Impactul stilurilor constructive în performanța organizațiilor

Stilurile constructive sunt asociate pozitiv cu eficacitatea, atât personală, cât și de grup. La nivelul organizațiilor, există întotdeauna o corelație pozitivă între culturile constructive sau stilurile constructive dintr-o cultură și reușita acelei organizații. Dar nu e neapărat necesar ca organizațiile constructive să fie întotdeauna cele mai bune – din cel puțin două perspective:

1. Cultura organizațiilor nu e singurul factor determinant în performanța organizațiilor. Poți să ai performanțe în principiu cam cu orice tip de cultură, sunt multe aspecte care contează în afară de aceasta.
   2. Există multe organizații ce au culturi agresive și care în anumite momente merg bine. Culturile agresive produc rezultate bune pe termen scurt și proaste pe termen lung, depinde în ce moment măsurăm.

Pe termen lung, culturile constructive dau sustenabilitate, aceasta e principala lor caracteristică. Mai mult decât faptul că dau performanță, dau performanță sustenabilă.

Dacă pui presiune un an, doi, trei, îți merge mai bine decât dacă ești foarte constructiv, însă te expui la riscuri care, de obicei, pe termen mediu-lung te trag înapoi. Patternul de activitate al organizațiilor agresive arată că acestea au perioade lungi de creștere – uneori chiar ani – urmate de prăbușiri bruște, de multe ori catastrofale.

Un exemplu foarte bun e cazul Enron. Când erau pe vârful lor de performanță au vrut să-și măsoare cultura, fiind conviși că au o cultură senzațională. Când au aflat că, de fapt, aveau o cultură foarte toxică, i-au dat afară pe consultanți spunând că nu e adevărat, că ei sunt cea mai tare companie din America. Doi ani mai târziu s-au prăbușit – cultura toxică a dus la abuzuri care s-au acumulat.

Stilurile constructive sunt asociate cu optimismul la nivel personal

Cu un fel de fericire, o stare de echilibru și de pace cu tine și cu cei din jur, dar și cu munca, atât pe zona de relații, cât și pe zona de sarcină. Echipele formate din oameni cu stiluri constructive funcționează mai bine și mai sustenabil.

Performanța grupurilor vine din calitatea deciziilor pe care oamenii le iau împreună și din angajamentul și energia cu care le pun în practică. Culturile constructive dau calitate bună, dar – din nou – nu neapărat cea mai bună. O cultură agresivă, dominată de un lider genial, care știe să-și împingă echipa, poate da rezultate foarte bune, dar diminuează angajamentul și energia la execuție.

Există preconcepția că abordările constructive sunt blegi

Constructivismul e văzut de o parte dintre oameni ca fiind ceva mai degrabă bazat pe confort. Dar nu e deloc așa. E aproape pe dos. Culturile constructive și oamenii constructivi au cerințe foarte mari și de la ei, și de la mediu, au aspirații înalte. Totul ține despre cum sunt gestionate – dintr-un loc de frică sau dintr-un loc de încredere și optimism.

Constructivismul, în general, e despre optimism și despre creștere și dezvoltare – suntem trași înainte de acest optimism și de încrederea în potențialul nostru și în puterea de a face bine.

Se întâmplă de multe ori ca oamenii să vină cu așteptări nerealiste într-o companie, bazându-se pe înțelegerea greșită a noțiunii de cultură constructivă. E adevărat că satisfacția angajaților din aceste organizații este foarte mare, sunt foarte motivați și foarte bucuroși să fie acolo, dar sunt și foarte dinamici și muncesc mult.

E distincția dintre a munci într-un loc fiindcă îți place, te simți împlinit, are sens, te regăsești acolo, îți plac oamenii și compania versus a munci fiindcă te împinge cineva de la spate.

De altfel, în modelul LSI, vorbind despre stilurile constructive, ne-am mutat din cadranul în care lucrurile sunt motivate de frică în cel în care sunt motivate de devenire – e o puternică orientare către viitor, către schimbare, către progres, către calitate. Motivațiile bazate în frică nu funcționează bine pe termen lung, chiar dacă fac asta pe termen scurt.

