„Ce e foarte important, apropo de putere, e să înțelegi că, din postura de lider, scopul tău nu e să tragi puterea la tine, ci s-o împingi în jos. Trebuie să-ți folosești puterea pentru a împinge puterea în jos, pentru a împuternici, nu pentru a desputernici. Nu e despre câtă putere ai, ci cum o folosești. Dacă ești într-o postură de leadership, trebuie să fie spre a-i împuternici și crește pe ceilalți, nu spre a o concentra la tine.”
Am vorbit în episodul trecut despre conceptul de influență socială și despre cum se leagă de puterea personală. Am gândit aceste două episoade ca pe un ghid despre cum să ne construim puterea personală. Am vorbit despre Robert Cialdini și despre cele șapte principii de interacțiune socială:
Reciprocitatea
Autoritatea
Raritatea
Consecvența
Consensul social
Simpatia, în general
Unitatea.
Data trecută, am vorbit despre reciprocitate și autoritate. Astăzi le vom aborda pe celelalte cinci.
E un principiu de interacțiune socială care își are originea în felul în care am evoluat ca specie, vine din competiția pentru resurse – ne dorim mai tare lucrurile care sunt mai greu de obținut. Cu cât ceva e mai rar, cu atât e mai dorit. E valabil atât în cazul resurselor, cât și al relațiilor.
În cazul celor din urmă, se referă la cât de exclusivi suntem sau cât de mult ceea ce le oferim celorlalți în relație este pe toate drumurile sau e ceva ce e rar, pe care îl păstrăm pentru cineva anume. Ideea e de a nu ne face universal disponibili. Atenția noastră este limitată și o tratăm ca pe o resursă limitată.
O dăm cu parcimonie și suntem atenți cui o dăm și cum o gestionăm. E o chestiune de discernământ personal – înspre ce relații ne investim atenția și efortul. Trebuie să le direcționăm cu limită. Dacă ne focalizăm toată atenția pe o persoană și îi acordăm toată disponibilitatea noastră, nu o să mai conteze.
Puterea personală are niște centrii de atenție. Dacă suntem într-o organizație și vrem să ne construim această dimensiune, o să avem niște „ținte”, o îndreptăm undeva. Dacă încercăm să ne facem disponibili pentru toată lumea, n-o să putem și o să-i facem pe toți nefericiți.
Dacă ne facem ultradisponibili pentru o persoană, o să „sufocăm” persoana respectivă, iar disponibilitatea noastră nu va mai fi văzută ca valoroasă. Trebuie să o alocăm cu discernământ acolo unde puterea noastră personală poate influența, poate mișca lucrurile.
Un exemplu simplu. Pentru a stabili o întâlnire, propunem două variante de ore. Chiar dacă agenda noastră e goală, nu spunem: „Sună-mă oricând, sunt disponibil oricând”. Astfel semnalăm faptul că timpul nostru e o resursă limitată pe care o alocăm persoanei respective.
Orice e abundent nu mai e valorizat. A ne arăta disponibili oricând ne scade puterea personală, care se mută la ceilalți, iar aceștia vor fi încurajați să abuzeze. Vor suna și se vor așteapta să fim disponibili la orice oră. Trebuie să ne alocăm judicios atenția și timpul acolo unde putem produce un rezultat cu sens.
E un principiu foarte puternic care se bazează pe ideea că e o presiune socială să fim consecvenți cu noi înșine. Asta înseamnă să facem ceea ce am spus că facem. Dacă am stabilit ceva cu cineva, de acum încolo, orice ne-ar cere care e în direcția pe care am stabilit-o, va trebui să acceptăm.
Consecvența presupune angajament. Dacă m-am angajat, am obligația morală de consecvență – să „follow through” cum zic englezi. Primul lucru de avut în vedere este că un angajament trebuie să fie în primul rând și în primul rând explicit. Una dintre marile surse de conflict interpersonal sunt angajamentele implicite – „eu credeam că…”.
De exemplu, în urma unei conversații prietenoase, A pleacă cu credința că B este de acord să facă ceva împreună, fără să întrebe efectiv acest lucru. Se întâmplă ceva și B nu poate face ceea ce a dat de înțeles că ar face. Reacția lui A este: „Bine, dar n-am stabilit că facem?!”
În momentul acela, puterea s-a mutat de la A la B pentru că A a presupus un angajament pe care B nu l-a luat. A pierdut putere pentru că a presupus că ceva se va întâmpla, o presupunere pe nimic. Se creează datoria morală pe dos, fiindcă A are așteptări despre B care nu sunt rezonabile și nu sunt legitime. A îi datorează ceva acum lui B.
