Continuăm discuția despre Life Styles Inventory (LSI). Am vorbit în episoadele trecute despre stilurile pasiv-defensive și agresiv-defensive, iar în episodul anterior am intrat în zona stilurilor constructive și am vorbit despre stilul orientat către rezultate și reușită. Astăzi vorbim despre autoîmplinire și stilul umanist-încurajator.
E bazat pe cercetările lui Abraham Maslow despre nevoile noastre și felul în care le abordăm și le împlinim. Este nevoia care stă în vârful celebrului model de piramidă a nevoilor, singura care e caracteristică doar oamenilor. Cine vrea să înțeleagă mai mult, poate asculta episodul 7 din sezonul 3.
Nevoia de autoîmplinire e bazată pe sentimentul profund de a avea un destin în lume la care aspiri. Maslow spunea: „What a man can be, he must be”. Există o tensiune între ceea ce ești și ceea ce poți deveni. Când această tensiune să manifestă, apare o nevoie imperioasă de a o rezolva. E cumva aproape imposibil să trăiești cu sentimentul că nu-ți îndeplinești potențialul.
Sentimentul de potențial e bazat pe cât de multă încredere ai în tine și în capacitatea ta. A nu se confunda aroganța și asumarea de riscuri inutile cu încrederea în sine. Acestea sunt simptome ale lipsei de încredere în sine și în relația pe care o avem cu restul lumii. De-aici derivă nevoia de dominare și de superioritate.
E o nevoie bazată pe frică, iar frica poate inhiba nevoia de devenire. Tot Maslow spunea că există o luptă zilnică între frică și creștere, iar frica trebuie dominată în fiecare zi și e o alegere – „Growth must be chosen again and again, fear must be overcome again and again”. Frica trebuie dominată în fiecare zi, creșterea trebuie aleasă în fiecare zi.
Frica și curajul nu sunt extreme ale unui continuu. Curajul nu înseamnă să nu-ți fie frică, ci înseamnă să alegi să faci, în ciuda fricii. Curajul în absența fricii nu e o virtute, e o caracteristică a psihopatiei. E o virtute să poți să-ți domini fricile.
E o nevoie internă mai degrabă, decât motivată de factori externi. E o vorbă: „Dacă un lucru merită făcut, atunci merită făcut bine. Dacă nu merită făcut, nu-l face deloc”. Oamenii orientați către autoîmplinire au nevoia de calitate, e o insultă la adresa lor să facă ceva prost. Corespunde cu una dintre nevoile fundamentale ale oamenilor, aceea de mastery. Vom avea la sfârșitul sezonului două episoade despre motivație, în care o să vorbim și despre asta.
Liderii își doresc oameni orientați către autoîmplinire, automotivați, care au drive, care fac lucrurile pentru că așa e bine. Dar de multe ori îi inhibă prin ceea ce fac, pentru că nu înțeleg un adevăr simplu: dacă accepți ideea că există o luptă între frică și împlinire, atunci tu, ca lider, ar trebui să-ți propui să reduci frica.
Mai degrabă, în obișnuința organizațiilor este să introducă frica de inadecvare și că dacă stai pe loc ți se întâmplă ceva rău. Asta generează mișcare într-adevăr, dar nu spre autoîmplinire, ci spre reducerea amenințării, spre autoprotecție. Organizațiile vor să obțină autoîmplinire, dar fac strategii de conducere care generează nevoia de autoprotecție.
Amy Edmondson, o profesoară de la Harvard, a scris și a cercetat mult despre asta – are și o carte: „The Fearless Organization”. Siguranța psihologică nu înseamnă un loc în care orice faci e bine și nu există bine și rău – acela e un mediu foarte toxic, am mai vorbit despre asta. Siguranța psihologică este dată de un mediu în care nu ți-e frică să greșești.
E un mediu în care nu ți-e teamă să-ți exprimi opiniile, nu ai teamă de ridicol, teamă să spui sau să faci ceva greșit, să nu-ți iasă din prima. Sunt foarte multe organizații, chiar și grupuri, în care ești foarte repede taxat. Este în cultura grupului ca dacă cineva spune ceva sau are o opinie care poate fi criticată, ea e imediat criticată.
Aici intră stilul opozițional și mediile care încurajează opoziția și încurajează ca orice fel de deviație sau eroare să fie semnalată. Dar acestea sunt medii care generează tensiune și frică. Un mediu fără frică e bazat pe premise de bine. Oamenii se raportează unii la ceilalți dându-și unii altora premisa de bine, de competență, de respect, de încredere.
