Continuăm astăzi discuția despre decizii începută în episodul trecut și vorbim despre categorii de capcane în care cădem atunci când luăm decizii. Recomandarea noastră este să ascultați întâi episodul anterior.
Aspectele pe care le vom aborda azi sunt o mică fracție din paleta foarte largă de astfel de erori de cogniție. Le-am ales pe acestea fiindcă sunt foarte frecvente în mediul deciziilor profesionale cu care ne întâlnim des prin organizații. Le-am organizat pe trei categorii:
Una dintre problemele legate de felul în care ne uităm la decizii – și care ne afectează și calitatea intuițiilor – este că avem nevoia de determinism și de a elimina incertitudinea.
De multe ori, nici măcar nu-i recunoaștem rolul, mai ales celui care ne-a ajutat. Avem acest bias cognitiv că dacă ni s-a întâmplat ceva bun în viață, e pentru că am fost buni, iar dacă ni s-a întâmplat ceva rău, este pentru că n-am avut noroc. Vedem hazardul atunci când ne încurcă la ceva, dar când ne ajută, tindem să-l ignorăm.
În deciziile și în realitatea noastră e mult mai mult spațiu pentru hazard decât îi acordăm. Orice fel de decizie luăm, ar trebui să ne gândim că are o probabilitate de a se întâmpla. Să gândim mai degrabă în termeni de: „povestea asta are 70% șanse să iasă așa”. Nu înseamnă că dacă e o decizie bună, sigur va da rezultate bune, iar dacă e proastă, sigur va da rezultate proaste.
Gândirea orientată excesiv pe rezultate are în spate ideea că nu există hazard, că rezultatul depinde direct de calitatea deciziei. Mai mult decât atât, că nu există implementare. Nu ia în calcul că poate decizia a fost bună, dar a fost executată prost.
Fiindcă s-ar putea ca acesta să fi fost influențat de alți factori, iar noi să tragem concluzia că modul în care am luat decizia e prost, deși modul n-are nicio problemă. Dacă vrem să luăm decizii mai bune, trebuie să putem analiza procesul prin care am luat decizia, nu independent, dar cumva detașat de rezultat. Există o cauzalitate între decizie și rezultat, dar nu e de 100%.
Nevoia de determinism, de precizie, de claritate ne face să ignorăm părțile pe care nu le putem previziona și să dăm mult mai multă importanță deciziei în sine. Asta ne poate duce în situația de neputință învățată. Dacă lucrurile nu se întâmplă așa cum am crezut noi că se vor întâmpla – deci tragem concluzia că deciziile au fost proaste –, data viitoare vom evita să mai luăm decizii.
Tindem să scoatem din discuție aspectul execuției, care e foarte important. E foarte important să ne conștientizăm asumțiile pe care ne bazăm deciziile. Unele dintre ele sunt de natura faptelor – pe care le știm –, altele le anticipăm – ca lucrurile să meargă așa, eu presupun că… Sunt niște ipoteze, unele sunt clare, multe nu sunt.
Scrieți-le undeva și apoi verificați pe parcursul execuției că acele asumpții s-au întâmplat. De multe ori, execuția unei decizii de azi poate să dureze ani. E sigur că nu se vor întâmpla la fel. A apărut o deviație – cum ne schimbă asta gândirea? Ce ar trebui să facem diferit?
Pentru că nu ne explicităm aceste presupuneri, nici nu suntem atenți când ele sunt infirmate și tindem să împingem mai departe lucrurile, deși ele deja sunt pe un drum greșit. Ne găsim în situația în care, cu cât facem mai bine, cu atât e mai prost. Pentru că facem bine ceva pe un drum greșit.
Odată ce am făcut ceva, indiferent că e bine sau e rău, tindem să credem că acela era singurul fel în care se putea face. Dacă ne uităm înainte, spațiul de probabilități e un copac – la fiecare intersecție sunt multe ramuri, multe posibilități. Dacă ne uităm înapoi, e un stâlp de telegraf – am tăiat celelalte crăci și a rămas un singur parcurs.
