Am vorbit până acum, în acest sezon din Decoder, despre cum arată lucrurile în organizații în teorie, precum și în studiile de caz din activitatea de consultanță. Vom vedea în următoarele două episoade câteva exemple de modele și organizații din lumea reală, care funcționează și ilustrează o parte dintre ideile abordate în podcast, legate de cultură, structură și cum construim o organizație diferită de modelele clasice de organizație.
Am spus că există un manual al managementului clasic, însă nu există unul și pentru organizațiile care se conduc după principiile discutate în Decoder – sunt încercări, doar că niciuna nu s-a cristalizat atât de tare încât să fie general aprobată și acceptată.
În episodul acesta vorbim despre modele alternative managementului clasic, iar în următoul vom vorbi despre organizații care nu și-au propus să se îndepărteze radical de la managementul clasic – deși unele pretind că fac asta, dar nu o fac cu adevărat –, ci folosesc modele clasice, dar operate diferit, cu idei și paradigme pe care le-am discutat în Decoder.
Cele 3 modele despre care vom discuta în continuare sunt diferite unul de celălalt, dar toate au elemente de împuternicire a oamenilor, de autoconducere, și de autonomie.
HOLACRACY/HOLOCRAȚIA
Este practic singura încercare de a crea un nou manual despre cum să conduci organizațiile diferit. Este invenția lui Brian Robertson, un inginer de software, care a creat-o în propria lui companie tocmai ca să facă față unora dintre provocările modelelor ierarhice.
Există gândirea că modelul ierarhic este în esența lui disfuncțional și că nu poate fi făcut funcțional. Deși, în lumea animală, toate modelele de organizare sunt ierarhice – e adevărat însă că nu pe scală foarte largă.
Modelul crapă dacă ne uităm la el din perspectivă piramidală, cu baza de execuție jos și cu inteligența sau viziunea la vârf – cu cât numărul de oameni e mai mare, cu atât crește numărul de niveluri ierarhice, ceea ce face ca vârful să ajungă foarte departe de realitate și sistemul să fie din ce în ce mai birocratic pentru că, pur și simplu, nu există un alt fel de a-l ține sub control.
O teorie a organizațiilor spune că o așezare corectă a ierarhiei ar trebui făcută nu pe numărul de oameni, ci pe orizontul de timp de care se ocupă managementul. Din perspectiva aceasta, n-ar trebui să existe mai mult de cinci niveluri ierarhice, oricât de mare ar fi organizația – cu vârful făcând gândirea pe termen lung, strategică, iar baza executând sarcinile de zi cu zi.
De exemplu, dacă ești în primul nivel de management, într-un mediu industrial, și supervizezi oamenii care sunt direct productivi, e posibil ca orizontul tău de timp să fie de ordinul orelor. Dacă ești CEO, orizontul tău de timp este de ordinul anilor și nu ar trebui să fii preocupat de subiecte cu alt ordin de timp pentru că ar trebui să ai oameni care să se preocupe de acestea.
Cercuri independente și autonome
O consecință a acestui fel de a gândi este că ierarhile ar trebui organizate pe modelul despre care vorbeam la distribuția puterii, cu o putere distribuită nu delegată – în care fiecare nivel are un anumit rol, o anumită autonomie și o anumită responsabilitate pentru acea autonomie, ceea ce înseamnă că nu va mai interfera cu celelalte.
Asta nu înseamnă că cei care sunt pe un anumit nivel nu trebuie să știe ce se întâmplă sub ei, dar nu trebuie să aibă puterea de a interveni direct, ci să se gândească ce anume din atribuțiile lor pot face ca lucrurile să se întâmple bine.
Ierarhiile ajung să nu mai funcționeze fiindcă, pe de o parte, adună prea multe niveluri, iar pe de alta, fiind organizate în general pe putere delegată, nivelurile superioare se amestecă în deciziile celor inferioare, iar asta face ca situația să devină disfuncțională și foarte birocratică.
Filosofia pe care Brian Robertson a așezat ideea de holacrație a fost aceea de a aloca responsabilitatea și puterea de decizie pe roluri de putere distribuită – ești într-un rol, rolul tău e precizat și în acel rol există un titular al rolului, care are toată puterea.