STILUL ORIENTAT SPRE REUȘITĂ

Traducerea oficială a acestui stil e „rezultate”, dar prefer să-i zic „reușită”, fiindcă vorbește despre sentimentul reușitei. Deși descrie o puternică orientare spre rezultate – chiar și în limba engleză există această confuzie – orientarea strict spre rezultate e ceva diferit. De exemplu, competitivii sunt foarte orientați spre rezultate, dar nu e același tip de preocupare.

David McClelland, un psiholog american, e cel care a cercetat acest subiect și i-a dat și numele, și conținutul – și de la care vine, de fapt, tot ce apare în acest instrument. McClelland are o teorie a nevoilor fundamentale foarte cunoscută, deși nu e adevărată – nevoile respective există și sunt importante în viața noastră, dar nu sunt nici pe departe singurele noastre nevoi.

McClelland a identificat – mai ales prin expresia lor socială, felul în care arată în comunități și grupuri – trei categorii mari de nevoi: de putere, de reușită și de afiliere. A constatat că societățile, comunitățile care își educă membrii în nevoia reușitei funcționează mai bine decât cele care și-i educă în celelalte două nevoi.

Un experiment realizat de McClelland a demonstrat că cei motivați de sentimentul reușitei caută să aibă aibă provocare în sarcină – să reușească, dar nu ușor. Trebuie să se simtă bine cu ei prin faptul că au reușit.

Un perfecționist se simte bine cu sine dacă a făcut perfect, indiferent de modul în care atinge rezultatul. Pentru o persoană animată de sentimentul reușitei nu e suficient să ajungă la rezultat ca să simtă că a reușit, dacă nu a fost provocată în niciun fel pe parcursul realizării sarcinii. Nu e doar despre rezultat, ci și despre sentimentul reușitei.

Sunt propria mea creație și efortul meu face diferența

În interiorul dominantei legate de reușită stau două valori fundamentale – deși nu toți le avem în aceeași măsură, și poate că nu toți le avem pe ambele.

1. Credința în autodeterminare – sentimentul că sunt propria mea creație, de mine depinde reușita sau nereușita mea, binele și răul, fericirea și nefericirea vin de la mine. E o credință foarte tare cultivată în societățile individualiste – e esența, de fapt, a individualismului ca valoare socială. E însă puternic inhibată în societățile colectiviste, în care ești încurajat să crezi că bine și răul vin de la grupul tău de sprijin, căruia-i datorezi loialitate și el îți datorează ție sprijin.
2. Credința că efortul meu face diferența – depun mai multă energie în activități unde efortul meu face diferența, are un impact în rezultat. Nu doar că ating rezultatul, dar îl ating într-o bună măsură datorită efortului meu. Asta se asociază foarte bine cu autodeterminarea. Trebuie să simt că eu am contribuit la asta, că datorită mie s-a întâmplat așa.

Combinația aceasta produce nevoia de provocare – nu-mi plac sarcinile ușoare pentru că nu mă provoacă. Nu simt că am realizat ceva ajungând la rezultat pentru că nu efortul meu a făcut diferența, n-a trebuit să mă întrebuințez ca să ajung acolo. E valabil și inversul: nu-mi plac sarcinile imposibile – dacă ridici ștacheta unde n-o mai pot atinge, asta mă demotivează.

Organizațiile orientate spre reușită încurajează autonomia individuală și lasă spațiu oamenilor pentru autonomie individuală – să ia decizii, să-și propună propriile obiective. Nu înseamnă că nu sunt atenți la obiectivele organizației, dar pot să-și determine propriul lor drum către ele. Pot să se investească și intelectual, și emoțional în activitate, să simtă că efortul lor face diferența.

Obiective moderate versus obiective mărețe

Obiectivele de dificultate moderată sunt dificile, dar realizabile – mă provoacă, dar simt că le pot atinge. Sunt parte din ideea că efortul face diferența. Dificultatea moderată se referă la percepția proprie – ceea ce văd eu ca dificultate moderată pentru mine poate fi complicat sau simplu pentru alții.

