Florin Ilie: Depinde în ce fază a vieții te afli, e și problema aceasta. Dar ar trebui să începi cu a fi special, să ai un core. Oamenii vor să vadă validare în tine. Vor să testeze, să-și dea seama dacă poți, dacă prezinți încredere – dacă știi, vrei și poți. Toate trei la un loc. Asta o poți dovedi fiind specialist în ceva, fiind bun la ceva.

Oamenii vor extrapola întotdeauna, pentru că judecăm eficient. Natura e făcută să fie eficientă, să consume cât mai puțin energie. Creierul este al naibii de energofag, așa că folosește scurtături tot timpul. Oricât ați încerca să nu faceți, tot veți face. Toți facem așa. Bias-uri, prejudecăți, pattern-uri – sunt modul creierului de a fi eficient.

Extrapolăm – dacă cineva s-a dovedit capabil de încredere, muncitor etc. în ceva care reprezintă specializarea sa de bază, probabil că va fi tot de încredere, muncitor etc. și la alte lucruri. Cam așa se întâmplă lucrurile. Evident, trebuie să îți dovedești capacitatea într-un core, dar nu trebuie să fii monovalent. E rău să fii monovalent. E ca orice extremă – proastă.

Din punctul acesta de vedere, aș zice că poți să faci asta și în școală, și la serviciu, și acasă. Pe măsură ce trece timpul însă, se va pune accentul, nu pe ce ai învățat sau pe ce știi ca specialist, ci se va pune problema dacă ai reușit să absorbi ceva din experiența de viață.

Aceea e valoarea ta ca om, adăugată în timp – ce ai învățat în timp, nu te poți naște bătrân. Singurul lucru care te va face mai valoros la 40 decât erai la 20, la 30 decât era la 20 etc este experiența pe care o dobândești. Asta înseamnă miliarde și miliarde de neuroni care imprimă cumva experiențele irepetabile pe care le avem în viață.

Nu sunt învățabile. Nu poți scrie o carte și să faci creierul cuiva să „îmbătrânească”, în sensul bun al cuvântului, cu 20 de ani într-o oră. Nu există așa ceva. E mult prea complex acest fenomen. Prima dată ești validat de expertiza core pe care o ai. În timp, vei fi apreciat(ă) pentru ce ai tras ca experiență de viață.

E diferența dintre a fi un general care conduce trupe, nu neapărat unul care dă la baionetă. Prima dată trebuie să dea la baionetă ca să arate că poate fi un soldat bun, dar după aceea, valoarea stă mai degrabă în a conduce un război în care salvează mii de vieți, decât să se ducă și să fie încă un om la baionetă. Cam asta este ideea, de fapt.

back to top

Adrian Stanciu: Mimez bine competența. J Eu, de fapt, nu sunt profund, sunt larg – sunt modelul „One mile wide, one inch deep”. Acesta e modelul de salesman, e talentul salesmen-ilor: să știe mult, să facă conexiuni, dar dacă îi întrebi în adâncime, vine cu unul de aripă și zice: „Eu până aici am știut. Uite, l-am adus pe colegul meu”.

Vreau să adaug ceva la ce-a spus mai devreme Florin. Cred că în job-ul de a conduce oameni și organizații, cu cât ești mai sus în ierarhie, cu atât e mai puțin important să fii specialist, adică să știi mai bine decât subordonații tăi munca lor. Dacă ești la primul nivel de management, e oarecum de așteptat că știi treaba lor mai bine ca ei și chiar e de așteptat să le ridici nivelul, să-i ajuți și pe ei să crească.

Dacă ești CEO, de pildă, dacă știi treaba CFO-ului mai bine decât CFO-ul, ceva nu e în regulă, ar trebui să te sperii. Sau dacă știi treaba directorului de marketing mai bine decât directorul de marketing. Ce înseamnă să fii specialist depinde și de natura job-ului. Dacă ești CEO, există un fel de specialist în a fi CEO. Dar acesta nu e un specialist de tip tehnic, ci e un specialist de tip politic, strategic, inspirațional. E o altfel de meserie.

N-aș zice vreodată că nu e important să fii specialist, dar cred că ți se schimbă natura specialității pe măsură ce-ți schimbi job-ul. Una dintre provocările cele mai mari în a face progres în carieră e ideea că: What got you here won’t get you there. Acele calități care te-au făcut de succes în job-ul anterior nu vor mai fi suficiente în jobul viitor, iar unele care te-au ajutat în trecut pot să te împiedice în jobul viitor.

Florin Ilie: Când ești chemat(ă) să conduci ceva, rolul tău mai degrabă este să devii cineva care facilitează munca celor care sunt specialiști. Ești cineva care spală picioarele oamenilor care lucrează. De regulă asta trebuie să faci. Fără false modestii. Asta faci. Și ți-e bine și ție. E bine pentru toți să faci asta.

Prin eliminare, ca lider, faci ce un specialist nu vrea, nu știe sau nu poate să facă, din motive absolut binecuvântate. Trebuie să te asiguri că faci risk management, că gestionezi riscurile. Întotdeauna se generează niște riscuri în activitate. Datorită faptului că ești hârșit(ă), îți formezi nasul – e vorba de a avea nas. Și îți dai seama repede când trebuie să iei decizii rapide.

Dacă ești executant, dacă ești specialist, tinzi să paralizezi analizând. Și atunci deciziile i-au foarte mult timp. Așa de mult încât ori nu se întâmplă deloc, ori se întâmplă prea târziu. Așadar, problema este să ai nasul format – dar un nas educat, bazat pe experiență și expertiză adâncă înainte. Să îți dai seama ce contează și ce nu contează repede.

De obicei lucrurile care contează sunt foarte puține. Dacă nu ești experimentat(ă), te paralizează complexitatea aparentă a vieții. E doar o complexitate aparentă. În realitate, lucrurile care contează sunt puține. Treaba este să decelezi. Asta o faci prin experiență. Toți suntem destul de inteligenți și toți suntem cam la fel.

Problema este dacă reușești să decantezi în experiență și să ai ce contează – să iei decizii rapide astfel încât să nu dai cu oiștea-n gard. Să știi ce riscuri merită asumate, ce riscuri nu, unde merită să împingi, unde merită să cedezi și cum poți să faci oamenii să lucreze împreună. Nimeni nu trăiește singur, nu poate supraviețui. Așa suntem construiți.

Problema principală este dacă reușești să faci oamenii să lucreze împreună și să gestionezi acele eventuale conflicte sau modul în care oamenii se pot agrega. Aici este o mare artă și este nativă, în cazul multor oameni. Dar, cu tot respectul, este în mare măsură și educată de experiența de viață și ce reușești să tragi din ea, ce merge și ce nu merge.

back to top

Andreea Roșca: În momentul în care oamenii ajung să fie foarte buni pe job-ul pe care îl fac, primesc imediat propuneri și oferte, și uneori și presiuni, să avanseze către poziții de leadership. Avem o întrebare care se referă exact la asta, de la cineva care spune că se simte foarte bine în poziția operațională în care se află și îi place ce face – probabil că e și foarte bun(ă) în ce face.

