În episodul de astăzi, vorbim despre stilul perfecționist, ultimul dintre cele patru stiluri agresiv-defensive din diagrama Life Styles Inventory (LSI). E un alt stil extrem de răspândit – mai ales în management – pentru că, pe de o parte, are multe conotații pozitive, iar pe de altă parte, e văzut ca un defect tolerabil sau chiar ca o calitate.
Dintre toate stilurile agresive, perfecționismul are cele mai multe conotații pozitive, deoarece este și cel mai aproape de zona de creștere și dezvoltare din diagramă. Fiind un stil defensiv, și acesta are în spate o teamă care îl alimentează – teama de a greși.
Perfecționiștii se identifică practic cu munca lor, aceasta fiind prima lor preocupare, chiar înaintea relațiilor personale. Însă nevoia de a nu greși și de a face totul perfect se manifestă în multe medii, inclusiv în familie – ia forme diferite, poate, dar există permanent.
Greșelile sunt interpretate ca o scădere a valorii personale – „Dacă munca mea e greșită, eu sunt un om greșit, scad în proprii mei ochi pentru faptul că n-am făcut lucrurile atât de bine pe cât cred că ar fi putut fi făcute”.
Perfecționismul se manifestă prin obsesia pentru detalii, prin amânarea momentului în care o treabă e considerată încheiată – e încheiată când e făcută perfect. Mai ales – și aici e o mare problemă a perfecționiștilor din mediile profesionale – dacă persoana respectivă chiar simte că știe sau poate să facă perfect, nu poate să-i dea drumul din mână până când nu e perfect.
Perfecționistul nu e niciodată mulțumit de sine. Asta e esența perfecționismului. Indiferent ce consideră a fi perfect în mintea sa, niciodată nu ajunge acolo. Întotdeauna va considera că se poate mai bine. Astfel că că niciodată nu va avea sentimentul că a dat ceea ce trebuia sau ceea ce putea să dea într-o sarcină. Asta îl face să se simtă prost cu sine.
Perfecționistul consumă foarte multe resurse. Mai ales în mediile profesionale, cu precădere în cele de management, e foarte stresant, pentru că viața profesională a oricărui manager e caracterizată, printre altele, de faptul că întotdeauna are mai multe obiective decât resurse. Nu poate aloca resurse pe măsura aspirațiilor, pentru că, de obicei, dacă face asta, risipește resurse.
În mod natural, există o tensiune între resurse și rezultate care ne forțează la prioritizări. Prioritizare înseamnă a înțelege care e momentul dintr-o activitate în care aceasta începe să aibă diminishing returns. Vine un moment când nu mai merită să investești efort în ceva pentru că nu mai are rost. Asta e foarte greu de dus pentru perfecționist, care știe că dacă mai „bagă” 10 ore poate s-o dea „țiplă”.
Perfecționistul nu are încredere că ceilalți pot face ceva pentru că standardele sale sunt foarte sus. Are o nevoie mare de control – de foarte multe ori va zice: „Până te învăț pe tine, fac eu, că oricum faci prost”. Perfecționiștii controlează îndeaproape ce se întâmplă, ca să se asigure că iese cum își doresc sau cum cred ei că trebuie să iasă.
Consideră că rezultatele și calitatea muncii celor pe care îi conduc se reflectă asupra lor. Ca atare, standardul propriu de perfecționism devine și standardul celorlalți. Le e foarte greu să îi lase pe ceilalți să facă cum cred ei că e bine. N-au puterea de a-i lăsa să învețe din propriile greșeli.
Una dintre consecințele frecvente ale mediilor perfecționiste – și la nivel personal, dar e foarte frecventă la nivel organizațional – este că în astfel de medii oamenii caută să se ferească de mesajul că sunt proști. Preocuparea lor nu mai este să fie buni, este să nu li se mai spună că sunt proști.
Dacă primești tot timpul mesajul că niciodată nu ești suficient de bun, după o vreme îl internalizezi. S-ar putea ca la început să depui efort ca să fii mai bun, să încerci să faci mai bine. Dar dacă niciodată n-ajungi la acest „mai bine”, următorul lucru care îți vine – intri într-un mod defensiv – este să te ferești de mesaj.