Există un fel de cult al suferinței care pleacă de la premisa că dacă ești liniștit și împăcat, ceva nu e în regulă, pentru că oamenii care sunt împăcați nu fac nimic – creșterea nu vine decât din lipsă, din suferință, din durere, din disconfort extrem. Dacă nu doare, nu e creștere, dacă nu suferi, ceva nu e în regulă.
Contrar așteptărilor, măsurătorile arată că organizațiile bune au stres mic, stresul mic e asociat cu performanța, nu cu lipsa de performanță. Psihologic vorbind, stresul este o sursă de creștere, dar nu în mod continuu și nu la un nivel ridicat în permanență. Pentru că astfel se creează, de fapt, burnout și traumă.
Avem nevoie de momente în care să ne revenim din stres, momente bazate pe plăcere, pe odihnă, pe liniște. Există eustres și distres, așa cum există conflict și disconflict. Eustresul e stresul între ce suntem și ce putem deveni, stresul că putem mai mult. Ne trage înainte. Nimeni nu o să raporteze că e stresat când e pe o cale către progres și creștere (deși e stresat).
Dacă ești în pace cu tine și cu lumea, te poți concentra pe devenirea ta, care vine din nevoia esențială de împlinire. Lipsa de pace îți deturnează atenția. Trebuie să n-ai lucruri de reparat cu tine însuți și în relația ta cu lumea, pentru că acelea „o să-ți ia fața”. Sunt bazate pe frică și pe tensiuni de negative care au un impact de trei ori mai puternic decât stimulii pozitiv.
În ambele situații e vorba de dorința de bine și mai bine. Dar la perfecționiști binele e așteptare, e imperativ posibil – sunt frustrat că nu sunt încă acolo –, în timp ce la oamenii autoîmpliniți e o aspirație – am încredere. O persoană cu nevoi mari de împlinire zice: „Eu cred despre mine că pot orice”. Știe rațional că există locuri imposibile, dar emoțional n-are noțiunea că nu se poate.
Perfecționiștii n-au un parcurs la fel de bun în viață pe cât au cei orientați spre autoîmplinire – deși ambele categorii sunt orientate spre bine și progres – pentru că unii sunt alimentați de frustare, iar ceilalți sunt alimentați de speranță. Unii sunt alimentați de emoții negative, ceilalți de emoții pozitive. Înainte de a-mi dori binele, trebuie să fiu ok cu ce sunt și cu unde sunt.
De foarte multe ori, liderii consideră că dacă oamenii sunt ok cu ei, nu mai fac nimic. Atunci când asta e adevărat, când oamenii stau în zona de confort, stau pentru că le e frică să iasă din ea, n-au încredere că în afara acestei zone de confort e o viață mai bună sau e ceva bun de devenit și atunci se opresc în limitele acestei zone. Treaba ta de lider e să dărâmi limitele respective.
Multe organizații au chiar proceduri obligatorii care forțează cumva devenirea. E important ca liderii să înțeleagă că e o diferență calitativă enormă între motivații bazate pe frică, al căror scop e evitarea amenințării, și motivații bazate pe devenire. Acestea din urmă sunt autosusținute – nu există oameni care zic că au devenit destul.
Cu cât ai sentimentul că poți și că îți marchezi potențialul, cu atât mai mult fiecare pas pe care îl faci te încurajează mai tare că poți. De aici noțiunea de automotivație – autoîmplinirea e ceva autosusținut, în timp ce frica se stinge.
În psihologie există ceea ce se numește Efectul Pigmalion sau Efectul Rosenthal, după numele celui care l-a studiat. Conform acestuia, așteptările ridicate față de o persoană conduc la îmbunătățirea performanței sale. Dacă cei din jur se comportă cu tine ca și cum ai fi bun, începi să crezi că ești bun.
Simplul fapt că eu cred despre mine că sunt bun, mă face mai bun. Având mai multă încredere în mine, încerc mai multe. Începe să-mi placă mai mult ce fac, pentru că lumea din jurul meu mă crede bun și mă valorizează. Nu devin neapărat extraordinar, dar îmi depășesc condiția.
Acesta e un exercițiu de leadership: câtă pondere punem pe încredere și laudă versus câtă greutate punem pe critică și îmbunătățire, în sensul de defecte care trebuie eliminate. Mesajele care întăresc binele trebuie să fie cam de trei ori mai prezente decât cele care delimitează răul.
