcută etc. Când înlăturăm criteriile de decizie tranzacționale, ce rămâne e întotdeauna ceva care este un atribut al persoanei care stă în fața noastră. Iar atributul acela vine din niște norme de interacțiune socială. Dacă le scoatem pe acestea joc, nu rămâne mare lucru. Am putea spune că e vorba de calitățile persoanei, dar și acestea se definesc în context social.
E primul și cel mai important principiu, cumva e fundamentul societății. Am mai vorbit despre conceptul de altruism reciproc și spuneam că ține societatea în viață și că e o invenție a homo sapiens. Are un impact senzațional în capacitatea grupurilor de a supraviețui împreună. Din acest motiv e legea fundamentală a societății în orice societate umană.
Fac ceva pentru tine pentru că știu că și tu ai face pentru mine. E mai puțin important că faci sau nu faci. Important e că eu am credința că ai face dacă s-ar pune problema. Acesta e, de fapt, liantul social din spatele altruismului reciproc. Nu e strict o chestie tranzacțională, deși are și componenta acesta – te simți datoare să faci ceva pentru mine, pentru că eu am făcut ceva pentru tine –, dar are componenta că unește grupurile.
Acest tip de mici schimburi, mici îndatoriri sociale dintre noi, favoruri, strâng grupul. Ne datorăm ceva unii altora. În grupul acesta mă simt mai bine și mai sigur pentru că e un grup în care oamenii se întrajutorează pe de o parte, iar pe de altă parte, e un grup în care am investit și știu că există această bunăvoință. Dacă ne-o imaginăm ca o rețea, liantul dintre poli sunt favoruri. E ca o rețea care te ține, foarte puternică.
Oamenii care sunt mai predispuși la genul acesta de comportament altruist au mai multă influență socială. Am putea spune că să fii bun e de fapt principalul factor de influență socială, ceea ce pentru unii dintre noi s-ar putea să fie contraintuitiv.
Știu foarte multe situații de oameni care au contestat asta și au zis că la noi nu e așa. Se și spune că ești luat de prost dacă ești bun – „prost de bun” – sau „Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită”. Și sunt adevărate, lucrurile acestea se întâmplă. Dar totuși, dacă este să ne uităm mai în adâncime, societatea n-ar exista dacă regula reciprocității n-ar fi validă.
Ca să amorsezi reciprocitate, cealaltă parte trebuie să vadă interacțiunea aceasta drept un favor și nu altceva. Adică să o încadreze în cadrul social, nu tranzacțional. Dacă o încadrează în cadrul tranzacțional, nu e percepută ca un favor.
S-ar putea să fie situații în care noi am făcut ceva ce în mintea noastră e un dar sau un favor pe care îl facem altora, dar în partea cealaltă, dintr-un motiv sau altul, nu s-a văzut așa. Sunt trei criterii pe care ar trebui să le îndeplinească o interacțiune ca să fie considerată de cealaltă parte un favor.
Primul și cel mai important e că trebuie să fie ceva neașteptat, care iese din normalul relației. Dacă e așteptat, nu generează reacții favorabile, pentru că e parte din deal, mă aștept să existe. Un alt criteriu, poate o conotație a primului, e că trebuie să fie percepută ca nemeritată. N-am făcut ceva ca să merit lucrul respectiv, nu e ceva ce mi se cuvine.
Se întâmplă foarte frecvent în vânzări, ca un vânzător să se dea peste cap să facă ceva pentru un client – o livrare mai devreme, un preț special – în ideea ca respectivul să înțeleagă că e un client important. E ceva neașteptat, dar care e perceput totuși ca fiind cumva meritat în virtutea relației vânzător-client. Face parte din normalul relației. Pentru cei care fac toate eforturile acestea e o sursă de frustrare.
Ar funcționa mai bine al treilea criteriu, să fie ceva ce e personal. Ceva ce face parte dintr-o relație generică. Un exemplu sunt sms-urile pe care le primim în bulk de Crăciun, ceva complet depersonalizat. Nu numai că nu ne generează vreun sentiment de bine, dar chiar ne și enervează. Esența unui mesaj de Crăciun este că cineva și-a adus aminte de mine și a depus un efort pentru mine personal să-mi scrie ceva.
Dacă nu are aceste trei atribute, nu poate fi perceput ca un favor. Vestea e bună e că dacă are aceste trei atribute, efectul său este fenomenal de asimetric, în sensul în care favoruri mici pot să producă foarte multă bunăvoință în partea cealaltă dacă intră în categoria aceasta – sunt neașteptate, nemeritate și făcute pentru mine personal.