A ezitat să dea curs acestor imbolduri de a deveni șef și de a își asuma un rol mai înalt și chiar responsabilități de leadership. Întrebarea este: Oare sunt prea confortabil în rolul actual și ar trebui să accept o provocare? Sau ar trebui să continui să fac ceea ce îmi place?

Florin Ilie: Prima întrebare ar fi: De ce nu vrei să o faci? Nu înseamnă că ar trebui să o faci. Nu există un răspuns alb și negru aici. Întrebarea fundamentală e: De ce? Dacă e de frică, atunci e un motiv prost. Singurul motiv prost pe care l-am întâlnit în viață este frica. Un bestseller de vreo câteva sute de ani buni ne zice tot timpul: „Nu vă fie teamă, îndrăzniți!”.

Cred că e de vreo 200-300 și ceva de ori în Biblie, în Noul Testament „Nu vă fie teamă!”. De câte ori am făcut prostii în viață, invariabil a fost de frică. Ori am întârziat, ori n-am făcut, ori am făcut, dar de frică. Sub orice formă, dar de frică. Vopsită în tot felul de culori, dar frică. Totdeauna a fost prost – niciodată nu trebuie să faci ceva sau să nu faci ceva de frică.

Andreea Roșca: Și dacă nu este frică? Dacă e doar: „Sunt foarte bun(ă) la ce fac, îmi place ceea ce fac”?

Florin Ilie: Dacă nu e frică, atunci e bine. E un motiv bun să faci sau să nu faci ceva. Dar nu de frică, ci din motive precum: așa te simți bine, acolo îți este fericirea. Pe măsură ce trecem prin viață, mai este un avantaj pe lângă artrită J, și anume acela că descoperi cine ești și te simți mai confortabil cu cine ești. Este un mare lucru dacă poți. Fericiți cei ce care reușesc.

Să fii un pic mai confortabil, să te cunoști, să știi ce vrei de la viață și să poți să și renunți la lucruri e mare lucru. Să renunți la ceva te eliberează. În realitate, cine e bogat sau fericit nu e cineva care are mult, ci este cineva care își dorește puțin sau care e fericit cu ce are. Asta înseamnă fericirea. Dacă îți vei dori tot timpul ce n-ai, e o cursă pe care nu o vei finaliza niciodată.

Da, presiunea este pe oameni să se ducă, să crească, să se mute lateral. Noi în organizație acum creăm oportunități pentru oameni să se poată mișca lateral. Chiar zilele acestea, asta facem. E un lucru bun, pentru 99% din oameni este ce și-au dorit întotdeauna. Și suntem trași la răspundere ca șefi – sau cum s-or numi ăia de pe organigramă J – din șase în șase luni.

Andreea Roșca: Dar dacă oamenii sunt buni, și mulțumiți, și fac foarte bine, și cresc în locul în care sunt – nu zice nimeni să stagneze, ei cresc făcând din ce în ce mai bine ce fac –, îi obligați să se mute?

Florin Ilie: Nu. Și eu, personal, sunt de opinie că nu poți să faci niciodată bine cu forța. Binele făcut cu forța e rău. Binele nu se poate face decât de bunăvoie. Nimeni nu-i mai deștept decât ceilalți – incusiv șefii, inclusiv consultanții șefilor.

Andreea Roșca: Adi, tu cum privești lucrul acesta, cu achiziția de competențe și creșterea în organizații?

Adrian Stanciu: Eu cred că nevoia de împlinire e o nevoie fundamentală umană. Dacă există oameni care declară despre ei că n-au această nevoie, atunci sigur gardurile sunt formate din frică. Pentru că în lipsa fricii, toți avem nevoia de a deveni, cum zicea Maslow. Am vorbit sezonul acesta despre tensiunea între frică și devenire, și ideea că „whatever a man can be, he must be”.

Andreea Roșca: Nevoia de autoîmplinire e partea din conversația din sezonul patru.

Adrian Stanciu: Nevoia de autoîmplinire înseamnă că dacă am sentimentul că pot, trebuie s-o fac. N-am liniște până n-o fac. Doar că ce detectez un pic în întrebarea pe care am primit-o este că cineva pune presiune pe tine să crești în direcții care pentru tine nu sunt creștere, care sunt creștere din perspectivă socială.

Vă dau un exemplu. După ce m-am făcut consultant, am lucrat niște ani pentru Xerox. La un moment dat, am făcut un centru de evaluare pentru cei mai buni oameni de vânzări de-ai lor din Elveția, care erau puși pe o listă să fie potențial sales manageri pe niște echipe de vânzări. Am făcut și niște interviuri, în afară de exerciții. Era venit acolo un băiat care era account manager în vânzări de 18 ani.

L-am întrebat de ce tocmai acum, după 18 ani, vrea să se facă șef – ce s-a schimbat? Mi-a răspuns: „Eu nu vreau, dar mă împinge nevastă-mea, că zice că am rămas ultimul prost din familie”. I-am zis: „Nu e un motiv bun. Îți faci și ție rău, o să le faci rău și celor pe care îi vei conduce, că n-ai vrea să fii acolo. Aici unde ești, te pricepi la ce faci și ești bun”.

Cred că problema e că de multe ori simțim presiunea asta din afara noastră. Și presiunea aia nu e bună, e bună cea care vine din interior. Iar din interior nu e neapărat nevoie să fii șef. Poți să crești în o grămadă de feluri, într-o grămadă de direcții. Urmează-ți menirea ta, urmează-ți nevoia ta.

Andreea Roșca: Există foarte multă presiune. În cultură noi creștem așa. Le povesteam mai devreme că acum foarte mulți ani, eu eram un foarte bun jurnalist și un foarte bun lider de echipă editorială. Aspirația mea a fost să devin manager de produs, nu numai lider de echipă editorială. Am devenit manager de produs și cred că a fost cea mai urâtă perioadă din viața mea. Dar n-am știut până n-am trecut pe acolo.

Cred că există un fel de standard, de cutumă, de model cultural, cum că în momentul în care crești și vrei carieră, singurul fel în care poți să faci lucrul acesta este urcând trepte ierarhice, fie în organizația ta, fie în altă organizație. Cred că trebuie să fim foarte conștienți nu numai de ce ne împing ceilalți să facem, dar și de modele pe care le adoptăm din cultura în care creștem. Pe mine nu m-a împins nimeni, m-am împins singură.

Adrian Stanciu: E adevărat. Dar, apropo de conversația anterioară, te-ai împins singură, însă, după cum ai descris, nu sunt sigur că era neapărat dorința ta. Ai făcut-o dintr-o așteptare socială.