Cea mai la îndemână cale ca să te ferești de acest mesaj este să-ți creezi rutine. E și în limbajul comun ideea aceasta – să faci lucrurile perfect, „ca la carte”. Dacă există o „carte” – proceduri, rutine, reguli –, ai ce urma. Vei fi perfect când faci „ca la carte”. Ori asta este extraordinar de rezistent la schimbare.
Dacă nu e definită, fie cer definiție, fie îmi fac eu propria mea rutină. Ceea ce poate să meargă dacă mediul e static, standardizabil. Doar că sunt multe medii în care lucrurile nu sunt standard și au o rată de schimbare rapidă. Iar schimbarea atacă pilonii stabilității – nici nu mai am rutine, și pot să și greșesc.
Sunt organizațiile în care e important să fii atent la fiecare detaliu, să faci lucrurile perfect, să consideri munca mai importantă decât orice. Se încurajează și semnalează determinarea, rezistența, anduranța, persistența. Toate acestea sunt calități într-o măsură rezonabilă, dar dacă le pui pe toate cap la cap, la un moment dat e prea mult, treci de zona în care poate să meargă bine.
Nu e nimic rău să faci lucrurile perfect, fără greșeală. Noi toți vrem să facem lucrurile bine, e normal ca organizațiile, oamenii să aspire către cât pot de bine. Dar există o distincție importantă. Cuvântul important aici este „să aspire”, în timp ce organizațiile perfecționiste „se așteaptă”.
E ok dacă vezi perfecțiunea ca pe o destinație aspirațională – știi că nu există, nu o atingi, dar demersul, tendința te îndreaptă către ceva bun. Nu e același lucru dacă o vezi ca pe o așteptare, în care neatingerea ei e o scădere care se reflectă negativ asupra ta și a celor din jur.
Excelența e ceva către care tinzi, perfecționismul e ceva ce pretinzi. Tinzi vs pretinzi – am tins deja, sunt deja acolo în mintea mea, și acum am pretenția de la tine să fii aici, să execuți. Asta te încarcă cu un stres care te va duce oriunde numai acolo nu.
Perfecționiștii nu sunt niciodată mulțumiți de sine. Asta în sine e ceva foarte stresant. Perfecționismul este asociat diverse tipuri de boli care somatizează stresul. Nu înseamnă că toți perfecționiștii sunt bolnavi, dar cam mai toți sunt stresați. Însă majoritatea lor sunt bine compensați.
Dacă s-au echilibrat și au învățat să trăiască cu sine, să-și țină perfecționismul sub control, să nu îi împingă în toate excesele acestea despre care vorbim, ce rămâne e preocuparea către calitate, seriozitatea cu care abordează lucrurile, determinarea și perseverența. Rămân lucrurile bune. Și sunt văzuți, remarcați și făcuți manageri.
Aici începe problema.
Ei au învățat să trăiască în echilibru cu ei înșiși și cer altora ce cer și de la ei, neînțelegând că ceilalți n-au învățat să trăiască cu presiunea. Ceea ce e oricum foarte greu fiindcă managerii perfecționiști nu sunt mulțumiți nici de ceilalți. Astfel, se creează un mediu în care niciodată nu poți fi bun.
În preajma unui perfecționist nu poți fi niciodată bun. Noi punem des întrebarea: „Ai făcut ceva bine. Ce consecințe are?”. Sunt organizații în care răspunsul „nimic” e foarte des întâlnit. În spatele acestui răspuns sunt câteva credințe pe care perfecționiștii le au despre ei și despre ceilalți, și care, mai ales când sunt adunate, pot deveni foarte toxice.
Eu fac ceva ce în mintea mea e bun, iar în mintea ta e normal. Asta înseamnă că nu mă vezi când fac bine. Asta e ce-mi transmiți: „Nu exiști când faci bine”. Dar ce e „normal” și ce e „bine”? Făcând o paralelă, înalt înseamnă că există o medie și ceva iese deasupra din medie. Trebuie să ne uităm și la „bine” în același fel.
Presupui că îmi stă în putere să operez la standardul tău, dar nu vreau – sunt leneș, sunt indolent. Eticheta în mintea ta e despre valorile mele morale. Și-mi transmiți asta. E devastator emoțional pentru ceilalți, mai ales dacă te afli într-o postură de autoritate. E foarte greu de înțeles că punând tipul acesta de presiune nu vei genera o dinamică pozitivă.