Când ne uităm înapoi, vedem doar stâlpul. Nu mai vedem că, de fapt, au fost multe răscruci de alegeri, multe posibilități la care nici măcar nu ne-am uitat. Ni se pare că acesta era singurul drum posibil. Asta induce ideea de eșec garantat, de neputință, sau sentimentul de hubris (de aroganță, de supraîncredere), atunci când ne-a ieșit bine. Spunem: „Știam că o să fie așa!”
Niciodată nu suntem siguri înainte, suntem siguri doar în spate. E ca și cum am conduce o mașină care are ceață în față și are claritate perfectă în oglinda retrovizoare. Ni se pare că totul a fost clar dinainte. Nu mai vedem toată complexitatea prin care am navigat de multe ori fără să o conștientizăm, vedem doar drumul pe care l-am parcurs și consecințele lui.
E un subiect care a luat premiul Nobel – Daniel Kahneman și Amos Tversky au fost cei care au cuantificat și au explicat acest fenomen, care are foarte multe consecințe. O să amintim câteva care sunt mai la vedere. Pe scurt, ideea e că mintea noastră e adversă la pierdere cam cu un factor de trei la unu față de câștig, la aceeași valoare de adevărat a stimulului.
Dacă îți spun că dacă faci ceva, câștigi 1.000 lei sau dacă nu faci acel ceva, pierzi 1.000 lei, al doilea mesaj va genera reacții de două-trei ori mai puternice decât primul. Suntem mai dispuși la risc ca să eliminăm o pierdere decât ca să câștigăm ceva. Accentuând pierderea mai degrabă decât câștigul, îi putem facem pe oameni să-și asume mai multe riscuri.
Asta e foarte important în managementul schimbării. Schimbarea cere să reducem aderența oamenilor la status quo. Ca să facem asta, oamenii trebuie să înțeleagă ce au de pierdut dacă continuă lucrurile așa. Dacă status quo e ceva acceptabil, oamenii vor prefera să-l păstreze, se vor feri de schimbare.
Cred că nu există nicio cultură pe lume care să nu aibă un proverb de tipul: „Nu da vrabia din mână pe cioara de pe gard”. Răul cunoscut e preferabil binelui necunoscut. Așadar, una dintre consecințele mari ale aversiuni la pierdere e rezistența la schimbare. Și în organizații, dar și în viața de zi cu zi. Patru dintre erorile cognitive, sistematice și automate, pe care le facem sunt:
Eroarea costurilor îngropate. E foarte frecventă. În business, cel mai des ia forma unor proiecte în care am investit mult timp și efort și nu le mai putem opri, chiar dacă e evident că nu merg bine. În momentul în care ne-am opri, am recunoaște că proiectul acela a dat greș și tot ce-am investit a fost degeaba. Tindem „să tragem de cai morți” mult mai mult decât e nevoie.
Trebuie să înțelegem că există acest bias și când ne întâlnim cu situația, să încercăm să o abordăm rațional. Tot ceea ce este în spate nu trebuie să intre în calcul. Să luăm decizia ca și cum am pleca de la 0. În project management există principiul: no sunk cost. Când ne gândim dacă un proiect e bun sau rău, nu ne uităm la câți bani am băgat, ci ne gândim ce-am face acum. L-am mai face?
Escaladarea angajamentelor. Dacă am investit timp și efort în ceva, adică ne-am luat un angajament într-o direcție, următorul angajament în această direcție e mult mai ușor de luat. Cu cât mai multe angajamente avem într-o direcție, cu atât e mai greu să oprim procesul.
Conotația negativă e că angajamentele din trecut tind să ducă la angajamente din viitor fără să luăm în calcul că dacă ar fi s-o luăm acum de la zero, n-am mai face așa. Faptul că am avut aceste angajamente în trecut cumva ne obligă.
Ori devenim din ce în ce mai investiți în povestea respectivă și luăm decizii din ce în ce mai ușor – deși n-ar trebui să fim deloc pe drumul acela –, ori suntem din ce în ce mai precauți și ajungem în situația în care nu mai vrem să luăm nicio decizie.