O persoană va lucra cu altele care sunt în aceeași arie de interese – Robertson folosește noțiunea de cercuri, nu de departamente. Un cerc trebuie să colaboreze cu alte cercuri. Trebuie creată o metodă de colaborare și trebuie să existe o supervizare de natura alinierii la strategie și la misiune de la cineva care este într-un cerc care are această atribuție.
Astfel că vor exista roluri specifice în fiecare dintre cercurile acestea, roluri de tip link – oameni care fac legătura cu alte cercuri cu care al meu trebuie să colaboreze. Există un rol de conducător al fiecărui cerc, care este reședința ultimă a puterii în interiorul cercului.
Cercurile sunt entități independente și autonome, dar nu în sensul că face fiecare ce vrea, ci că este direct răspunzător – are toată puterea și răspunderea pentru munca sa.
Complicațiile sistemului
Modelul a sedus foarte multă lume, dar are niște complicații care, după părerea mea, îl fac un sistem îngrozitor. Au fost companii care l-au încercat, dar nu știu de niciun exemplu de succes. Cel mai celebru exemplu a fost Zappos.
Tony Hsieh, CEO-ul Zappos, a văzut o prezentare de-a lui Brian Robertson, care i s-a părut interesantă. A implementat acest model deoarce compania ajunsese la o dimensiune la care simțea că ierarhia începe să încetinească progresul și creativitatea în interior, astfel că și-a dorit să aibă un alt fel de organizare.
În prezentarea respectivă, Robertson s-a referit exact la ideea despre care vorbim și noi în podcast – de ce orașele trăiesc mai bine când sunt mari și organizațiile mai prost. El a considerat că asta e o cale, că se poate structura într-un fel în care să se scaleze infinit și că va scoate tot ce e mai bun din oameni. În realitate s-a întâmplat pe dos.
Holacrația este gândită ca un proces în care oamenii practic nu există – exact la fel ca managementul clasic, este condusă prin reguli și procese rigide, în care valorile nu contează și colaborarea nu este flexibilă și interumană, ci e dictată de proces. Asta a produs o uriașă birocrație.
Procesele nu sunt rău gândite, dar sunt procese, există o procedură pentru orice lucru. Când am citit cartea, am fost șocat că în ea nu există cuvintele: valori, oameni. Dacă te uiți la linia de asamblare a lui Henry Ford, în care oamenii erau piese într-o mașinărie, așa e și holacrația – o mașinărie mai deșteaptă, mai flexibilă, dar tot o mașinărie. E complet antiumană.
Modelul vine, teoretic, cu împuternicire pentru oameni, cu descentralizare, cu responsabilitate și putere localizate, dar toate lucrurile acestea se întâmplă după proceduri cel puțin la fel de clare și de rigide ca procedurile din managementul clasic.
E ca în bancul cu muncitorul care fura piese de bicicletă din fabrica de la Tohan și, oricum le asambla, ieșea tot mitralieră. Dacă încerci să faci un alt sistem cu același mental cu care l-ai creat pe cel de dinainte, îl obții tot pe acela. Asta s-a întâmplat cu Brian Robertson.
Mentalul lui era încă ancorat în modelele în care oamenii fac lucruri pentru că le cere procesul – nu fac de capul lor că nu se pot regla singuri, modelul de management trebuie să-i regleze. A gândit un model care să rezolve problemele pe care le-a văzut și de care s-a lovit în modelul ierarhic. Din perspectiva aceasta e corect, e un model inteligent, dar e absolut antiuman.
Pe de-o parte, organizațiile care au lucrat așa s-au împotmolit foarte repede în acest nou fel de birocrație. Pe de-altă parte, a distrus niște componente ale ierarhiei pe care oamenii nu le detestau așa mult: să faci progres în carieră, să ai putere de a decizie.
O lecție importantă aici este că dacă vrei să reașezi un model care să corespundă mai bine cu ce e nevoie astăzi și cu dorințele oamenilor, cu felul în care oamenii funcționează psihologic și în care se creează performanța, acesta are nevoie să fie fundamentat pe regulile care sunt la baza societății.
Holacrația e un model care s-a dus înapoi, nu înainte – practic, a înlocuit o linie de asamblare cu alta mai progresistă. Chiar dacă Brian Robertson continuă să predea și să vândă metodologia – și, probabil, chiar s-o aplice la el în organizație –, modelul nu mai e adoptat aproape de nimeni în acest moment. A fost la modă dintr-o nevoie reală – și a fost o încercare meritorie –, dar nu l-aș aplica în nicio organizație, și nu l-aș fi aplicat nici atunci.