Nu-i faci pe ceilalți să-și dorească să crească, ci îi faci să-și dorească să fugă de tine – „Absolut niciodată, orice aș face, nu o să fie suficient”. Așteptarea e ca ceilalți să se ridice imediat la standardele respective sau foarte aproape, uitând cât le-a luat lor, perfecționiștilor, să ajungă în acel punct.
Trebuie să înțelegem că binele nu e normal și că standardele înalte sunt ale noastre, nu ale celorlalți, sau ale mediului, sau ale grupului. Nu trebuie să ne schimbăm standardele, ci așteptările de la ceilalți. Trebuie să facem switch-ul între așteptări și aspirații. Am vorbit despre asta într-un episod întreg din sezonul trecut.
Ne putem dori de la grupul cu care lucrăm să ajungă la același nivel la care operăm noi, dar trebuie să înțelegem că asta este o aspirație, un demers, nu poate fi o așteptare. Dacă e o așteptare devine toxică. E un drum. Să le dăm oamenilor timp să meargă pe acest drum. În afară de timp, trebuie să înțelegem că oamenilor trebuie să le placă drumul ca să facă acest demers.
O altă credință falsă – care e și perfecționistă, dar nu doar atât – e cea a crizelor de creștere: ca să creștem, trebuie să ieșim din zona de confort și trebuie să doară. E ceva adevărat aici, dar e important să înțelegem că creșterea cu adevărat valoroasă nu e niciodată percepută drept durere. Dacă urăsc fiecare pas, nu o să ajung niciodată să termin.
Este diferența care se face mult în filozofia asiatică, mai degrabă, între suferință și durere. Durerea face parte din viață, suferința e opțională. S-ar putea să ne doară când încercăm să trecem la nivelul următor, dar asta nu înseamnă că trebuie să suferim. N-o percepem ca pe o suferință ci ca parte din procesul de creștere. Trebuie să ne placă drumul, chiar dacă are niște accente dificile.
Ca să ne placă drumul trebuie să ne susținem motivația pe parcurs. Asta înseamnă să primim mai multe mesaje pozitive decât negative pe drum, ca să ni se întărească credința că putem. Mintea noastră e adversă la pierdere, la risc și la mesaje negative. Trebuie să avem sentimentul succesului de parcurs.
Dacă perfecționismul face ca niciodată, nimic și nimeni să nu fie de ajuns, probabil că ieșirea din perfecționism este că succesele de parcurs întrețin energia. Dopamina ne dă energia de a continua. Trebuie să împărțim drumul în etape realizabile și să ne bucurăm de parcursul în fiecare etapă. Asta se întreține cu mesaje mai degrabă pozitive decât negative.
Trebuie să semnalăm binele, nu să-l declasăm. Să numim orice ca fiind „bine” nu e o idee bună. Perfecționiști tind să corecteze orice eroare – oamenii trebuie lăsați să se prindă și singuri. E important să înțelegem că este responsabilitatea celorlalți să facă lucrurile bine. La noi poate să fie răspunderea, dar responsabilitatea e la ei să facă lucrurile bine.
Ca atare noi trebuie să corectăm doar erorile care sunt inacceptabile, care produc riscuri sau probleme majore. Altfel, să le lasăm să treacă. Nu înseamnă că nu le corectăm niciodată, ci să le dăm oamenilor șansa să se prindă singuri, să-și vadă propriile defecte și să zică: „Asta se putea face mai bine, data viitoare o fac mai bine”.
Dacă observăm că nu sunt văzute și tind să repete, putem deschide o conversație prin care să ajutăm oamenii să învețe din greșeli, să se corecteze singuri. Una dintre metodele care funcționează este să discutăm despre ce am făcut, cum am făcut, ce impact a avut, ce-am învățat din asta. Mecanismul de învățare e bazat pe feedback rapid.
Cu cât lăsăm oamenii să aibă inițiativă, să facă și să greșească, și discutăm despre ce s-a întâmplat în bucle din ce în ce mai scurte, cu atât putem să îmbunătățim mai rapid. Perfecționismul scurtcircuitează mecanismul acesta fiindcă erorile sunt semnalate înainte să se întâmple. Oamenii nu sunt lăsați să înțeleagă exact impactul și efectul lor, ca să-și poată crea propriul spațiu.