În varianta cealaltă, A și B au avut o conversație, iar înainte de a pleca, au stabilit care e următorul pas. Lui B i s-a întâmplat ceva – sau s-a răzgândit, și-a reevaluat opinia și nu mai poate să facă, e neimportant de ce. Primul lucru pe care trebuie să-l spună B este: „Îmi pare rău! E adevărat că m-am angajat să fac asta, dar m-am mai gândit și nu mai vreau să fac”.
„Îmi pare rău!” mută puterea de la B la A, care nu poate să zică: „Nu mă interesează, te-ai angajat, trebuie să faci”, că n-au semnat la notar. Nu-l poate împiedica pe B să-și ia decizia înapoi, dar poate să îl împiedice să-și ia puterea înapoi. Acum A este cel care trebuie să-i facă lui B o concesie, că acceptă ca acesta să-și schimbe un angajament luat.
Așadar, angajamentele mută puterea. E o chestie socială. Acceptăm să cedăm din puterea noastră fiindcă primim în schimb colaborarea celorlalți. Angajamentul îi motivează pe ceilalți să colaboreze cu noi, că știu la ce să se aștepte de la noi. De aceea nu e socialmente acceptabil să ne luăm angajamentul înapoi.
O mică tehnică pentru cei care vor să se asigure că angajamentul este explicit, este să folosească asta ca pe un fel de clarificare: „Ca să fiu eu sigur că am înțeles bine, dă-mi voie să recapitulez ce am înțeles eu din conversația noastră. … Am înțeles corect? Asta zici să facem? Ești de acord să facem asta?”.
Nu asumați, nu presupuneți! Și mai bine e dacă e în scris. Nu neapărat un contract la notar, ci un mail cu o minută.
Pornește de la ideea că există un consens social că ceva anume e o chestie bună – multă lume face așa sau așa se fac lucrurile. Asta funcționează mult mai bine dacă e aspirațional. Dacă oamenii care fac lucrurile așa sunt un grup de oameni la care aspirăm.
Ceea ce le propunem celorlalți să facem împreună să fie ceva care îi pune într-o categorie aspirațională. Marketing-ul face asta tot timpul când folosește anumite figuri de persoane cunoscute ca ambasadori ai unui brand.
Un exemplu foarte bun este cel al hotelurilor care spun să nu ne punem prosopul la spălat în fiecare zi ca să protejăm planeta. Hotelurile care au zis: „95% din oaspeții noștri protejează planeta. Vrei să fii și tu unul din ei?” și-au dublat rata de participare la asta.
Dacă reușim să creăm oamenilor ideea de apartenență la o lume dezirabilă, li se schimbă comportamentul fără să-i tragem și să-i împingem. E soft power, nu trebuie să le dăm motive extrinseci, nici măcar nu e nevoie să inventăm lucruri – chiar așa se întâmpla în hoteluri.
Atenție ca aspiraționalul să nu fie pe dos. Să nu îi punem pe oameni în categorii în care nu vor să fie sau pe care nu le văd ca dezirabile. Nu toată lumea admiră pe cine admirăm noi sau consideră dezirabil ceea ce credem noi că e dezirabil.
E un principiu vechi de când lumea. E clar că preferăm să facem lucruri împreună cu oameni care ne plac. Asta înseamnă și că acceptăm lucruri și opinii mai ușor de la oameni care ne plac. Întrebarea e: „Ce fel de oameni ne plac?” Sunt trei repere mari care contează.
Ne plac oamenii care sunt ca noi
Deși se spune că contrastele se atrag, nu e adevărat. În realitate, ne plac oamenii care sunt ca noi. Nu trebuie să fie identici cu noi, dar sunt niște atribute care contează. Un experiment e să ne facem un selfie al feței și să îi facem o copie căreia să-i dăm flip pe verticală. Apoi să ne uităm să vedem care ne place mai mult. Aproape sigur o să ne placă prima.
Când face un selfie, camera telefonului întoarce imaginea, astfel încât să arate ca ceea ce am vedea în oglindă. Ne va plăcea aceea fiindcă e singura față pe care o știm. Fața noastră nu e perfect simetrică, are mici imperfecțiuni pe care nu le știm. Ceilalți ne văd direct, dar noi pe noi ne vedem doar în oglindă, aceea e fața care există pentru noi.
