„E important să înțelegem că puterea asupra mediului ne e dată întotdeauna de către ceilalți. Suntem în postura în care trebuie să ne-o câștigăm. Chiar și cea pe care am primit-o de undeva ‒ cum e cea care derivă din funcție ‒, dacă aceea e singura pe care o folosim, n-o să ne meargă bine. Putem să o folosim la nevoie, dar trebuie să ne așezăm în postura în care ceilalți să ne dea puterea de bunăvoie.”

Puterea este un fenomen foarte natural, care există atât în organizații, cât și în viața de zi cu zi, în relațiile noastre cu ceilalți. Noțiunea de leadership nu poate fi separată de noțiunea de putere și de exercițiu al puterii. Liderii folosesc puterea pentru a genera rezultatele dorite atât în organizații, cât și în grupuri care se organizează ad-hoc pentru diverse scopuri, care nu sunt neapărat lucrative ‒ în găști, în grupuri de prieteni.

Cele două dimensiuni ale puterii: ideea de a fi puternic și capacitatea de a controla mediul

Cel mai des, asociem puterea cu dârzenia, reziliența, determinarea, stăruința, cu un oarecare stoicism de a face față adversităților și a depăși momentele dificile. Una dintre definițiile frecvente ale unui om puternic este: o persoană capabilă să își urmeze drumul în ciuda adversităților. Această definiție prezintă puterea ca pe o însușire, o calitate personală.

Cealaltă definiție se referă la capacitatea asimetrică de a controla mediul înconjurător. Asimetrică, în sensul în care, dacă ne referim, de pildă, la raporturile noastre cu cei din jur, avem mai multă putere să controlăm sau să influențăm acțiunile acestora decât au ei să le influențeze pe ale noastre. Astfel, putem utiliza diferența de putere ca să determinăm ceva. Într-o astfel de definiție, puterea înseamnă să facem mediul să facă ce vrem noi.

Dimensiunea noțiunii de putere: Ideea de a fi puternic

Puterea este un atribut, dar și o credință personală: oamenii se simt ori se cred sau nu puternici. Fiind o credință, poate fi influențată. Din această perspectivă, e un subiect de leadership: liderii pot întări în ceilalți sentimentul că sunt puternici ori, dimpotrivă, să-l slăbească sau uneori chiar să-l anihileze. Este un aspect de care un lider ar trebui să se preocupe ‒ în ce măsură și până unde își dorește să cultive în cei din jur sentimentul că pot.

Din păcate, mare parte din exercițiul conducerii se face prin excepție, adică prin semnalarea deviațiilor. Iar deviațiile sunt, prin definiție, negative. Și atunci, mesajele care tot timpul corectează aspecte pe care le vedem ca negative determină în ceilalți un sentiment de lipsă de putere, ajungând până la „neputința învățată” (learned helplessness), un fenomen pe care l-a studiat Martin Seligman.

În consecință, ne putem simți puternici sau lipsiți de putere, iar felul în care ne manifestăm în cele două situații e foarte diferit.

Relația dintre sentimentul de putere, risc și orientare către acțiune

• au făcut multe cercetări cu privire la impactul asupra noastră a convingerii că avem sau nu avem putere ‒ ce se întâmplă cu tendința, dorința noastră de a acționa și cu capacitatea de a ne asuma riscuri atunci când ne simțim puternici. Una dintre aceste cercetări a luat oameni de pe stradă, la întâmplare, cărora li s-a creat sentimentul de putere sau de lipsă de putere, pur și simplu dându-li-se să citească un text.

S-a folosit „efectul de priming” cum se numește în psihologie. Acesta pleacă de la ideea că starea mentală în care te găsești atunci când faci ceva îți influențează în mare măsură deciziile despre a face acel ceva, iar dacă ești pus într-o altă stare mentală, probabil ai face altceva. Astfel, unui grup i s-a creat starea mentală de a fi puternic, iar altuia de a fi lipsit de putere, neputincios.

În povestea citită de subiecții din primul grup, eroul era o persoană puternică, care depășea vicisitudini și obstacole și reușea într-un final să-și atingă scopurile. În cealaltă, exact pe dos, eroului nu-i reușea nimic, tot ce încerca nu mergea, avea numai ghinion și până la urmă a eșuat.

Doar faptul că au citit o poveste i-a pus pe oamenii într-o stare mentală care a determinat diferențe mari de reacție în diferite experimente ulterioare. Pe cei care se simțeau puternici i-a făcut de două ori mai dispuși la risc și mai curajoși, față de ceilalți. De asemenea, cei care se simțeau puternici au luat inițiativa mai mult decât ceilalți.