La noi, în general, companiile nu înțeleg valoarea obiectivelor posibile, văd mai mult valoarea obiectivelor greu de atins sau chiar imposibile. În cultura noastră, să îți propui obiective de dificultate moderată înseamnă să fugi de responsabilitate. Este de așteptat ca oamenii să-și propună lucruri extraordinar de dificile, de mărețe, chiar dacă nu le pot atinge.

Tot McClelland a făcut o cercetare care a analizat legătura dintre motivația pe care o avem de a urma un obiectiv și șansa de a-l atinge. Aceasta arată că, pe o scală de la 0% la 100% – unde 0% înseamnă că obiectivul e foarte dificil, cu zero șanse de a fi atins, iar 100% înseamnă că e foarte ușor de atins –, motivația e zero în ambele extreme. Atinge un maxim pe la 50% – nu e ușor, dar cred că pot; dacă mă întrebuințez, o să-mi iasă.

Dacă un lucru se poate face (deși ar putea părea un obiectiv măreț la o primă vedere), din start trebuie prezentat astfel încât oamenii să-l perceapă ca fiind posibil. Astfel sunt mult mai mari șansele ca lucrurile să se întâmple bine, cu mai puțin efort, cu mai puțin burnout, cu mai multă încredere în viitor. Dar obiectivele moderate sunt de neînchipuit inclusiv pentru leadership.

Oamenii depun efort pentru obiective pe care și le stabilesc ei înșiși

Este un alt aspect de obicei prost înțeles pe scala de achievement. Percepția este de indisciplină, raportat la obiectivele existente ale organizației. Dar dacă încurajezi autonomia, trebuie să-ți propui ca oamenii să internalizeze acel obiectiv al organizației ca pe o destinație și apoi să-și propună obiectivele de parcurs – să-și asume drumul până acolo. Ca să și-l asume trebuie să-l poată gestiona, să fie al lor.

De aici derivă o bună practică care se practică în unele organizații, și anume că obiectivele strategice se mișcă de sus în jos, iar obiectivele operaționale se mișcă de jos în sus la fiecare nivel. Nu putem să stăm să negociem unde vrem să ajungem la anul. Trebuie să avem o destinație, ne-o propunem, dar drumul până la ea trebuie internalizat de fiecare.

Oamenii vor negocia cu managerul resurse, condiții, tot ce au nevoie ca să-și poată face treaba, iar acesta le va furniza. E un contract. E mult mai motivant dacă toate părțile sunt percepute ca fiind implicate – și managerul are ceva de făcut, și-a asumat niște obligații; își ține oamenii răspunzători pentru ce și-au asumat, iar el este răspunzător pentru ce și-a asumat, la rândul său.

E complet nelegitim – și din păcate văd întâmplându-se asta foarte des – ca cineva să se ducă la echipa sa, să transmită niște obiective în care nu crede. Prima îndatorire a unui lider este să-și „cumpere” propriul obiectiv înainte să-l împartă cu alții, să fie el convins că se poate. E catastrofal să zici: „Știți, nici eu nu cred, dar așa a venit de sus”. Le subminezi orice încredere că se poate face.

Înainte să vinzi ceva oricui altcuiva, trebuie să crezi tu, să o cumperi tu. Trebuie să construiești o poveste dezirabilă pentru oameni, pentru că încrederea ta aduce încrederea lor și încrederea lor o face reală. Odată ce e reală, e o poveste în care te poți investi personal.

Storytelling-ul e important din acest punct de vedere. Cum spune Florin Talpeș: „rolul liderului e să fie cel mai mare visător”. Instrumentul cu care își exercită rolul e capacitatea de a povesti, de a crea realități imaginare care au suficientă putere încât să devină reale.

Concentrarea pe proces versus concentrarea pe rezultat

În discuția despre proces și rezultat, dacă destinația e departe, ca să putem avea sentimentul reușitei trebuie să împărțim parcursul în bucăți îngurgitabile. Trebuie să ne imaginăm drumul: cam cât durează, cam de ce efort e nevoie? Asta înseamnă că trebuie să ne valorizăm progresul.