Similaritatea care contează cel mai mult e de tip afiliere, de tip valori. Ne plac oamenii cu care împărtășim lucruri la niveluri profunde. Cel mai bun proxy pentru valori sunt, în general, preocupările extracurriculare, care sunt liber alese.
Simpatia și tendința noastră de a fi atrași și de a gravita tot timpul către oameni ca noi are și o parte negativă. Creația cere conflict – o să avem și niște episoade despre conflict și o să detaliem acolo. Din cauza asta, sănătos este să limităm tipul acesta de afiliere.
Nu putem lucra împreună dacă avem diferențe fundamentale de valori, că pur și simplu nu o să ne înțelegem. Dar nici nu trebuie să ducem similitudinea până la faptul că vedem totul la fel, că n-o să iasă nimic bun.
Nu e despre flatare, ci despre compliment. Ne plac oamenii care ne fac complimente. E o sursă foarte mare și neexploatată, mai ales în cultura noastră, în care tindem să fim hipercompetitivi și hipercritici față de ceilalți și să ne reținem din a le spune lucruri bune pentru că ne gândim că astfel se lasă pe tânjală.
Un compliment reușit e sincer. Să ne dăm voie să-i admirăm pe ceilalți. Vasta majoritate a oamenilor au destul de multe lucruri, părți admirabile, chiar dacă nu sunt neapărat, în sine, oameni de admirat. Nu e nevoie să-i punem în „galeria sfinților”, ci pur și simplu să admirăm ceea ce e de admirat.
Un compliment bine plasat e între cum ne vedem noi înșine și cum ne vede restul lumii. Dacă îi faci cuiva un compliment care exagerează ce crede el însăși despre el, n-o să treacă. O să-l perceapă drept nesincer, chiar dacă la tine e sincer. Pe de altă parte, dacă nu ești peste nivelul cu care e obișnuit să fie văzut, n-o să ieși din pluton.
Un compliment foarte simplu, pe care poți să îl faci oricui și care va fi tot timpul perceput bine și nu e deloc greu de făcut e să-l asculți. Suntem într-un deficit major de ascultare în lumea de azi. Nu mai avem timp pentru ceilalți. Poate fi un talent, dar și o aptitudine care se cultivă. Impactul asupra celorlalți e fenomenal.
Lucrează cu noi în sensul de „câștig-câștig” – e altceva decât compromis. E despre dezacordul constructiv – cum știm să abordăm subiectele despre care avem păreri diferite sau poate chiar interese diferite într-un fel care caută să rezolve ambele puncte de vedere.
Cooperarea aceasta e esențială, mai ales în relațiile profesionale, în felul în care gestionăm sau facem din conflict ceva bun versus ceva care distruge relații. O să discutăm despre asta într-un episod următor, care o să fie despre conflict.
E un principiu pe care Cialdini l-a adăugat târziu la listă. E oarecum legat de tribalism. Suntem mai degrabă dispuși să ascultăm păreri din interiorul tribului nostru. Apartenența la un grup sau la o identitate din care celălalt face parte ne pune într-o categorie privilegiată, față de care persoana respectivă are o atitudine mai permisivă. Sunt organizații care creează aproape un fel de cult în interior.
Dintre toate principiile, acesta e cel de care se poate abuza cel mai rău. Cu cât ai un spirit mai de cult, cu atât orice fel de încălcare a normelor și a ritualurilor te exclude. Ziceam și la tribalism că „apostazia e mai rea decât erezia” – faptul că nu crezi mai e cum mai e, dar că ai fost de-al nostru și acum ești pe dos…, nici nu mai vreau să știu că exiști.
***
Și nu doar oricare dintre ele, ci întregul concept de putere personală. În organizații poți face abuz de putere. Dar scopul puterii personale nu este să luăm putere de la ceilalți, ci să ne exercităm puterea noastră asupra lor într-un fel care e incluziv, nu excluziv, adică vine din cercul nostru social.
Un exemplul clasic de abuz de putere e paternalismul. În organizațiile paternaliste, șeful e benevolent, apropiat, ajută cu bani, ajutor de înmormântare, dar opinia lui e sfântă. Oamenii nu sunt nimic, el e tătucu’ care-i ține pe toți în brațe. Puterea benevolentă e foarte insidioasă. Când ești tratat cu bunăvoință, nici nu te revolți. Stai la cald în brațele paternaliste.
E foarte important să înțelegem că din postura de lider, scopul nostru nu e să tragem puterea la noi, ci s-o împingem în jos, pentru a-i împuternici pe ceilalți, nu pentru a-i desputernici. Asta înseamnă să-i creștem, să le dăm încredere. Nu e despre câtă putere ai, ci cum o folosești.