Andreea Roșca: Exact. Asta spun. Mi-am dorit chestia asta, dar nu știam că ce-mi doresc eu este împotriva ceea ce eu știu să fac, ce-mi place să fac. N-am știut până n-am fost în poziția respectivă.

Florin Ilie: Cumva e și imposibil sau inuman să încerci să te introspectezi așa tare, să-ți dai seama ce este intrinsec și ce sunt așteptările celorlalți, așteptările sociale. La urma urmelor – o să zic un lucru comun, acum, care se verifică și la mine, clar – ce regreți în viață e ce n-ai făcut, nu ce ai făcut. Din tot ce-am făcut, n-am regretat. A ieșit ceva de acolo, măcar m-am învățat minte. Dar regret cumplit – probabil că e vârsta regretelor, sper să-mi treacă la un moment dat – ce nu am făcut. De frică, apropo.

E bine să-ți exorcizezi demonii, cum se zice, și să nu fii dogmatic. Eu sunt căpos și sunt dogmatic. Când eram mai tânăr, eram și mai dogmatic, în sensul că aveam niște chestii de genul ce e bine și ce-i rău – astea le am și acum, sper să le avem toți și să le avem bine definite –, dar în același timp, am avut și ideea de cum cred eu că trebuie trăită viața, cum cred eu că e bine.

De exemplu, să fiu numai în execuție sau să fac leadership, să plec din țară sau să stau în țară. Am plecat cu ideea dogmatică că trebuie să nu plec niciodată de aici, aici mă îngrop. Nu mă întrebați de ce, așa am gândit. Uitați-mă, probabil că aici mă-ngrop, dar de bunăvoie. La început o făceam din ignoranță, pentru că nu văzusem și altceva, după care m-am hotărât să văd.

Nu poți să iubești ceva dacă n-ai văzut cum e fără. Nu poți să iubești la justa valoare locul acesta dacă nu-l poți compara cu altceva. Tot timpul vei compara acest loc – locul de muncă, România, BISM, ce vreți voi – cu idealul a altceva. Locul tău de muncă actual, ce faci tu, cu idealul locului de muncă la care visezi.

Evident că idealul va bate de departe orice realitate pentru că e ideal, îți imaginezi ce vrei tu să-ți imaginezi. La fel și afară, care e întotdeauna mai bine decât în România. Mă miră că ne ține de 30 de ani, de 200, de 500, de când naibii ne ține chestia asta și nu se plictisește lumea de ea. Ceea ce e descalificant.

Andreea Roșca: Dar nu cred că suntem singurul popor care face asta.

Florin Ilie: Nu, e multă lume care face asta. Nu suntem excepționali în niciun fel. Prostia asta este larg răspândită. Problema e că e bine să-ți exorcizezi asta ducându-te și văzând cum e. Vei vedea atunci, prin comparație, ce anume e bun și ce e rău relativ la restul. Pentru că totul e relativ din punctul acesta de vedere.

E la fel și la serviciu. La fel și în a face sau a nu face ceva. Dacă vrei, fă-l. Fă-l o lună, un an și termină cu trăirile acestea. Altfel o să te mănânce toată viața ideea că ai fi putut, n-ai fi putut. Vei compara la un moment dat ce ai făcut cu ce ai fi putut face. Ce ai fi putut face totdeauna o să fie mai bun în capul tău. Pentru că habar n-ai, îți imaginezi ce vrei să-ți imaginezi.

În realitate, nu știi decât ce ai făcut, niciodată nu știi ce n-ai făcut. Așa că fă-l. Ori îți va plăcea și atunci te vei felicita că ai avut curajul, ori nu îți va plăcea, te vei întoarce la ce ai făcut și vei zice: „Mulțumesc frumos, sunt foarte fericit(ă) cu ce făceam”. Și nu te vei mai întreba niciodată a doua oară dacă era bine să faci chestia aia, pentru că ai făcut-o și e bine cum e.

back to top

Adrian Stanciu: Avem câteva episoade pe tema aceasta, nu doar nu doar cea cu conflictul, ci și câteva episoade despre colaborare în sezonul doi. Principala problemă pe care o văd eu în subiectul acesta – la clienții mei, cel puțin, la elevii de liceu, nu știu – este că sistemul pe care l-au creat în jurul acestor echipe este fie acolaborativ, fie anti-colaborativ.

Faptul că ai un sistem bun, care încurajează colaborarea nu-ți garantează colaborarea. Mai există și subiecte de interpersonal, dacă știi ce să faci cu sistemul, dacă știi să-l operezi. Dacă ai unul care construit contra colaborării, n-are cum să meargă.

Andreea Roșca: Poți să spui o caracteristică?

Adrian Stanciu: Cea mai importantă e chestia asta, că trebuie să existe un bine comun care să deservească tot binele individual. Ambele condiții sunt importante. Oamenii trebuie să aibă ceva de făcut împreună, să-și dorească ceva împreună. Dacă chestia aceea se întâmplă, tuturor le va fi mai bine decât dacă n-ar face efortul comun.

Sunt două situații pe care le-am întâlnit care sunt anti-colaborative. Una e că nu-și doresc nimic în comun – liderul își dorește ceva în comun, dar ei nu. Și a doua este: chiar dacă își doresc ceva în comun, de fapt succesul lor se măsoară individual. Ca să pună resurse și efort la tema comună, trebuie să ia de la ei, să pună în subiectul comun.

Colaborarea bazată pe sacrificiu individual nu merge. Oamenii se sacrifică pentru ceilalți, dar numai în contextul de care vorbeam în sezonul doi, de altruism reciproc, dacă am credința că și ceilalți ar face același lucru pentru mine. Ideea că eu tot timpul trebuie să renunț la obiectivele mele și la resursele mele pentru binele grupului n-are cum să meargă. Asta mi se pare condiția esențială.

De aici încolo mai sunt multe lucruri pe care le putem spune despre ce valori ar trebui să avem în grup ca să meargă, despre ce rol are liderul, în general – liderul de grup, nu liderul de sarcină; nu cel care știe tot, ci cel care are grijă ca grupul să funcționeze armonios. Condiția esențială pentru ca un grup să colaboreze este ca membrii săi să vrea ceva împreună și acel împreună să-i servească pe toți, să fie bun pentru toată lumea.

Andreea Roșca: Florin, cum arată asta la voi, practic, într-o organizație mare?

Florin Ilie: Și la școală, și în familie, oamenii se poartă la fel peste tot. Nu e nimeni un monstru într-o parte și un înger în cealaltă. Sau dezlânat într-o parte și organizat în alta. Să fim serioși, ne păcălim singuri dacă credem că e altfel. Trebuie să găsești un scop comun sau binele comun. Trebuie ca toți să-și găsească sensul.