Într-un sens mai larg, dacă ne gândim la viața noastră, la cariera noastră, trebuie să fim mai concentrați pe progres decât pe rezultat și să avem încrederea că ajungerea la rezultat e determinată de progresul pe care îl facem pe parcurs. Treaba noastră este să facem acest drum cât mai valoros cu putință, să ne placă, să celebrăm succesul de etapă.

Să urmărim să ne îmbunătățim continuu, să fim orientați către progres și să ne bucurăm de progresul pe care îl facem noi cu noi înșine. Fiecare eșec trebuie tratat ca o oportunitate de a învăța și de a face mai bine data viitoare, pentru că nu eșecul sau rezultatul de moment e important, ci progresul către scopul final.

Concentrarea către reușită este despre competiția cu sine, despre a fi tot timpul cea mai bună variantă a ta: vreau să câștig competiția în fața unui competitor, dar o câștig fiind eu cea mai bună versiune a mea, nu încercând să-l depășesc pe celălalt. Faptul că îl depășesc e o consecință a faptului că sunt cea mai bună versiune a mea.

Orientarea către reușită e sustenabilă

Pentru că este alimentată de sentimentul de progres, de creștere, de devenire. Stilurile alimentate din frică introduc tensiuni care mai devreme sau mai târziu riscă să ne îndepărteze de la ceea ce ne dorim.

În plus, felul în care ne simțim în astfel de activități e foarte plăcut. Activitățile care ne plac cu adevărat sunt cele care ne trag înăuntru și ne țin acolo, care ne provoacă la ceva la care suntem buni.

Lipsa de provocare produce plictiseală. Provocarea în direcții în care nu suntem buni produce anxietate. Între cele două e acest sentiment de împlinire care vine din a face ceva care ne provoacă, dar ne provoacă la ceva la care ne pricepem.

Relațiile între oameni nu sunt o preocupare centrală pentru cei concentrați pe reușită. Există posibilitatea să fie foarte centrați pe progres, dar să nu fie foarte implicați în relațiile cu ceilalți. Asta nu înseamnă că se întâmplă ceva negativ în această privință – e adevărat însă că ar fi persoane mai complete dacă s-ar apleca și pe dimensiunea de relație.

Când am vorbit de culturi societale, am spus că individualismul este de tipul acesta. Totuși, culturile individualiste produc comunități de calitate mai bună decât cele colectiviste. Pentru că oamenii sunt relaxați – relația lor cu ceilalți nu e bazată pe a demonstra, a învinge, a căuta acceptare sau validare din exterior – e mai ușor să aibă relații de calitate cu ceilalți.

Orientarea spre reușită, dacă o cultivi, e o foarte bună soluție la multe excese din zona celorlalte stiluri

În excesul de competitivitate, dacă reușești să pui la îndoială nevoia de a fi validat din afară, ce rămâne din competivitate e nevoia de a fi bun. Pe asta nu vrei să o omori. Nu vrei să zici: „Gata, nu îmi mai pasă ce realizez pe lumea asta, fiindcă nu mai vreau să fiu competitiv”, ci: „Aș vrea în continuare să realizez, dar n-aș mai vrea să fiu ancorat în afară”. Ancorează-te în tine! Fii cea mai bună versiune a ta! Poți să-ți măsori progresul prin comparație cu alții, dar să fii preocupat de parcursul tău mai mult decât de felul în care ești văzut din afară.

Dacă ești perfecționist, răspunsul nu e să ai ștacheta mai jos, ci să o transformi dintr-o cerință imperativă într-o aspirație. Propune-ți un drum până acolo, împarte-l în etape realizabile și dă-ți luxul de a te bucura de ce ai realizat. Chiar dacă nu e acolo unde vrei să ajungi, dar ai făcut ceva bun și e un pas important în drumul tău. Bucură-te de progres!

Dacă ești o persoană foarte convențională, disciplina de execuție e valoroasă în convenționalismul tău. Disciplina are un scop. Subordoneaz-o scopului, imaginează-ți parcursul, construiește acel proces! Procesul e disciplinat, dar există o metadisciplină de a-l pune mereu la îndoială și de a-l îmbunătăți de fiecare dată. Atunci este orientat către un scop, către o reușită.

***

Data viitoare vorbim despre autoîmplinire.