Dacă putem obține diferențe de comportament așa de mari doar dându-le oamenilor să citească un text, să ne imaginăm ce se întâmplă dacă în fiecare zi din relația de muncă le transmitem mesaje care-i împuternicesc sau dimpotrivă, mesaje care îi apasă și îi fac să se simtă neputincioși.

Influența sentimentului de putere personală asupra inițiativei

Asumarea de inițiativă, autonomia și independența de acțiune a oamenilor sunt determinante pentru dinamismul unei organizații. Însă combinația dintre un mediu în care ne simțim neputincioși, în care mesajele pe care le primim despre noi sunt mai degrabă negative tot timpul, și un mediu în care nu e evident cum arată binele ‒ lipsa de claritate morală în organizație ‒ ne va face să fugim de responsabilitate și de risc.

E foarte ușor ca liderii să pună asta pe seama caracterului nostru, dar responsabil, de fapt, de multe ori e designul organizației. Dacă vrem ca angajații să aibă inițiativă și să-și asume riscuri, trebuie să creăm un mediu în care lucrurile acestea să fie valorizate și în care să le dăm sentimentul că pot. Sentimentul de a ne simți puternici ne face să fim mult mai stăpâni pe ceea ce credem.

Sentimentul de putere individuală combate tendința către conformism

Presiunea grupurilor către conformism reduce eficacitatea acestora. Unul dintre motivele pentru care nu ne conformăm presiunii pare că este și cât de puternici ne simțim, cât suntem de stăpâni pe sine și pe propriile valori și credințe.

S-au făcut experimente care au arătat faptul că a ne simți puternici ne face mai rezistenți la presiunea de conformitate a grupului. Așadar, una dintre căile prin care putem combate conformismul e să le cultivăm oamenilor independența și sentimentul de putere individuală.

Credința că suntem puternici ne influențează rezistența la efort

Sentimentul că suntem sau nu puternici are efect și în puterea noastră fizică. Într-un alt experiment făcut cu cei cărora li s-au citit cele două texte, li s-a cerut acestora să ridice o cutie a cărei greutate fusese estimată de toți, în prealabil, ca fiind aproximativ aceeași. După ce au ridicat-o însă, celor care se simțeau mai puternici li s-a părut mai ușoară, iar celorlalți semnificativ mai grea. Faptul că psihologic se simțeau neputincioși i-a făcut mai neputincioși fizic.

Cum putem induce oamenilor sentimentul de putere?

E o abilitate ‒ poate esențială ‒ a liderilor să le inducă oamenilor noțiunea de putere fără să le inducă și părțile ei negative. E foarte important să îi facem pe oameni să simtă că pot. Cel mai important aspect pentru a face asta este ca mesajele pozitive să fie mai prezente în discursul liderilor decât cele negative, într-un raport de 1 la 3 (sau măcar de unu la două).

Asta nu înseamnă să declasăm binele ‒ să exagerăm binele sau să lăudăm doar de dragul de a lăuda. Sau, cum se mai întâmplă, să folosim superlative ca senzațional, extraordinar, genial pentru tot felul de prostii. Trebuie să căutăm binele, adică să căutăm și să întărim în mod activ ceea ce oamenii fac bine. Să fie ceva specific și să fie adevărat.

Problema noastră e că suntem așa de mult în paradigma în care binele vine din absența răului, adică e bine când n-am mai făcut greșeli, încât considerăm că dacă am eliminat toate greșelile, ce rămâne e ceva bun. Ori dacă scopul nostru e să semnalăm și să eliminăm greșeli, vom crea în jurul nostru un mediu foarte încărcat în mesaje negative.

Nu e ușor să găsim lucruri inteligente de spus, care să nu declaseze noțiunea de bine. Dar nici nu trebuie să ne mângâiem pe cap pentru orice prostie. Să ne simțim bine nu e neapărat la fel de important ca rezultatul. Dar dacă acceptăm că vrem ca oamenii să se îndrepte către un rezultat, trebuie să acceptăm și faptul că energia interioară cu care fac acest drum e parte din succes și că pe aceea trebuie să o susținem. Nici s-o exagerăm, dar nici s-o omorâm.

Efectele negative al sentimentului de a fi puternic

Sentimentul de a fi puternic se întoarce uneori împotriva noastră. Cel mai important efect negativ e fenomenul de „hubris” ‒ supraîncrederea în sine. Modelul Icarus ‒  încrederea exagerată că poți și că știi.