Nimeni nu poate trăi dacă nu are sens. Oamenii sunt nefericiți sau fericiți dacă au sens. Nu sunt fericiți sau nefericiți dacă stau degeaba, dacă trăiesc în lux sau în confort. Oamenii sunt nefericiți și foarte munciți, și foarte odihniți.

back to top

Andreea Roșca: Apropo de scopul acesta comun, din experiența ta personală sau profesională, ce-ai recomanda apropo de cum creăm un scop comun?

Florin Ilie: Nu-l creezi. Scopul comun nu-l creez eu. Nu vreau să fiu condescendent cu ceilalți oameni pentru că, sincer, viața mi-a arătat că în niciun caz nu știu mai mult decât știu ceilalți. Cine crede că știe mai mult decât ceilalți să se caute. Scopul comun trebuie să-l găsești, nu trebuie să li-l impui sau să li-l creezi oamenilor. Trebuie doar să te uiți cu atenție să vezi care este, fiindcă sigur îl au.

La serviciu am departamente organizate pe produs. Unul care gestionează relația cu clienții, iar celelalte care gestionează produsele care se vândă acelor clienți. Atunci când am preluat actuala funcție, m-am gândit care este scopul comun. Nu trebuia să-l impun eu, m-am uitat care ar fi. Clientul era scopul comun, era evident. Ce îi făcea pe oameni fericiți sau nefericiți, de succes sau nu era dacă clientul este fericit, dacă clientul îi apreciază.

Andreea Roșca: Scopul acesta comun, să fie clientul fericit, îi motiva pe toți colegii tăi?

Florin Ilie: Este singurul lucru care îi face să simtă că jobul lor are sens, singurul care reprezintă validarea faptului că ți-ai făcut bine treaba. Dacă clientul îți zice NU, te refuză sau nu are un scor de satisfacție bun (NPS), înseamnă că e un eșec ce faci acolo. Nu există niciun altfel de indicator care să suplinească chestia asta sau să înlocuiască, să substituie așa ceva. Pentru asta ești acolo.

Adrian Stanciu: Chiar dacă mi-am făcut target-ul și mi-am luat bonusul?

Florin Ilie: Da, chiar dacă. Pentru că în realitate nu poți să îl faci decât pe termen scurt, nu e sustenabil. Iar oamenii inteligenți realizează că, pe termen lung, cine te angajează sau te dă afară nu e șeful, e clientul. E valid așa, Dacă crede cineva că e altfel, să se caute.

Andreea Roșca: Spui că tot ce ai avut de făcut a fost cumva să pui în lumină scopul acesta comun? Sau cum?

Florin Ilie: Nu. Ce-am făcut – n-am zis-o niciodată, acum e prima oară când o spun în public – este că am șters cu buretele complet organigrama de facto. Ei se întâlnesc o dată pe săptămână. Le-am zis eu prima dată 10 minute, pe urmă un sfert de oră, acum stau 20 de minute. E foarte bine. Un stand-up pe săptămână în care – agnostic complet la cine, cui raportează și cine, în ce departament este – se întâlnesc exclusiv pe client.

Se întâlnește, virtual sau fizic, toată lumea care are de-a face, care gestionează relația sau servește acel client. Întâmplător sau deloc întâmplător, pe industrie, pentru că e specia căreia aparține clientul. Așa are sens. Asta se întâmplă. Și oamenii se organizează acum singuri, eu mai intru din când în când doar ca să mai văd așa, de plăcere.

Andreea Roșca: Dar la început a trebuit să sădești tu și să uzi? Adică ai fost acolo și ai pus întrebările?

Florin Ilie: Două-trei săptămâni, doar să le zic să se întâmple. Acum, cred că dacă mă calcă tramvaiul mâine, oamenii vor continua să facă asta ad infinitum, dacă nu au altceva, o idee mai bună să o pună în loc. Pentru simplul motiv că este modul natural de a-i agrega. Nimeni nu se întreabă în acea întâlnire: Ce caut eu aici? Toată lumea are motiv să fie acolo. Toată lumea vrea să fie acolo. Și nu e impus, este autoîntreținut.

Apropo de scop comun și de școală, ieri am fost să văd universități cu copilul. Ultima sau penultima pe care am văzut-o era Duke, undeva în North Carolina, într-un orășel mic. Și am dat peste copiii de la inginerie care ieșiseră undeva într-o curte, la parterul unei clădiri și își prezentau proiectele, își făceau proiecte comune.

Erau extrem de motivați pentru că aveau un scop foarte clar definit, pe care și-l aleseseră singuri. Aveau și un client definit – întâmplător era ori un student sau studentă de la doctorat, ori un client, chiar firmă, ș.a.m.d. care le dăduse „un os de ros”, să se gândească la o soluție, să alimenteze nu știu ce chestie, să facă o chestie care se mișcă, ceva.

Aveau tot felul de proiecte și erau extrem de motivați, intrinsec, fundamental motivați de proiectul lor dacă stăteai să-i asculți. Și lucrau împreună pentru că fiecare știa altceva. Așa se întâmplă și la liceele din București, dacă reușești să ai un firestarter, pe cineva care „dă foc la miriște”.

Copiii nu se pot ridica singuri de păr în sus. Gravitația funcționează. Copiilor trebuie să li se dea un imbold și atât. Apropo, tinerii sunt o versiune upgradată a noastră. Intelectual sunt peste noi. Generația care vine după noi, ne bate intelectualmente. Ceea ce e foarte bine. S-au urcat pe umerii noștri. Asta ne dorim toți, nu?

Andreea Roșca: Ce e un firestarter și ce face el pentru un grup?

Florin Ilie: Un firestarter trebuie să fie cineva pe care copiii, în cazul școlii, sau oamenii îl respectă, prezintă încredere. Ce face este că dă idei. Se uită și-și dă seama care ar fi scopul comun – dar îl găsește, nu-l impune. Asta înseamnă să ai experiență, nasul ăla de care vorbeam. Își dă seama cam care ar fi scopul care-ar agrega oamenii împreună, la care s-ar înhăma toți. Și li-l pune pe masă, li-l face vizibil.

Altfel se pierde totul într-o cacofonie, într-un fel de dezlânare în care toată lumea e ca o găină fără cap, o turmă de pisici nebune. E ca și cum ai duce la păscut o turmă de pisici nebune. E foarte greu. E greu ca oamenii să și lucreze, să și facă lucruri, și să stea să și decanteze împreună. Cine stă să facă o „poiana a lui Iocan” în care să se gândească toți care e scopul lor comun?

back to top

Întrebare din public: Daniela mă numesc. Întrebarea e legată de ce ați vorbit puțin mai devreme, încurajarea tranziției de la poziție la alta. Credeți în flat leadership? Nu există un leader, ci e o echipă fluidă de team of teams. Pentru mine e foarte nou conceptul, dar sunt super curioasă cum îl vedeți. Îl vedeți funcționând? Și cum? Fiindcă povestim foarte mult aici despre rolul liderului și ce important e leadership-ul.

Andreea Roșca: Adică o organizație fără ierarhie cumva?