Efectul înzestrării – ceva ce avem devine mai valoros pentru faptul că-l avem. Aplicația directă e cazul antreprenorilor care își vând businessul, care e ca și copilul lor. Pentru ei e foarte valoros, îl încarcă cu valoarea nopților nedormite. O altă aplicație este că ne îndrăgostim de propriile idei. O ieșire este să ne separăm pe noi de produsele muncii noastre.
Pe de altă parte, dacă suntem într-o situație de a opune unui terț opera noastră, să ne punem problema alternativelor: ce alternativă avem noi, ce alternativă are celălalt? Intersecția va fi la intersecția de alternative, nu la intersecția de așteptări, pentru că așteptările sunt foarte subiective. Ideea este să comparăm tot timpul cu ceva din lumea reală, să raționalizăm.
Pentru că e adversă la pierdere – drept consecință –, mintea noastră e și foarte adversă la răzgândire. Odată ce avem o părere formată despre ceva – și sunt multe chestii despre care tindem să ne formăm părerea în secunde sau fracțiuni de secundă –, minții nu-i place să se răzgândească.
Acceptăm și ascultăm informațiile care ne confirmă această părere, iar pe cele care o infirmă, nu le băgăm în seamă. Ne creăm o imagine despre realitate care poate fi foarte distorsionată fără să ne dăm seama. Acesta e și principiul bulelor din societate, în care ne înconjurăm cu informații și cu oameni care gândesc ca noi, fiindcă ne confirmă imaginea despre lume.
Antidotul este ca, forțat, să cercetăm lucrurile care ne contrazic. Să fim mult mai atenți și să acordăm mult mai mult spațiu lucrurilor care ne infirmă credințele. În orice fel de situație să căutăm o opinie alternativă, să nu ne informăm dintr-o singură parte. Nu înseamnă că trebuie să luăm totul de bun, ci că e o posibilă sursă de valoare și de învățare în ceea ce ne contrazice credințele.
E despre generalizare. Dacă ceva merge bine, atunci mintea zice că orice e în interior a contribuit asta. Dacă cineva merge prost, orice a făcut a contribuit la mersul prost. În realitate, ceva merge bine datorită unor factori și în ciuda altora. Uitându-ne doar la un fenomen n-avem cum să știm unde e „datorită” și unde e „în ciuda”. Trebuie să îl încadrăm într-o înțelegere mai largă a subiectului.
E foarte frecventă și foarte răspândită în business abordarea: „Hai să vorbim de best practices, dar să nu inventăm noi roata. Să vedem alții cum fac”. Asta nu e neapărat ceva rău, dar are două hibe majore. Una dintre ele este că arareori oamenii vorbesc chiar despre best practices. Cel mai adesea vorbesc despre most practices. Dar most nu sunt best, sunt o medie.
Dacă ne uităm la best pratices – ce fac cei mai buni din domeniu –, apare problema cu efectul de halo, pentru că performanța e idiosincratică. Firme diferite, oameni diferiți fac lucrurile în felul lor. Care e doar un fel, o piesă dintr-un puzzle complex. Nu înseamnă că dacă luăm bucățica aceea și o punem la noi, o să meargă perfect.
Tragem concluzii, uitându-ne doar la cei care au reușit. Dar nu ne uităm la o grămadă de alții care au făcut exact același lucru și nu le-a ieșit. Luăm decizii pe baza a ceea ce vedem, fără să ne gândim la ceea ce nu vedem. Un exemplu celebru vine din timpul războiului.
În timpul campaniei de bombardament asupra Germaniei, aliații înregistrau pierderi mari. S-a pus problema să încerce să blindeze fuselajele avioanelor. Au văzut pe unde erau găuri și au zis să le întărească în porțiunile respective. Cineva a zis însă: „E pe dos. Trebuie să punem plăci acolo unde nu sunt găuri, pentru că avionul ăsta a venit înapoi. Cele care n-au venit probabil că n-au avut găuri aici, că uite, cu astea se vine înapoi. Deci probabil au avut găuri în altă parte”.