E ceva care creează legătură socială. Transmite mesajul: „ne pasă unii de alții”, mie personal îmi pasă de tine personal. Și încerc să fac asta pentru tine personal. Conotația e că dacă ești într-o relație nouă cu cineva, principala prioritate pe care ar trebui să o ai – nu e deloc ușor de făcut, dar ar fi foarte util – este să îți pui întrebarea: „ce pot eu să fac pentru persoana aceasta, cu ce pot eu să ajut?” Chiar dacă sunt lucruri mici.
Și să înțelegi că nu înseamnă că ai aruncat ceva în neant, ci construiești capital emoțional cu persoana respectivă. Și că dacă ai filosofia aceasta de viață, lumea îți va întoarce ceva bun.
Îi sfătuiesc pe vânzători să facă asta ca scop strategic, să fie un instrument pe care îl folosesc. E un instrument foarte bun și nu e păcălelă, nu e manipulare. Nu funcționează decât dacă în mod sincer îți dorești să faci bine celuilalt, alminteri se prinde toată lumea că ești fals.
Dacă ne gândim la asta ca la o rețea pe care o țesem și pe care apoi putem să ne sprijinim, cu atât se îngroașă rețeaua, cu atât poate să ne țină mai mult. Tranzacționăm între noi. Suntem într-o rețea de bunăvoință. Moneda e bunăvoința, știm că ne-o datorăm unii altora și suntem ok cu asta. Ceea ce creează ceva extrem de puternic în jurul nostru.
Trebuie să ne mutăm focusul de la ce putem să luăm de la ceilalți la ce putem să dăm către ceilalți. Ca să putem face asta, trebuie să avem credința că lumea e reflexivă, că oamenii vor răspunde la asta, că ne returnează ceea ce punem în ea.
E o aplicație foarte practică, care e valabilă și în viața personală, și în viața profesională. Există anumite tipuri de concesii pe care, dacă le faci, generează nevoia celorlalți de a face la rândul lor o concesie către tine.
Un exemplu foarte bun e un studiu făcut de Robert Cialdini. Câțiva studenți, pozând în voluntari la o asociație care sprijinea delicvenții juvenili să se integreze în societate, au întrebat oamenii, pe stradă, dacă ar fi de acord să ducă un grup de tineri delicvenți într-o excursie de două ore la grădina zoologică. Doar 10-12% dintre cei întrebați au fost de acord. Studenții au mers din nou în stradă și au spus că sunt în căutare de sponsori pentru un delicvent juvenil – persoane care să dea o zi pe săptămână din timpul lor pentru diverse activități, timp de 2 ani. Oamenii au refuzat spunând că doi ani e prea mult. Atunci studenții i-au întrebat: „Dar dacă nu puteți face asta, puteți să duceți un grup de delicvenți juvenili, sâmbătă, la grădina zoologică?” De data aceasta, 50% au zis „da”.
Într-o situație care pare similară, dacă oferi spre vânzare un stilou, pentru care ceri întâi o sumă foarte mare, iar apoi o suma mică, nu generezi aceeași reacție. Răspunsul nu vine din contrast. Refuzul, faptul că spui „nu” prima oară, trebuie să te încarce negativ. Trebuie să te facă să te simți oarecum moral dator. Să zici: „Ar fi meritat să spun DA, dar nu pot. E pe mine faptul că am spus NU”. Refuzul de a cumpăra stiloul nu încarcă moral.
Recomand tuturor celor care au ceva de obținut de la altcineva să folosească această stratagemă. Dar nu e ușor de făcut. Ca să funcționeze, prima cerere pe care o am pentru tine trebuie să fie legitimă. Eu trebuie să-mi doresc în mod sincer să fac ceva bun pentru tine și trebuie să nu mă cenzurez.
De exemplu, dacă vrei să ceri niște resurse de la board, pentru un proiect, te uiți să vezi ce ar fi bine, care ar fi cazul ideal? Chiar dacă ți se pare o sumă mare, mergi și susții cât poți de bine. Dacă ești refuzat, ești pregătit cu o variantă alternativă rezonabilă, care știi că e în zona pe care o pot accepta.
Dacă ai facut o propunere bună și ai dat argumente și soluții care știi că sunt valoroase, dar board-ul o refuză pentru că are prea multe proiecte pe masă și n-are atâția bani, problema nu mai e la tine, e problema lor. Și atunci, a doua propunere va cădea pe bunăvoință, pentru că vine de la un om care a făcut o propunere bună.
Prima cerere trebuie să fie legitimă, în sensul în care mie – celui care primește cererea – îmi face bine și mi-o doresc dar nu pot s-o duc. Cel care refuză trebuie să se încarce emoțional față de cealaltă parte. Mă încarc emoțional dacă tu ai făcut ceva pentru mine, doar că eu nu pot să duc chestia aceea dintr-un motiv sau altul – n-am resurse e prea mult, e prea complicat. Atunci refuzul meu te va avantaja.