Daniela: Da. Un fel de co-leading.

Adrian Stanciu: Fără ierarhie sau fără lideri?

Daniela: Flat leadership. Fiecare își vede aria lui, nu există un lider care vine să zică cine ce face, lucrurile sunt foarte mult bazate pe mutual agreement – asta e ceea ce avem de făcut, asta e aria fiecăruia. E legat de organizația din care fac parte, Ashoka, rețeaua globală de antreprenori sociali. Știu că funcționează în Germania și Canada. Citesc despre asta o carte despre cum au început și e foarte mult despre working with yourself și mindset shifts.

Adrian Stanciu: Mie mi se pare că subiectul acesta de leadership e natural, nu e un construct al epocii moderne sau al managementului. Grupurile emană liderii în mod natural. Dacă au ceva de făcut împreună, își aleg liderul cumva, fără să fie un proces democratic, coerent neapărat. Emană lideri în mod natural.

E important să definim ce face un lider. Ce zicea mai devreme Florin e una dintre variante. După părerea mea, principalul rol al unui lider este să fie apărătorul binelui comun. Nu creatorul, apărătorul. Apărătorul înseamnă că îl ține viu, că e acolo ca să se asigure că ne îndreptăm către el, că ne coordonăm acțiunile și activitățile către el. E acolo ca să se asigure că normele pe care le-am agreat ca să putem funcționa împreună sunt vii și că ne ținem unii pe alții răspunzători de respectarea lor.

Cred că e un rol. Noi tindem să ne uităm, când vorbim despre lideri, la modelul eroic – cel care e pe un cal alb și care are toate răspunsurile și toate deciziile. Dar nu e un model bun sau nu e un model bun în orice situație. Dar ce e indispensabil, cred eu, este rolul acesta liderului care apără binele comun.

Eu am văzut situații în care, fără ca, evident, să fie construită așa organizația, au ajuns în poziții de conducere oameni care erau people pleaser-i, cum să zice, care încercau să-i țină pe toți fericiți. Ce făceau de fapt este că abdicau de la acest rol de a fi apărător al binelui comun. Pentru că dacă tot ce vezi tu se numește bine, atunci nu mai vezi răul. Binele e declasat, nu mai există noțiunea.

Ce se întâmplă în jurul lor este haos și conflict, nu e armonie. Cred că dacă trebuie să facem ceva împreună, există rolul acesta de a coordona efortul comun și de a ne ține împreună, de „a face să se lege maioneza”. Mi-e greu să-mi imaginez o organizație care n-are leadership deloc. Doar în situația în care interdependența este foarte mică, dacă fiecare văzându-ne de treaba noastră, organizația merge înainte.

Andreea Roșca: Am să te rog să spui câteva cuvinte despre ideea de a aplatiza ierarhiile. Adică organizația fără șefi nu fără lideri, organizația plană.

Adrian Stanciu: Eu nu cred nici că ierarhia e ceva necesarmente greșit. Știu că acum a ajuns să fie văzută negativ așa. E adevărat că multe dintre criticile care i se aduc sunt adevărate, dar cred că ține mai mult de felul în care operăm modelele ierarhice decât de faptul că ele sunt ierarhice. Dacă vă uitați cum se organizează orice în lumea vie, totul se organizează în ierarhii. O fi ceva aici. Dacă era un model prost n-ajungea până la noi.

Lumea mai evoluată, asta care se organizează în grupuri, are niște sute de milioane de ani de evoluție. Nu se poate să fi emanat felul acesta de organizare și acesta să fie prost. Ce e prost în modelul nostru ierarhic este chestia cu abuzul de putere de care am vorbit în episodul trecut. Nu e un abuz care se întâmplă necesarmente malefic, se întâmplă cu toate bunele intenții. Dacă le-am opera bine, cred că ar merge mai bine.

Despre cât de plată sau neplată e o ierarhie, asta depinde în foarte mare măsură de gradul de autonomie al indivizilor și depinde în foarte mare măsură dacă liderii se văd pe ei ca servant leader – sunt acolo, cum zicea Florin, să-i împuternicească și să-i pună în valoare pe ceilalți – sau se văd ca fiind sursa înțelepciunii pentru toată lumea.

Dacă ești sursa înțelepciunii pentru toată lumea, volens nolens nu pot fi mulți aceia, că altminteri blochezi toată organizația. Dacă ai lățime de bandă de șase oameni –  că mai mulți nu poți duce – și sunt 2.000 în organizație, imaginați-vă câte niveluri ierarhice sunt și câți manageri sunt acolo. Dacă ai 18 oameni o să-ți iasă o complet altfel de organizație.

Eu cred că rolul leadership-ului e important. Mi-e foarte greu să-mi imaginez o organizație cu interdependență mare și cu complexitate mare, funcționând strict emergent, deloc fără leadership. Mi-e greu. Poate că există, dar mie mi-e greu să-mi imaginez.

Andreea Roșca: Florin, vrei să adaugi ceva la discuția asta despre organizațiile fără leadership?

Florin Ilie: Da, sunt de acord cu Adi. Unu – ierarhia e naturală. Dacă cineva vă spune că are o chestie neierarhică, înseamnă că este foarte dictatorială treaba. Deci păziți-vă de lupul în blană de oaie. În general, cine vorbește despre lucruri care par nerealist și nenatural de kumbaya face nefăcute. N-aș sta acolo. Nu m-aș băga cu așa cineva. Ar trebui să fii logic și rezonabil. Ierarhia se formează natural. Și dacă n-o lași, se formează; dacă n-o impui, se formează.

Doi – prin eliminare, cine este în stratul superior al ierarhiei va trebui să facă ceva care altfel nu se face dacă nu îl face acea persoană. E o persoană, nu vorbim impersonal. O persoană, un om trebuie să facă chestia aia, și anume să imprime direcția. Toți ceilalți vor vrea să o facă, pentru că altfel nu va exista direcția, vor fi multe direcții și nicio direcție comună spre acel scop comun.

Deci toată lumea se va uita la tine să imprimi direcție, să dai direcție. Nu din cauză că oamenii sunt slabi sau nu știu, ci din cauză că trebuie să fie o direcție comună. De unul singur, n-ai nevoie de niciun lider. Ești singur, îți ții direcția, este direcția ta, nu există altă direcție. Problema e când sunt 2, 3, 5. Trebuie să imprime direcția și să-și asume răspunderea pentru direcția respectivă.

Trei – să-ți dea confortul, să-ți dea libertatea de a-ți face treaba în felul în care știi tu mai bine, fără să facă micro-management. Că altfel pică în extrema cealaltă de execuție și întrebi: „Dar de ce mai sunt eu aici dacă tu poți să și dai direcția, să o și execuți? N-ar fi bine să fii un om orchestră? Și nu mai faci over-pay pentru mine în condițiile astea”.