Într-un alt experiment din cadrul aceluiași studiu de mai sus, participanților li s-a cerut să aprecieze o cantitate despre care nu știau nimic și apoi să indice un interval de încredere de 95% în interiorul căruia se află răspunsul la întrebare ‒ lățimea acestui interval fiind o măsură foarte bună de a evalua nivelul de încredere în sine. Rezultatele au arătat că cei care se simțeau puternici au avut mult mai multă încredere în ei decât ceilalți.

Pe de altă parte, cei care au fost mai puțin siguri pe ei au dat răspunsuri mai aproape de realitate decât cei puternici. Ceea ce înseamnă că cei care se simțeau puternici au răspuns mai prost, dar au fost convinși că au răspuns mai bine. Dacă combinăm asta cu faptul că puterea ne face mai degrabă siguri pe părerile noastre și mai puțin perceptivi la părerea celorlalți, iată o situație care poate deveni ușor periculoasă.

Acesta este, de fapt, mecanismul prin care puterea ne pierde. Mai ales atunci când ajungem în posturi de conducere. Se zice: „Dă-i unui om puterea și vezi din ce e făcut”. O jumătate, poate, din această zicală are legătură cu caracterul, cu cât de smerit ești ca persoană, cu valorile proprii. Dar o altă parte are legătură cu felul în care știi să te ții sub control și să nu o iei razna, să crezi că știi mai bine ca toată lumea, că poți mai bine ca toată lumea și că numai ce gândești tu e bun.

Cum balansăm avantajele sentimentului de putere cu riscurile acestuia

Toți cei pe care îi considerăm lideri buni fac asta. E ideea de a te menține pe tine smerit, adică de a avea curaj să faci lucruri, dar de a accepta că toate greșelile și toate probleme ți se datorează, chiar dacă nu ți se datorează. Să înveți din orice situație ‒ chiar și din succese, că nu trebuie neapărat să greșești ca să înveți din ceva.

Între extrema agresivă ‒ „eu sunt deștept, totu-i ca mine” ‒ și extrema pasivă, care e dubitativă ‒ „nu înțeleg nimic și nu știu pe unde s-o iau” ‒, există dimensiunea de natură constructivă: „am încredere în mine și în puterile mele, chiar dacă asta înseamnă să accept că am greșit. Am încercat, n-a ieșit bine, văd ce s-a întâmplat și data viitoare am să fac mai bine”.

A doua dimensiune a noțiunii de putere: capacitatea de a controla mediul

În principiu e vorba despre capacitatea de a determina acțiunile altora. Un aspect important este că acest fel de putere cere consimțământ. Ceilalți trebuie să te creadă puternic ca să fii puternic. De multe ori, oamenii spun că poți să fii în mod obiectiv puternic ‒ faptul că ești președintele sau directorul companiei te face puternic. Dar te face puternic în măsura în care toți ceilalți cred că ești puternic.

De unde avea Ceaușescu ‒ un păcălici gângav ‒ atâta putere de stătea toată lumea drepți în fața lui și îl aplaudau toți ca demenții? Avea pentru că toți ceilalți credeau că o are. Cum faci tranziția de la puterea absolută la lipsa de putere absolută ‒ de la un despot absolut la fugar? În momentul în care s-a urcat în elicopter și a fugit, a fost un fenomen aproape magic în care ceva ne-a făcut pe toți să credem că nu are nicio putere și din momentul acela puterea lui s-a dus.

Ar putea părea așadar, că puterea vine din însemnele exterioare, însă întotdeauna vine din consimțământ. Că acest consimțământ poate fi obținut pe căi de forță e o altă discuție. E un pic de smerenie, apropo de leadership, să înțelegi că puterea ți se dă de către ceilalți ‒, nu de către companie, nu de către acționari ‒ ci de către ceilalți. Acționarii doar îți creează premisele să poți să ți-o exerciți.

Cele două surse ale puterii: puterea pozițională și puterea personală 

Puterea pozițională vine din poziția relativă pe care o avem unii față de alții, în raport cu un fel de axă de putere într-un sistem. Definiția ei este să ai acces discreționar și asimetric la resurse pe care cealaltă parte le dorește. De exemplu, dacă mergem într-o organizație și îi întrebăm pe oameni: „De ce faci ce spune șeful tău?”, un răspuns care denotă putere pozițională e: „Fiindcă are puterea să-mi influențeze viața, cariera, salariul”.