Intenția trebuie să fie bună, oamenii cu adevărat să vrea să spună „da”. De aceea nu o considerăm manipulativă, pentru că unii chiar spun „da”.
Suntem mai degrabă să dispuși să acceptăm o propunere dacă vine de la o persoană pe care o încărcăm cu autoritate. Autoritatea funcționează pe modelul nostru parental, a relației cu părinții și mai ales pe cel de la o vârstă fragedă. Părinți au fost sursa primară de autoritate în viața noastră și au creat acest model în care dacă o cerință vine pe o cale de autoritate, activează relația părinte-copil și ne face mai dispuși să o acceptăm.
Autoritatea poate să vină din mai multe zone. De multe ori e bazată pe competență – au autoritate persoanele care sunt percepute ca fiind competente în subiectul în care fac cererea. Poate fi bazată pe senioritate și experiență – nu e doar competență, ci faptul că are track record.
Autoritatea e un fel de de a tranzacționa încredere. Te urmez pentru că am încredere în tine. Am încredere pentru că știu că ești competent, pentru că am mai făcut lucruri împreună și știu că au mers bine. Sau pentru că tu ai mai făcut lucruri cu alții și ai o reputație – reputația e o sursă de autoritate bună.
Dacă vrei să-ți crești influența, înseamnă că trebuie să lucrezi tu cu tine, să fii mai competent, să construiești încredere. De multe ori autoritatea este o sursă de influență care vine din simpla poziționare mai sus sau mai jos undeva. Nu o înțelegem ca fiind o sursă de influență condiționată de încredere. E naiv să te bazezi mult timp pe o autoritate care nu e încărcată de încredere.
La 6-7 ani autoritatea e încărcată de încredere, doar că atunci încrederea e necondiționată, necâștigată. Eu, de exemplu, nu mi-am pedepsit niciodată niciunul dintre copii. Limitele n-au fost impuse cu autoritate de tip putere tranzacțională, ci prin faptul că relația noastră a fost de așa natură încât dacă am zis „cred că asta nu e în regulă”, a fost suficient.
Acest tip de autoritate apare foarte des în organizații, pentru că relația de subordonare ierarhică este cumva de tip părintre-copil. Foarte multe organizații au tipul acesta de poziționare între șefi și subalterni. Dacă autoritatea este acceptată și dată înapoi de către ceilalți, poate să funcționeze bine. Dacă nu, apare abuzul de putere.
Dar noțiunea de abuz e valabilă pentru ambele tipuri de putere. Și de una, și de alta se poate abuza.
Există mulți oameni care cred că puterea care vine din autoritate există numai dacă ești perfect. Li se pare că orice scădere, orice vulnerabilitate, orice lipsă de-a lor de vreun fel, pe care o recunosc este ceva care le știrbește autoritatea. Însă dimpotrivă, o întărește. Pentru că nimeni nu crede, de fapt, că ești perfect.
Dorința de a proiecta o imagine perfectă știrbește de fapt încrederea. Pentru că nimeni nu crede că există așa ceva. De fapt, ingredientul de la mijloc e încrederea, iar faptul că încerci să pari altceva decât ești îți ia din încredere. În timp ce faptul că îți accepți vulnerabilitățile și scăderile îți crește încrederea. Și încrederea îți întărește autoritatea.
Degeaba ești o sursă perfectă de autoritate dacă nimeni nu te crede. Ce scapă lumea din vedere este că e sursă de putere să-ți admiți limitele puterii. De fapt, puterea de a fi cine ești, puterea de a fi tu însuți, puterea de a te manifesta așa cum ești e mult mai importantă decât să fii tot timpul perfect.
Deși are sens din punct de vedere rațional, din punct de vedere emoțional e greu să recunoști că ești o persoană imperfectă. Avem foarte multă nevoie să ne uităm la noi ca fiind oameni buni. Dar un om bun nu e neapărat perfect.
Să admiți că nu ești perfect și că ai slăbiciuni și să spui uneori „nu pot” sunt moduri în care construiești încredere cu oamenii din jur și întărești plasele de reciprocitate și de influență. Nu doar că nu e o problemă să fii imperfect, ci dimpotrivă. E ceva care creează legături și te apropie de ceilalți, nu te îndepărtează.
Pe acest subiect, recomandăm cărțile pe care le-a scris Brené Brown despre vulnerabilitate. Pe Netflix găsiți un discurs Ted de-al său: „The Call to Courage”
***
Ne auzim în episodul viitor cu următoarele cinci principii: raritate, consecvență, consens, empatie și unitate.
ascultă pe
ascultă pe