E ok să îți propui să-ți creezi putere socială în jur. Nu o faci singur, n-o faci contra celorlalți, ci o faci pentru ei și împreună cu ei. Nu merge altfel. După aceea trebuie să-ți pui problema ce faci cu puterea. Dacă ești într-o postură de leadership, trebuie să-ți folosești puterea pentru a-i împuternici și crește pe ceilalți, nu spre a o concentra la tine.
A doua dimensiune – chiar mai importantă – e dimensiunea manipulării. Unde e linia între influență și manipulare? Când se cheamă că te influențez și când se cheamă că te manipulez? Unde se termină influența și unde începe manipularea?
Influența are agenda la vedere, în timp ce manipularea, nu (sau măcar o parte din ea, nu). Când am vorbit despre etică, am discutat despre faptul că oamenii nu pot fi folosiți ca obiect al acțiunii morale. Mulți lideri se prevalează de ideea că e spre binele comun ce fac, dar îi exploatează pe ceilalți. Asta e o formă de manipulare.
Am vorbit în episodul trecut despre faptul că reciprocitatea e probabil cea mai puternică în a crea astfel de legături. Puterea pozitivă e un liant social pentru că e covalentă, amândoi trebuie să dăm ceva în ea, nu poate fi îndreptată de mine împotriva celuilalt. Chiar dacă eu îmi construiesc putere în relația aceasta, o construiesc pentru că îi fac ceva bine, care îl face dator să intre în această relație cu mine.
Astfel, generează tipul de legături care implică membrii grupului între ei. Dacă vorbim de un grup, legăturile acestea sunt și mai puternice dacă reciprocitatea nu e de tip „unu-la-unu” – eu i-am făcut cuiva un favor și acum respectivul îmi datorează mie un favor, ci dacă se mută către conceptul de „pay it forward”. E important să dea și el la rândul său celor care au nevoie.
Tipul acesta de relații și putere creează datorii încrucișate, comune, până la nivelul la care noi cu toții, unii altora, ne datorăm cumva ceva. Devine un sistem complex care se mișcă într-o dinamică emergentă, un grup în care funcționăm pe baza acestor principii. Și grupurile cresc exponențial.
Fiecare nouă legătură creată generează o bază pentru legături noi, pentru că mărește încrederea, coparticiparea, reziliența. Este ce se întâmplă atunci când copiii sunt învățați de mici să aibă grijă și să fie generoși și să îi ajute pe ceilalți. Și cum, de fapt, ei cresc în oameni care răspândesc lucrul acesta în jur și le e firesc.
Un alt exemplu este conceptul de PayPal Mafia, din antreprenoriat. Ce se întâmplă când crește o organizație care își împuternicește salariații – inclusiv prin acțiuni – să fie mai implicați, să contribuie la bunăstare. În momentul în care oamenii aceștia ies din organizație, ajung să facă ei diverse start-up-uri, să fie mentori, să dea cumva mai departe tot ceea ce au primit.
Una din marile motivații pe care le poți găsi în leadership este că dacă ai avut influență asupra oamenilor, ei la rândul lor vor duce asta mai departe.
Având în vedere că leadership-ul e foarte mult despre interacțiunea socială, există o zonă de „talent”, adică sunt oameni care sunt mai bine conectați cu principiile de interacțiune socială și alții care sunt mai puțin – sunt mai introverși, mai puțin sociabili.
Se poate învăța? Da. Poate că nu veți fi la fel de capabili ca cineva care are instincte foarte bune și care și-a cizelat abilitatea aceasta în decenii, dar sigur se poate învăța. Încercați să puneți în practică aceste principii – nu pe toate odată, luați-le pe rând.
Și încercați să o faceți autentic. De exemplu, în cazul reciprocității, când vă vedeți cu cineva pentru prima oară, propuneți-vă ca înainte de orice să găsiți o cale de a-i face un bine pe bune. Chiar dacă nu e mare – dar să fie personal, neașteptat, complet afară din context.
Garantat o să vă facă viața mult mai bună. Pe de o parte că vă concentrați pe ceva care e bun, pe de altă parte că o să creați în jurul vostru încet-încet, această bulă de bunăvoință și ceva o să vi se întâmple bine. Să aveți credința că totuși lumea e reflexivă și vă dă înapoi ce puneți în ea.
***
Data viitoare vorbim despre conflict.
ascultă pe
ascultă pe