Ca perfecționiști, lăsându-i pe ceilalți să facă lucrurile ca ei, putem avea surpriza că va ieși bine, poate chiar mai bine decât am fi făcut-o noi. Performanța e idiosincrasică. Oameni diferiți vor obține performanțe diferite. Să ne dăm șansa de a fi surprinși de ce fac ceilalți. Putem fi surprinși negativ sau pozitiv.
Erorile de caracter țin de spațiul valorilor și trebuie reacționat la ele, pentru că semnalează o problemă în felul în care înțelegem valorile comune, problemă care lăsată să treacă s-ar putea să ne despartă. În loc să pedepsim astfel de erori, mai bine să le comentăm. Dacă le pedepsim înlăturăm eroarea, dar valorile rămân tot nealiniate dedesubt.
Erorile care ne produc daune majore nu pot fi acceptate. Perspectiva unei astfel de erori e ruinătoare. Dacă o vedem și ceilalți n-o văd, trebuie să intervenim. Altfel, dacă nu se pune problema de a fi ruinat, chiar dacă ni se pare că ceva e o greșeală, să lăsăm să treacă – poate învățăm ceva sau poate nici măcar nu e așa o greșeală mare cum ni se pare nouă, ci doar un mod diferit de a face lucrurile.
Pentru un perfecționist e foarte greu să dea de trei ori mai mult feedback pozitiv decât negativ. Perfecționismul te îndeamnă să cauți erori ca să le elimini. Prima idee simplă este să îți muți mintea de la a căuta erori la a căuta binele. Ca să poți semnala binele, trebuie să-l cauți. Altminteri vei fi tentat să numești bine orice nimic, ceea ce declasează noțiunea de bine.
A doua idee importantă e că trebuie să înțelegi binele în contextul echipei tale sau în contextul mediului, nu în contextul tău. Binele nu e ce e bine pentru tine, e ce e bine pentru ei. Cel care operează bine în paradigma mediului cu care e obișnuit va ști despre el și va gândi despre el că a făcut ceva bun. Dacă asta nu se vede, îl va demotiva foarte tare.
O altă credință falsă a perfecționiștilor e că progresul vine din frustrare – „Dacă nu spun că ești prost și spun că ești bun, n-o să mai faci nimic, o să te mulțumești cu asta și nu mai faci”. În realitate, faptul că sunt ok cu mine mă eliberează să am aspirații de creștere, în timp ce faptul că nu sunt ok cu mine mă forțează să mă apăr de asta.
Îmi creezi o motivație de mișcare spunându-mi că-s prost, dar e de apărare nu e sustenabilă pe termen lung. Să mă ameninți toată viața mă va determina să fac complet altceva decât să creez. Ideea că mesajele pozitive mă vor face să mă lenevesc nu e adevărată. Mă vor face să am încredere că pot mai mult. Construiesc încredere în sine, un sentiment al competenței și al performanței personale, sentimentul că fac pași către ceva și că merge.
Pentru perfecționiști binele există doar în integralitate, nu văd grade. Dacă nu ești perfect înseamnă că ești imperfect. Le e greu să laude pe cineva.
Ca perfecționiști, o soluție este să căutăm binele, chiar și parțial Poate cineva a făcut o treabă care n-a ieșit grozav, dar poate că pe parcurs a făcut bine niște lucruri. Întărește ce s-a întâmplat bine, chiar dacă per ansamblu nu-ți place ce a ieșit.
De asemenea, putem să încurajăm progresul. Chiar dacă nu e bine, chiar dacă e departe inclusiv de binele echipei, dar e mai bine decât ieri, să dăm sentimentul că s-a făcut progres. Poate că respectivul e la coada echipei, dar azi a făcut mai bine decât ieri.
Combinația dintre toleranța la erori, încurarea progresului și vânarea binelui pe unde îl găsim o să fie suficientă ca să găsim mesaje de calitate. Asta va crea o diferență majoră de atmosferă și motivație pentru mai bine.
În episodul următor începem discuția despre stilurile constructive:
Extra resurse
Pentru aceia dintre dumneavoastră care doresc să-și facă evaluarea LSI, compania americană care publică instrumentul, Human Synergistics, are birou și în România (la care este partener și Adrian Stanciu). Mai multe detalii aici: Life Styles Inventory (LSI)
ascultă pe
ascultă pe