Primele sunt mesaje care alimentează nevoia de devenire. Cele din urmă sunt mesaje care pot s-o inhibe, dar la rigoare trebuie și ele date – sunt lucruri de corectat, nu poți să creezi noțiunea de bine dacă sistemul nu are și rău, că atunci declasezi noțiunea de bine. Rostul liderului nu e să creeze stres și crize, ci să creeze acest stres interior, eustresul, nevoia de creștere și împlinire.
Grupurile sau culturile care întăresc și susțin nevoia de creștere tind să producă medii cu integritate mai mare, iar la nivel personal, oamenii tind să fie mai integri. Când am vorbit de etică în sezonul întâi, am spus că aceasta există doar dacă binele e făcut pentru el însuși – binele înseamnă să faci bine pentru că e bine.
Prima condiție ca să poți avea nevoi mari de autoîmplinire e să-ți poți domina fricile. Ceea ce înseamnă să faci lucruri doar pentru că așa simți tu că e bine, să internalizezi noțiunea de bine. Noțiunea socială de bine e integritate.
În cazul competitivității, care e asociată cu lipsa de integritate, dacă te văd că încalci o regulă și astfel „îmi iei fața”, asta mă atacă și mă motivează să fac și eu la fel. Dacă locusul meu de control e în afara mea, încep să relativizez etica. Dacă văd în jurul meu exemple cărora le merge bine încălcând etica, atunci sunt presat și motivat să-mi abandonez etica personală.
Integritatea e implicită în noi toți. Numai că unii dintre noi avem avem niște „ciocănitori” care ne sapă la rădăcina copacului zi de zi, și atunci câteodată copacul cade. În timp ce oamenilor care au nevoi mari de autoîmplinire nu le pasă – eu sunt adunat în mine, îmi văd de viața mea, de aspirațiile și de valorile mele. Ce faci tu și ce se întâmplă cu tine nu-i problema mea.
Să trăiești într-un mediu constructiv e fundamental în reprezentarea noastră despre o viață bună. Chiar dacă e un mediu care nu e constructiv în fiecare zi. În momentul în care o organizație începe să aibă aceste accente și încep să funcționeze lucrurile așa, aia e o organizație în care vreau să stau.
Cercetările arată că cu cât e mai constructivă o cultură, cu atât mai mult raportez că organizația mi se potrivește. Cu cât e mai puțin constructivă și mai mult pasiv-agresivă, cu atât raportez că organizația mi se potrivește mai puțin.
Oamenii pleacă mult mai greu dintr-o organizație constructivă. De multe ori, oamenii care pleacă dintr-o organizație constructivă doar pentru că îi recrutează agresiv cineva se întorc înapoi după un an. Chiar dacă dincolo au primit mai mulți bani, n-au putut sta din cauza mediului stresant.
Accentuați oamenilor ce fac bine mult mai mult decât le semnalați ce fac rău. Încercați să le cultivați încrederea în ei. Acesta e secretul unei echipe sau unei organizații reușite: oameni care cred că pot și care fac binele pentru că e bine, care internalizează noțiunea de bine. Asta înseamnă, pe de o parte, să le accentuezi sentimentul de bine, iar pe de altă parte, să împrăștii mesajul despre cum arată binele la nivel mai strategic.
Banii nu pot fi un scop în sine. Ajutați oamenii să înțeleagă la ce trageți împreună – „care e rostul nostru pe lume, de ce facem ce facem, cui îi facem bine”. Puneți-i în legătură cu oamenii cărora le faceți bine, dați-le sens muncii, cultivați-le aspirațiile de mai bine. Orientați-vă către misiune mai mult decât către sarcină și încarcați-i și pe ei cu misiunea asta.
Conotația de încurajator nu e întâmplătoare. Nu e o atitudine pasivă de tipul „îmi plac oamenii și sunt o persoană drăguță”, ci am o nevoie, mă simt bine cu mine dacă pot face bine în afara mea, dacă pot face bine altora. Mai ales în sensul de a-i ajuta să crească, de a fi marcant în viața celorlalți.
Toți suntem animale sociale și avem această nevoie socială să ne comportăm bine în societate și în lume. Dar există oameni care se încarcă foarte mult pe ei de bine, dacă pot să răspândească bine în jurul lor. A face bine pentru ei e un motivator puternic.
Naivitatea e cea mai caracteristică trăsătură a stilului aprobator, despre care am vorbit acum câteva episoade. Stilul aprobator e poziționat la ora 3:00 pe diagrama LSI, iar stilul umanist-încurajator e la ora 01:00. Sunt oarecum aproape, dar cel aprobator e în zona pasivă. Naivitatea presupune că nu vezi decât binele în oameni. Umanismul presupune că vezi întâi binele în oameni.