În lipsa unei referințe obiective, prima idee care apare pe masă devine o ancoră pentru restul ideilor. Un exemplu e cel al participanților la un experiment cărora li s-a dat o sticlă de vin franțuzesc (la francezi nu e nicio legătură între cum arată eticheta și cum e vinul, n-ai cum să te prinzi) și li s-a cerut să pună un preț. Putea să coste oricât, de la 5 euro la 500 sau chiar mai mult.
Unora li s-a cerut să noteze ultimele două cifre din CNP (care sunt aleatoare). După ce au făcut asta, cei care au avut 99 au crezut că vinul e mai scump, iar cei care au avut 02 au crezut că e mai ieftin. Pentru că și-au creat un reper. Un reper complet absurd, care n-avea nicio legătură cu prețul vinului, dar care totuși le-a încurcat gândirea.
Genul acesta de eroare este foarte periculoasă. Trebuie să știm să recunoaștem momentele în care în discuție apare o ancoră. De exemplu, în situații în care n-avem repere obiective – într-o negociere legată de ceva despre care n-avem niciun fel de referință –, prima ofertă, primul număr care apare pe masă devine o ancoră în jurul căreia se va învârti conversația. Sunt negociatori care pun ancore conștient.
În general tindem să fim mai optimiști decât e cazul despre viitor. Ni se pare, de pildă, că proiectele o să meargă mai ușor, că o să ne coste mai puțin, că o să reușim niște lucruri pe care de fapt nu le reușim. Dacă ne uităm la proiecții de strategie, ele sunt moderate pe viitorul apropiat, dar încep să „decoleze” în viitorul îndepărtat. Adică în viitor o să curgă lapte și miere.
În același timp, din perspectiva relației cu certitudinea și incertitudinea, viitorul fiind incert e foarte puternic discontat. Dacă îi spunem cuiva: „Pot să-ți dau 100 lei acum sau 200 lei peste un an. Ce preferi?”, majoritatea o să aleagă 100 acum. Fiindcă „ce e-n mână nu-i minciună”. Deși, dacă stăm să ne gândim, vorbim de 100% return. E foarte greu să faci banii ăștia.
Incertitudinea e de fapt o formă de risc, dar e foarte inconfortabilă, mai inconfortabilă decât riscul însuși. Discontarea viitorului este motivul pentru care, în general, gândim pe termen foarte scurt, nu suntem capabili să ne proiectăm în viitor. Cultura românească, din păcate, face parte din categoria celor care au componente mari de evitare a incertitudinii.
Oamenii fac erori mari de judecată în favoarea gratificării imediate, doar ca să evite incertitudinea. Este o explicație pentru faptul că nu prea există la noi proiecte care au bătaie foarte lungă, de ce nu facem lucruri pentru o generație mai departe. Pe de altă parte, am avut un client chinez care avea o viziune pe 100 de ani pentru compania sa.
Există zeci de bias-uri. Le numim inconștiente și automate pentru că, până când nu ne atrage cineva atenția, nu ne prindem că suntem sub influența lor. Trebuie să fim conștienți că există și că suntem afectați de ele, să încercăm să raționalizăm că sunt iraționale și să încercăm să le aducem înapoi în rațional. Poate să ne punem un afiș pe perete cu ele, ca să ne dăm seama care sunt, măcar cele care ne afectează des.
În toate experimentele care s-au făcut și care au arătat aceste erori sistematice, nimeni vreodată n-a zis că a fost afectat. Toată lumea a pretins că a avut un mod logic și rațional de lua decizia, deși a fost afectată clar de astfel de erori de judecată. Trebuie să înțelegem că nimeni nu e imun la ele și că singurul fel de a ne apăra e să fim conștienți și atenți.
Aceasta a fost ultima conversație din acest sezon. Vă mulțumim tuturor celor care ne ascultați și celor care ne scrieți. Sperăm să rămânem împreună și în sezonul 4. Pe curând!
Extra resurse
Annie Duke – Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts; Quit. Puterea de a ști când să renunți
Bias, Bias vs Noise in decision making
Noise. Un defect al judecății umane – Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein
Sunk cost bias, Escalation of commitment bias, Endowment effect bias, Confirmation bias
ascultă pe
ascultă pe