SEMCO
E un model foarte antreprenorial, care a evoluat de la o organizație aflată în pragul falimentului până la ceea ce este astăzi, 40 de ani mai târziu – o companie braziliană foarte respectată, cu o cifră de afaceri de câteva sute de milioane de dolari pe an.
A început ca companie antreprenorială de familie – în manufacturing –, pe care Ricardo Semler a preluat-o de la tatăl său, în 1984. Semler a avut o relație destul de proastă cu tatăl lui, din perspectiva fricțiunii între generații, el fiind mult mai progresist și mai larg în gândire. Acesta l-a trimis să studieze business la Harvard – și-a luat MBA-ul la Harvard – tocmai ca să vină să preia afacerea familiei.
Ricardo Semler a preluat Semco într-un moment foarte greu și foarte prost, când era pe buza falimentului. Și-a dorit întotdeauna să introducă reforme în companie, iar faptul că organizația a trecut prin acest loc îngust i-a permis să facă transformări radicale.
Sacrificiu comun pentru succes comun
Pentru a putea supraviețui, Ricardo Semler le-a cerut muncitorilor să renunțe la niște beneficii și să li se micșoreze salariile până trec de momentul dificil. Sindicatul a fost de acord în cele din urmă, cu condiția ca muncitorii să aibă mai multă putere și să aibă o participație la profit: „Ne sacrificăm, dar dacă iese treaba, să iasă pentru toată lumea, vrem și noi o parte din succes”.
Semler a fost foarte deschis pentru că se potrivea și cu filozofia lui. Asta i-a permis să înceapă să facă schimbări de management, să îi scoată pe „dinozaurii” mai bătrâni care nu voiau și nu înțelegeau să facă lucrurile diferit.
A creat astfel acest nou model de organizație, foarte interesant, în care oamenii își aleg managerii și își stabilesc singuri salariul – au o autonomie absolut radicală, ceva ce n-am mai văzut nicăieri în alte organizații. La baza acestui sistem stă procentul de 20% din profit alocat angajaților, pe lângă salariu. Practic toți cei care lucrează în organizație sunt părtași la succes în această cotă. Deci toată lumea e interesată ca organizația să fie profitabilă.
Cum putem construi o organizație care să scoată la iveală înțelepciunea
Ricardo Semler a început de la a-și pune întrebări apropo de „De ce facem lucrurile cum le facem? și „De ce facem lucrurile pe care le facem? Cum facem niște procese astfel ca lucrurile să fie înțelepte, să scoatem la iveală înțelepciunea? El pleacă de la premisa că oamenii sunt înțelepți și binevoitori – dacă nu ești, organizația te rejectează. Dar îți dă această premisă.
Dacă ești într-un mediu care te tratează ca fiind înțelept și binevoitor, lucrurile se întâmplă diferit, pur și simplu. Oamenii știu că binele și răul vin de la ce fac împreună și toți sunt interesați ca ce fac împreună să meargă bine, atât din perspectivă tranzacțională – ca să câștigăm mai mult –, cât și din perspectivă umană – nimeni nu vrea, de fapt, să facă lucrurile prost.
Acesta e motivul pentru care Semler lasă oamenii să-și stabilească singuri țintele și salariile, cu mențiunea că pot fi dați afară de colegii lor – nu managementul te dă afară, ceilalți te dau afară dacă nu îți faci bine treaba și îi încurci pe ceilalți sau dacă ți-ai pus un salariu mai mare decât toată lumea și nu livrezi de el. N-ai cum să abuzezi sistemul în momentul în care toată lumea e aliniată la aceeași definiție a binelui.
Important pentru modelul acesta este că el nu are organizații mai mari de 150 de oameni. Organizația mare cupriunde în jur de 6.000 de oameni acum, dar nu are entități mai mari de 150 de oameni – când trece de numărul acesta, Semler face mai multe. Pleacă de la teoria cu numărul lui Dunbar, câte relații apropiate poți să ții – organizația trebuie să fie suficient de mică încât oamenii să se simtă în aceeași barcă, aproape unii de alții și să se poată ține unii pe alții răspunzători de ceea ce se întâmplă.