Umanismul e bazat pe premisa de bine. Umaniștii au credința profundă că oamenii sunt în mod fundamental buni și că pot fi aduși în această zonă, că asta e ceva de cultivat, dar nu sunt naivi. Pleacă de la premisa de încredere, de competență, dar pot să ți-o retragă. Nu sunt orbi.
Din motivul acesta nu se feresc de conflict, dar îl abordează constructiv. Abordarea constructivă a conflictului e foarte tipică pentru persoanele umaniste, pentru că e bazată pe premisa de încredere și pe premisa de bine, și de competență. E o premisă, nu e o concluzie.
Și despre încredere și manifestarea ei socială am vorbit mult în sezonul unu. Premisa de încredere – și încrederea în general – e un fenomen de natura profeției autoîmplinite. Așa cum premisa de competență, apropo de Efectul Pigmalion, generează competență, premisa de încredere generează încredere.
Stilul umanist-încurajator gravitează în jurul a două valori umane fundamentale: încrederea, despre care am vorbit, și respectul. Respectul profund pleacă de la uimire: dacă eu te respect și tu spui ceva ce mie mi se pare prostesc, ar trebui să fiu surprins. Uimirea presupune curiozitate, nevoia de a înțelege, de a afla mai mult. E bazată pe o premisă pozitivă, pe respect.
Respectul generează premise pozitive, presupune interes și nevoia de apropiere. Dacă te respect și sunt în această conversație cu tine, ar trebui să doresc să rezolv și să-ți înțeleg lumea, să văd puțin lumea din punctul tău de vedere. Ca să rezolv, trebuie să pot să mă apropii de tine. Ca să mă pot apropia, trebuie să te înțeleg și să te integrez.
Să vedem unde ne întâlnim și ce ne desparte. Și ce putem face cu ce ne desparte. Poate că putem trăi cu diferența. Dacă nu putem trăi cu diferența, poate o înțelegem mai bine și găsim o cale comună de a o rezolva. Mentalul cu care mă raportez la tine dacă te respect cu adevărat e complet diferit față de cel în care îmi ești distant și indiferent.
Oamenii nu sunt altruiști cu adevărat. Există o generozitate socială – sunt generos în mediile în care asta e norma grupului. Să fii generos într-un grup care te abuzează tot timpul nu e o virtute. În primul rând pentru că îți faci rău ție și celor din jurul tău care depind de tine. În al doilea rând, întărești un comportament negativ, dând semnalul că a fi abuzator e ceva bun.
Asta face ca generozitatea noastră să fie întotdeauna reciprocă. Nu în sensul tranzacțional – ți-am făcut un bine, te-am notat undeva și aștept să îmi dai înapoi –, ci în sensul în care sunt într-un grup în care am încredere că funcționăm într-un altruism reciproc.
Persoanele umaniste pleacă de la premisa că toți oameni sunt așa: nu mă las abuzat, dar deschid o relație nouă pe premisă pozitivă, încep prin a da. Din partea cealaltă poate să vină înapoi la fel sau nu. Nu vine la fel, mă retrag.
E modelul umanist-încurajator și algoritmul de bază al societății: eu sunt generos și plec de la premisa de bine cu tine. Dacă nu o onorezi, mă retrag. Dar încep cu ea. Se așază foarte diferit lucrurile în jurul tău dacă funcționezi așa. Generozitatea are necesitatea de reciprocitate.
Toată dimensiunea constructivă are în ea un sâmbure de transcendență – nu neapărat de spiritualitate –, o aspirație universală și transcendentă a binelui: binele înseamnă să faci ceva în afara ta, să faci ceva bun pentru lumea exterioară ție, nu doar pentru tine. Există valoare personală în a te integra într-un mare mecanism de bine, într-un univers benevolent. Care are și componente spirituale, dar are și componente foarte pragmatice.
Sunt două valori importante pe care stă stilul umanist-încurajator – le-aș recomanda celor care vor să afle mai multe, să se întoarcă la cele două episoade despre încredere și despre conflict. În esență, umanismul pleacă de la premisa că ceilalți din jurul nostru sunt buni – din orice punct de vedere: de încredere, onești, competenți, dornici să facă bine – până la proba contrarie.
Pentru aceia dintre dumneavoastră care doresc să-și facă evaluarea LSI, compania americană care publică instrumentul, Human Synergistics, are birou și în România (la care este partener și Adrian Stanciu). Mai multe detalii aici: Life Styles Inventory (LSI)
ascultă pe
ascultă pe