Andreea Roșca: Pe de altă parte, se spune că birocrația se autoîntreține și se automărește. Același lucru se întâmplă și cu ierarhia. Eu am trăit-o și cred că mulți dintre noi de aici am trăit-o. Există situații în care dacă elimini două-trei niveluri ierahice, chiar n-ai pierdut nimic pentru organizație. Cred că are un sens și discuția aceasta despre organizațiile mai plate.

Florin Ilie: Avem zeci mii de oameni și cinci niveluri de toate – de la CEO-ul maxim, de grup, până la juniorul care intră de pe băncile școlii. Aș zice că e destul de flat cu zeci de mii de oameni.

Adrian Stanciu: E o teorie foarte interesantă despre asta, scrisă de Elliott Jaques, un profesor canadian, care definește ierarhia în termeni de constante de timp – de ce constantă de timp ești responsabil. Acesta spune că dacă te uiți așa la lucruri, nu pot fi mai mult de opt niveluri, chit că ai 10 milioane de angajați. Și chiar spune cam în ce fel ar trebui ele construite.

Problema pe care o avem este că în organizația de tip „command and control”, în care liderul e modelul eroic și post-eroic, n-are cum să aibă o organizare flat, fiindcă nu face față, devine frână pentru organizație. Dacă modelul pe care ai construit organizația e de felul acesta, ea în mod necesar va avea lățime de bandă mică și multe niveluri. Din perspectiva aceasta, da, dacă renunți la ele nu se întâmplă nimic, dar cu condiția să schimbi mentalul cu care ai condus organizația.

back to top

Întrebare din sală: Florian este numele meu. Revin la exemplul pe care l-ați dat cu compania de unde veniți – am simțit și noi schimbările acestea, ING e un client de-ai noștri, de vreo 7 ani. Vin oameni noi, dar acoperă nevoile, așa cum făceam și înainte cu ceilalți. Numai că ne lovim, lucrând la rândul nostru cu alte corporații, de faptul că orice schimbare creează un dezavantaj pentru o companie mică cum suntem noi. Pentru că nu l-ai aproximat pe evaluarea financiară de început și te trezești cu o echipă nouă care nu are toată infrastructura bine pusă la punct vizavi de procedurile interne. Te trezești cu niște costuri foarte mari, chiar în organizații foarte mari. Cum ar putea să rezolve aceste companii – nu vorbesc de ING că n-a fost cazul – când fac schimbările pe care le face ING, astfel încât să nu mai crească timpii de lucru pe alte proiecte pe care le au? Transformările lor interne să nu crească costurile pentru partener.

Florin Ilie: O organizație mare are o bază foarte largă jos, pe care se sprijină, de specialiști în orice domeniu. E ca într-un zid. Dacă într-un zid mare scoți două-trei cărămizi, nu cade nimic, se țin toate cărămizile acolo și poți să tot schimbi cărămizile între ele. Dar dacă am un zid din doar trei cărămizi, dacă trag o cărămidă, cade zidul. Întrebarea fundamentală este: ce vând eu de fapt acolo, în firma respectivă?

Sunt două tipuri de firme: firme bune și firme mari, cum se zice. Că firmele mari se învârt greu – asta e, nu poți să le ai pe toate. J O firmă mică e clar bună – că dacă ești mic, nu poți să fii decât bun, altfel nu supraviețuiești. Asta e problema. O firmă mare poate să fie și ineficientă o perioadă de timp. Complacency risk este mai mare la o firmă mai mare. La o firmă mică, nu poți să te ascunzi. La o firmă mică, întrebare este: ce vinzi de fapt?

Dacă ce vinzi de fapt nu este numele firmei, reputația firmei pentru simplul motiv că e un apendice al unui lanț mare de francize sau ceva de genul acesta sau dacă tu ești tu pe picioarele tale și ce vinzi sunt servicii – în general, în cazul unei firme mici –, ce vinzi, de fapt, sunt oamenii din firmă. Odată ce schimbi oamenii, ți se schimbă firma.

Acolo nu poți să schimbi cărămizile. Nu e ca la o firmă mare unde vinzi produse, sau vinzi logo-ul, sau credibilitatea în timp a firmei, sau procedurile, sistemele, platformele firmei. În cazul firmelor mari, schimbarea „cărămizilor” se face ușor sau mult mai ușor. Pe când, în cazul celor mici, cărămida e produsul, omul este cel care sfințește locul. Schimbi oamenii, schimbi produsul. Firma nu mai e aceeași, vinzi altceva. Tu nu mai ești tu și vinzi altceva.

De aceea, trebuie să te gândești foarte bine ce vinzi, de fapt. Dacă ce vinzi de fapt în firma aceea mică va fi o platformă pe care o construiești în timp, atunci poți să faci mișcarea asta. Dacă ce vinzi este tailor made direct to customer service de la persoană, nu se poate face. Se schimbă „animalul”. Se schimbă toate celulele din „animalul”, nu mai e același.

Florian: Pe mine mă interesează ce se întâmplă în partea cealaltă, în organizațiile foarte mari care își schimbă rolurile în organizație, iar dintr-odată, pentru noi, cresc costurile.

Florin Ilie: E o gestionare proastă a schimbării la ei. Dar factura de plată, cel puțin parțial, v-o transferă vouă pentru că vă pun să faceți training ab initio noului venit. Singurul motiv pentru care ei își permit să facă asta este că au putere de negociere mai mare. Concurența în domeniul tău este mare, și atunci ei își permit să-ți transfere costul mai departe, pentru că nu ai de ales.

Soluția este ca tu să te diferențiezi dacă poți, cum poți, astfel încât să poți să le transferi acest cost înapoi. Dacă nu, înseamnă că, din păcate, n-ai putere de negociere. Sectorul tău ți-o face. Iar ei își vor permite în continuare. Nu știu dacă ajută, dar asta e realitatea.

back to top

Întrebare din sală: Sunt din ce în ce mai mult preocupat de valori, de sens, de lucruri din acestea mai profunde. În prestarea de servicii e bine să oferi mai mult decât te-ai angajat și să-l uimești în sens pozitiv pe client. Dar asta este singura direcție sau mai e și altă variantă de a intra mai în profunzime? Fiecare client este diferit și trebuie să înțelegi holistic care este nevoia lui, nu numai strict legată de serviciul pe care îl oferi. Care sunt abilitățile și atributele care vor face diferența în viitor și pe care ar trebui să mi le dezvolt, și personal, și în echipă pentru a intra mai în profunzime decât atât, pentru a discuta la nivel de valori și de sens? Pentru că așa cum noi avem valori și sens, și clientul nostru are niște valori și un sens. Rămâne doar la a-i face o impresie bună că i-am livrat mai mult decât se aștepta? Va fi suficient?