Transparența e un alt aspect important. Dacă îi dai omului capacitatea să își stabilească singur targetul, salariul, trebuie să aibă informație – transparență absolută aproape, legată de cifre, performanță, piețe etc. Ca se poată alinia, toată lumea trebuie să știe cum stă situația, ce fac și la ce lucrează ceilalți – îmi stabilesc propriile mele ținte, dar dacă le țin numai pentru mine, nu o să funcționeze.
E important de spus că stabilești singur, dar nu ești de capul tău. Ești acolo împreună cu echipa ta, și echipa ta e cea care spune dacă ce faci e bine sau nu, dacă e admisibil sau nu. Oamenii se reglează între ei. Acesta e principiul echipelor autoconduse.
Dacă pleci de la premisa că oamenii nu pot funcționa decât dacă sistemul îi împinge, creezi holacrație. Dacă pleci de la premisa că oamenii sunt înțelepți, creezi SEMCO. Dacă oamenii simt că binele și răul lor vin de la ei, de la „felul în care ne facem aici treaba”, sunt mult mai dispuși să se țină unii pe alții răspunzători de chestia aia. În timp ce, dacă au sentimentul că binele și răul lor vin de la instalație, e treaba instalației să țină lucrurile în viață – „Eu sunt aici să fac ce am de făcut, restul nu-i problema mea”.
Abordarea Semco ia oamenii cu totul – să te preocupe unde lucrează omul, când lucrează, să-i dai libertatea de a-și construi cumva munca și viața e o preocupare pentru ființa umană în ansamblu ei, nu doar pentru ființa muncitoare din ființa umană.
În același timp, făcându-și singuri programul, ca să se poată regla între ei, oamenii trebuie să înceapă să fie interesați de viața celorlalți. Nemaifind un sistem dat și rigid, flexibilitatea aceasta cere transparență și grijă și față de latura personală a celorlalți, nu doar față de latura lor profesională.
Un model greu de replicat și de scalat
Replicarea acestui model e o chestiune ce ține atât de leadership, de personalitatea fondatorului sau a omului care conduce, cât și de contextul cultural. Brazilia e o țară care are încredere socială la fel de mică sau poate chiar mai mică decât România, are corupție cât casa, e o foarte colectivistă, dar, în același timp, e o țară cu relații mai apropiate între oameni.
Poate fi mai greu de imaginat felul acesta de organizare în culturi mai individualiste, dar problema lui principală este că e foarte greu de scalat. Semco a început cu o companie relativ mică, iar acum e un conglomerat de companii mici, care nu au neapărat ceva care le unește – unele fac service-uri la ATM-uri, unele fac educație, unele fac mașinării.
A crescut foarte organic, pur și simplu prin „polenizare încrucișată”. Cineva a zis: „Dacă tot facem asta, n-am putea să facem și asta?” A luat 4-5 oameni după el și-a făcut un Semco mai mic. Compania n-a ieșit din Brazilia și cred că ar fi foarte greu să iasă. Dacă ai vrea să faci un metasistem peste aceste companii în care ele să împărtășească ceva, n-ar fi foarte ușor de făcut. Le unește doar faptul că toate funcționează în cultura aceasta colaborativă.
E un model foarte interesant pentru că e radical diferit. Dacă îi spui cuiva că se poate face o organizație funcțională în care oamenii își aleg managerii și își stabilesc singuri salariul, vor zice: „Nu se poate!” Dar are o istorie dovedită de peste 40 de ani.
HAIER
E un model industrial de scară mare, care a început ca o companie de stat chineză, producătoare de frigidere, iar azi e unul dintre liderii mondiali pe aproape toate categoriile de white goods (frigidere, mașini de spălat etc.). Poate în Europa nu e așa de prezentă (acum a început să devină), dar e foarte prezentă în Asia, în Statele Unite (unde a cumpărat General Electric Appliances), în Australia și în Noua Zeelandă.
Era în faliment în anii ’80, când a preluat-o Zhang Ruimin, cel care a restructurat-o și a adus-o în punctul în care este azi. Acesta a introdus proceduri de calitate, a introdus lean manufacturing, s-a inspirat de la producătorii japonezi și de la cei americani, a învățat și a aplicat.
La un moment dat a luat niște frigidere care aveau defecte de calitate, a chemat muncitorii și i-a pus să le fărâme cu barosul, ceea ce pe aceștia i-a șocat fiindcă la vremea aceea un frigider costa cât leafa lor pe o lună. Dar a zis că ei niciodată nu o să pună pe piață așa ceva. A dat așadar niște semnale foarte puternice, iar calitatea și, implicit, organizația au crescut.