Șefului i se dă autoritatea asupra unor decizii despre viețile altor oameni, care le pot influența acestora viața profesională într-un fel plăcut sau neplăcut. Oamenii vor învăța că dacă vor să le fie bine, trebuie să facă ce li se spune. Aceasta e puterea care vine din poziție. Dar și în acest caz, oamenii trebuie să îi acorde puterea, în sensul că trebuie să creadă că e în stare să o exercite. Dacă nu cred, o să o piardă ‒ oamenii o să sară peste șef și o să meargă la superioriul său.

Puterea personală. Un alt tip de răspuns la întrebarea de mai sus ar fi: „Fac ce spune pentru că am încredere în persoana aceasta, că e capabilă, că ne duce unde trebuie. Am încredere în viziunea și în competența ei”. O foarte bună parte din această sursă, mai ales în mediile profesionale, organizaționale, vine din fenomenul de autoritate și este asimilată cu relația parentală.

Lucrul acesta are la rândul său și părți bune, și părți rele. Poate că ceilalți mă urmează pentru că sunt o persoană competentă și au încredere în ce le spun, dar dacă au foarte multă încredere, și mă respectă, și mă instalează în postura de părinte, o să vină să-și verifice deciziile cu mine ‒ o să vină pentru validare, cum mergeam adeseori la părinți ‒, ceea ce nu e util pentru organizație.

Puterea personală vs puterea pozițională

Știm din cercetare că funcționează mult mai bine organizațiile în care puterea personală predomină în fața celei poziționale. Din când în când e nevoie să ne folosim de autoritatea dată de funcție, dar din punctul de vedere al leadershipului, ar trebui să considerăm asta mai degrabă drept excepții. Și, de regulă, trebuie să ne construim o postură de autoritate care e bazată pe calitățile noastre, și după ceea pe ce ne-a dat compania.

O serie de analize de rețea făcute în organizații ‒ analize care identifică rețelele adevărate de putere din organizație și le suprapun peste rețelele oficiale de putere ‒ au arătat că de multe ori, există un șef care e șef cu poziția, dar care este complet izolat de organizație, în timp ce lucrurile se întâmplă datorită altor oameni care sunt în același departament, dar sunt mult mai aproape de echipă. Aceste rețele sunt rețele de putere informală, de putere personală.

Puterea generată de capitalul moral

Modelul nostru de interacțiune socială generează noțiunea de obligație morală. Dacă avem o obligație morală față de cineva, acest lucru îl pune pe acel cineva într-o postură de putere față de noi. Sunt multe feluri în care se poate crea tipul acesta de capital moral.

Cel mai frecvent derivă din favorurile pe care ni le facem unii altora. Spunem: „Nu-mi place să fiu dator”, pentru că nu vrem să avem tipul acesta de obligație morală față de cineva. E bine totuși să fim datori unii altora, pentru că asta strânge legăturile sociale. Schimbul de mici favoruri, de mici întrajutorări e cel care ține grupurile și comunitățile împreună. 

Un alt mecanism e cel legat de simpatie ‒ afilierea și afinitatea față de persoane cu care avem valori comune. Liderii trebuie să pună accent pe valorile comune, pentru că asta creează afinitate și face ca oamenii să-și datoreze ceva moral unii celorlalți, pentru că fac parte dintr-un grup unit.

Alt mecanism e cel legat de responsabilitate. Dacă am promis ceva, am datoria morală să mă țin. Tu ai putea să îți exerciți puterea asupra mea cerându-mi un angajament. După cum poți să câștigi putere asupra mea făcându-mi un favor, cum era în modelul lui Benjamin Franklin.

Felul acesta de a exercita puterea funcționează mult mai bine în organizații decât puterea pozițională. Cu observația că și de acesta poți să faci abuz.

Concluzii

Puterea personală, cât de puternici ne simțim, are atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative. E important să o cultivăm în noi înșine și să o cultivăm și în alții, dar înțelegându-i limitele și păstrând un anumit nivel de smerenie și capacitatea de a învăța din greșeli.

Legat de puterea asupra mediului, e important să înțelegem că ne e dată întotdeauna de către ceilalți. Suntem în postura în care trebuie să ne-o câștigăm. Chiar și cea pe care am primit-o de undeva, dacă aceea e singura pe care o folosim, n-o să ne meargă bine. Putem să o folosim la nevoie, dar trebuie să ne propunem s-o câștigăm, să ne așezăm în postura în care ceilalți să ne-o dea de bunăvoie.

În episodul următor vom discuta despre excesul de putere.