Adrian Stanciu: Eu n-am zis asta. N-am zis să-i livrezi mai mult decât se așteaptă. Am zis că așteptările lui nu sunt plate. Nevoile oamenilor nu sunt plate. Dacă-i livrezi cuiva mai mult decât se așteaptă, asta va face o impresie pe termen scurt. Pe termen lung, nu mai face nicio impresie. Deci e important să tratezi excepțiile, nu cât de sus pui standardul.

Cred că trebuie să pui standardul unde e standardul industriei, pentru că acesta e oricum împins înainte de clienți și de competiție, trebuie să urmezi trendul. Dar trebuie să fii capabil să faci față excepțiilor. Asta e foarte complicat din perspectiva a ce fel de oameni ai, ce fel de valori de organizație ai, ce fel de cultură ai creat, care să le permită să gândească pentru ei înșiși.

Să înțeleagă cum arată binele – toți la fel –, ca atunci când mă duc să cer ajutor, lumea să vadă binele în același fel, să putem colabora fără reguli. Asta înseamnă să putem trata excepțiile. Nu-i deloc ușor. N-avem timp aici să epuizăm discuția aceasta, dar nu-i deloc ușor.

Trebuie să existe un echilibru între prestația mea de a fi aproape de client și nevoia lui de a fi aproape cineva de el. Imaginează-ți că e vară, e cald afară, te duci la un chioșc care vinde Coca-Cola rece. Persoana aia te întreabă ce valori ai în viață? De ce vrei Coca-Cola? Ce-ai mai băut înainte de Coca-Cola? De ce ce bei în general? J Trebuie cumva să te așezi într-un loc în care îi înțelegi nevoile, și aspirațiile, și problema și să răspunzi la ea.

Andreea Roșca: Întrebarea pe care o pui tu cred că se duce în zona: cum îi înțeleg eu mai bine pe oamenii cu care lucrez, clienții? Cum înțeleg care le sunt valorile, ce e important pentru ei?

Există o companie care o dată la șase luni cred, de două ori pe an, are obiceiul de a sta de vorbă cu toți clienții săi. Asta este ceva ce-i ajută pe oamenii săi să-și calibreze foarte bine ce le oferă clienților. Uneori credem că oamenii au nevoie de ceva, dar când vorbim cu ei ne dăm seama că de fapt, ce livrăm noi pentru ei, valoarea pe care o livrăm e cu totul alta.

Aici mă pot gândi, de exemplu, la o companie pe care cred că o știți cu toții, Autonom. La începuturile lor, ei credeau că închiriază mașini și că e ușor s-o iei de aici și s-o lași la Ploiești. Dar când au vorbit cu șefii de logistică de la companiile care le erau clienți, au descoperit – cu mare uimire, că nu se gândiseră la asta – că de fapt ce rezolvă ei este toată partea administrativă pe care Autonom o făcea pentru companiile care închiriau mașini de la ei. Le luau oamenilor de pe cap o grămadă de rapoarte și de raportări, și de date, pe care ei le făceau și le trimiteau acestora. Iar asta era aur. Dar nu s-au gândit că așa e.

Poate ca o latură a poveștii este ideea de a afla, de fapt, care-i valoarea pe care o livrezi, indiferent de ce valoare crezi tu că livrezi. Ce cumpără oamenii aceia de fapt de la noi?

Florin Ilie: Ce vinzi tu de fapt. O să zic din nou același lucru. Trebuie să te gândești ce vinzi de fapt. Acel lucru de fapt ți-l spune clientul implicit, nu explicit. Că nici nu stă să se gândească de fapt ce cumpără de la tine, că-și dă o bucată din viață. Banii nu sunt decât viața cuiva la conservă. Ca să câștigi bani înseamnă că ai muncit o perioadă și ți-ai pus timpul acela la conservă sub formă de bani.

Când te duci să îi dai pe ceva, schimbi viața ta la conservă pe viața cuiva sub formă de cașcaval sau de banane, sau ce-o fi. Noi nu facem altceva între noi decât să schimbăm viață pe viață. Nu glumesc. Niște ore din viața ta le schimbi pe orele din viața altcuiva. Toată lumea știe că asta se întâmplă. Ar trebui știut. Asta înseamnă banii: viața ta la conservă pe care o desfaci când te duci la magazin să-ți cumperi ceva.

Când oferi ceva cuiva – un serviciu sau un produs – și acea persoană îți dă bani nu înseamnă altceva decât că își rupe din viață – o zi, două zile, 50 de ani. Depinde despre ce produs sau serviciu vorbim și ce valoare are. Ca să schimbe pe o altă perioadă din viața ta muncită. Se schimbă sânge pe sânge. E foarte serioasă treaba aici.

Și atunci, omul acela, dacă vine să facă asta, clar știe de ce. Așa, din vintre, o simte. Întrebarea ta o interpretez așa: „Ce îl motivează fundamental pe om?” Eu aș zice că empatia. Empatie înseamnă să te pui în locul celuilalt și să privești viața prin ochii lui, dar nu să încerci să-i impui tu binele.

Am văzut un păcat la care nu vreau să mă fac părtaș, că am destule, și anume: activismul corporatist în valori. Tu îmi vinzi mie un suc răcoritor, dar în același timp vrei să-mi vorbești despre cum este bine să fac patine. J Înțelegeți ce vă spun? Răspunsul meu la asta e: „Mulțumesc, nu!” Pentru că asta este o mare jignire la adresa mea. E foarte condescendent. Pretinzi, nu știu cum, self-appointed, să fii cumva inteligența superioară care mă luminează…

Nu faceți asta dacă vreți să faceți bine omenirii. Dacă vrei să servești pe cineva la masă, să ai un restaurant, întrebarea este ce vinzi tu de fapt? Nu vinzi neapărat o ciorbă sau ce vinzi acolo, ci vinzi o experiență socială. Trebuie să te întrebi ce valori au oamenii care îți trec pragul sau care consideră că urmează să-ți treacă pragul?

Acesta e un sistem de iceberg: se vede comportamentul lor, dar ce este sub apă nu se vede. Și ce e sub apă e mult mai mult. Acolo înseamnă: ce cred ei că e bine în viață? Ce credință au (religioasă)? Lucruri de genul acesta. Nu călca lucrurile acelea în picioare pentru că cel vinovat vei fi tu. Și în cazul serviciilor, lumea este direct conectată la ce e sub apă.

Trebuie să înțelegi care sunt valorile fundamentale ale clienților tăi: În ce cred oamenii aceia? Ce cred oamenii aceia fundamental că înseamnă bine? Ce cred fundamental că înseamnă rău? Trebuie să te gândești foarte bine ce vinzi tu clientului. Mai niciodată nu e ce crezi că vinzi.

back to top

Întrebare din sală: Bună seara! Ultimul episod din serie m-a dat gata, mi-a pus o groază de întrebări. Era vorba despre decizii, bias-uri. Una dintre teme era să înțelegem rezultatul unei decizii la o anumită problemă în termeni probabilistici – în 70% din cazuri se va întâmpla chestia asta.

Pe de altă parte, dacă plecăm de la premiza că fiecare instanțiere e diferită, pentru că diferă contextul sau lucrurile care se întâmplă odată cu problema, ajungem să înțelegem că de fapt nu putem să replicăm 100 de cazuri ca să ne așteptăm la 70 de cazuri se întâmple într-un anumit fel. Aici m-am desumflat. Cum o joc pe-asta?

O altă temă era că trebuie să dăm deoparte bias-urile cât de mult putem, să ne bazăm cât mai mult pe date. Întrebarea unde e linia fină între a renunța la bias-uri și a pune în ecuație, în decizie, partea legată de date?

Florin Ilie: Nu renunțați la bias-uri. Omul dat cu înălbitor, omul foaie de hârtie în care nu mai e nimic, n-ai bagaj, n-ai nimic, credeți-mă că nu există. Ce aș zice la bias-uri – am înțeles ce zici – este: ai niște prejudecăți, ai niște bariere pe care ți le-ai impus, ai bagaj în spate care te face să judeci prost, și pentru tine, și pentru ceilalți, de acord. E bine să te controlezi cât poți, dar în afară, tot uman vei rămâne, tot subiectiv vei rămâne.

Singura cale să te păzești de asta va fi să ai alți oameni pe lângă tine care să-ți zică. Nu te vei putea controla singur. Asta e problema. Ești tu luptându-te cu tine – nu știu care dintre cei doi va câștiga.

Adrian Stanciu: E important să definim temenii. Prin bias, în episodul amintit, înțelegem erori sistematice de judecată, nu părtiniri sau subiectivism. E clar că toți suntem subiectivi și e clar că unde suntem subiectivi nici măcar nu e bine să nu fii subiectiv de multe ori, că de acolo e valoarea ta. Că ești o persoană cu încărcătura ta.

Vorbind de aceste erori sistematice de judecată, ideea e dacă poți, să le ții sub control. Măcar să știi că există și că suntem toți expuși la ele – d-aia sunt sistematice –, că nu le facem aleator, cam toți le avem. Gândirea în termeni probabilistici nu înseamnă că ai cum să o verifici. Dacă zici că ai 90% șanse să iasă bine și a ieșit prost, nu înseamnă că ai gândit prost, înseamnă că s-au întâmplat cei 10%.

Câteodată mă întâlnesc cu oameni care-mi spun – nu, chiar cu cuvintele acestea, dar cumva aproape – ideea că toate probabilitățile sunt 50%: ceva ori se întâmplă, ori nu se întâmplă. Dar pui îți întrebarea asta: dacă ar fi să pariez, la ce cotă aș paria că se întâmplă? Ori acesta e un instinct.

Instinctul și intuiția sunt importante, pentru că sunt bazate pe experiențele trecutului. E experiență la conservă, ca să împrumut metafora lui Florin de mai devreme. Nu sunt deloc de părere că trebuie s-o arunci, dar sunt de părere că trebuie să te îndepărtezi de ideea că toate deciziile au un răspuns determinist.

Există întotdeauna o zonă de hazard. Trebuie să accepți că există și, pe cât posibil, să încerci s-o înțelegi măcar, că de cuantificat într-adevăr, nu poți să o măsori statistic. Numărul de factori care îl influențează e întotdeauna foarte mare. Problema pe care o avem cu multe dintre bias-urile acestea este că, pe de o parte, nu suntem conștienți de ele, iar pe de altă parte că întotdeauna ne uităm la succesul sau eșecul unei decizii înapoi.

Noi trăim o viață ciudată în care mergem cu o mașină în care are ceață în față și claritate perfectă în oglinda retrovizoare. Oricând te uiți înapoi, ți se pare că nu se putea face altfel. Tentația e să crezi că tot ce ai făcut e determinist, ceea ce te îndeamnă să crezi că și în viitor tot ce ai făcut e determinist, dar nu e.

De fapt, argumentul nostru în episodul acela este să acceptăm că există această componentă de hazard și că există o componentă de incertitudine, că nu poți să o faci certă. Trebuie să trăiești cu incertitudinea. Încercarea de a o face certă te va paraliza. Dar să ții seama că ea există și să încerci cumva să o iei în calcul în modelul de gândire.

Andreea Roșca: Există decizii bazate pe un model bun de gândire și de decizie care poate să iasă prost. E ceea ce Annie Duke numeste resulting în „Thinking in Bets” – faptul că a ieșit bine înseamnă că, evident, e o decizie bună, faptul că a ieșit prost înseamnă că, evident, e o decizie proastă. Ceea ce nu e adevărat întotdeauna adevărat.

Adrian Stanciu: Când îți evaluezi o decizie în trecut, evaluează-o după calitatea procesului, mai mult decât după calitatea rezultatului.

Florin Ilie: Aș spune aici, că oricâtă școală s-ar face pe conștientizarea bias-urilor sau tipurilor de bias-uri – sunt zeci de bias-uri care se pot pune hârtie de hârtie și se pot discuta foarte bine –, am văzut oameni care discutau despre bias-uri în sală, ieșeau pe ușă, discutam cu ei și exact aia făceau. Dar erau transfigurați că au învățat cum să se ferească de bias-ul respectiv.

Realitatea e că nu te controlezi. Concluzia este că singura cale să te păzești de bias-urile acelea decizionale de care vorbeați este să-ți iei oameni lângă tine, să le dai posibilitatea să fie oameni buni, să aibă suficientă încredere în tine cât să-ți spună ce gândesc. Să le dai libertatea să spună și să asculți cu smerenie ce au de spus. E singura cale să te ferești de bias-uri.

Referitor la date – în finanțe, cel puțin – se pleacă de la rezultat și pe urmă vezi ce date ți-ar confirma rezultatul. Nu glumesc. Este singura metodă corectă. Cât valorează o companie din sală, dacă e să fac o evaluare, sau cât valorează microfonul ăsta e același lucru. Dacă l-aș licita acum, aș avea 150 de prețuri. Pentru fiecare valorează altceva. Întrebarea este: care e prețul corect?

Datele te pot minți mai mult decât orice altceva, pentru că datele pot fi luate selectiv. Poți întotdeauna să iei datele sau analiza, depinde cât de inteligent și ce aparat de analiză ai la purtător, poți să-ți autojustifici sau să justifici față de altul orice cu date. Mai țineți minte nasul? Ăsta nu poate să ți-l înlocuiască nimeni. Ca să iei decizii, trebuie să ai experiență.

Prima dată tragi concluzia, spui: „Decizia mea, va fi asta”. Și înainte de a pune în practică. o validezi, să vezi dacă ține. Faci analiză de date și vezi ce date ți-ar susține decizia. Dacă nu o susțin, înseamnă că probabil decizia este proastă și te mai gândești o dată. Dar datele nu-ți dau decizia, de genul: „Nu știu ce să fac, hai să vedem ce zic datele”. Asta să nu faceți niciodată.

back to top