La un moment dat însă, Ruimin s-a regăsit și el în situația în care a simțit că cu cât crește mai mare o organizație, cu atât devine mai birocratică și mai rigidă și că își pierde etosul de schimbare și inovație – care era parte din identitatea Haier. Astfel că a încercat să facă ceva diferit.
O primă încercare de schimbare păstrând structura clasică
Au început prima versiune a modelului pe care îl au astăzi în 2005 – epoca creșterii ideii de digital în tehnologia pentru casă și nu numai, care venea cu un alt comportament de consum și cu un alt ritm al inovației. Astfel că, pe lângă limitele modelului de management, a contribuit la schimbare și conștiința faptului că e nevoie de altceva pentru era digitală, pe care n-ai cum să-l creezi cu modelul clasic.
Mulți dintre antreprenori sau manageri sunt preocupați acum de această revoluție digitală, care azi e poate la un cu totul alt nivel. Acesta e unul dintre modelele care răspunde la asta, în ideea de a nu ne pierde agilitatea și capacitatea de a inova, de a ne adapta.
Zhang Ruimin a introdus întâi ideea de echipe autoconduse. Într-o structură clasică, a creat echipe autoconduse care aveau metode de a-și regla misiunile între ele. Erau organizați pe divizii – fiecare divizie avea propria ei strategie și propria ei alocare de resurse, dar asta venea de sus în jos și apoi aceștia își făceau treaba, fiecare fiind autonom pe bucata lui.
N-a mers prea bine pentru că era totuși o companie de stat chineză, și pentru că apăreau foarte multe conflicte. În modele de genul acesta, mai ales în modele industriale, se creează relații de muncă între aceste echipe, care sunt în natura structurii dependente. De exemplu, eu nu pot să vând decât frigiderile pe care le faci tu, care ești fabrică, iar tu nu poți să faci decât frigiderile pe care ți le dă R&D-ul. Și atunci, toți suntem captivi. Am autonomie pe bucata mea, dar tot ce e în jurul meu e dat.
O schimbare radicală a modelului: cu fața spre client
Câțiva ani mai târziu – în 2012 – au schimbat radical modelul în cel pe care îl au și acum, și care nu seamănă cu aproape nimic din ce am mai întâlnit. E absolut unic. Au păstrat o parte din gândire – există în continuare echipe autoconduse, există în continuare steering-ul strategic de la vârf, dar echipele acestea au devenit „SRL-uri”, au devenit antreprenori.
Principiul fundamental pe care au construit tot sistemul este ideea de a alinia valoarea pentru angajați cu valoarea pentru clienți. Acum sunt în jur de 4.000 de microîntreprinderi care formează compania – aproximativ 200 în partea de R&D, producție, produs, iar 3.800 pe servicii și suport. Ideea lui Ruimin a fost să creeze un ecosistem continuum, care să stea tot timpul cu fața la clienți și să integreze clienții în tot procesul din spate.
În Haier clienții nu sunt considerați clienți, sunt considerați utilizatori – ți-ai luat o mașină de spălat, o folosești 5 ani, ești cu noi în casă 5 ani, vorbește cu noi, ai pe cineva care vorbește cu tine, dă-ne feedback: ce ai vrea să vezi mai mult, ce n-ai vrea să vezi mai mult, ce-ți place, ce nu-ți place, cu mentenanța, cu suportul.
Au creat platformele – fostele divizii – care finanțează cu capital inițial ideile antreprenorilor, și care fac partea de training, de suport. În întreprinderile critice, Haier e majoritar, n-au cedat controlul peste tot. În celelalte întreprinderi, aceste platforme au cerințe. Ca să fii integrat în platformă, să participi la ecosistem, acesta are niște cerințe – de exemplu, de cantitate, de calitate, de preț – pe care, dacă nu le faci, platforma te expulzează.
Un model foarte dur, dar care antrenează mușchiul antreprenorial
Proprietarii acestor microîntreprinderi, dar și salariații n-au salariu, trăiesc din realizări. Dacă nu au realizări, au o perioadă de grație în care Haier le plătește un salariu minimal ca să poată trăi, dar au cerința să se redreseze. Dacă nu se redresează, sunt expulzați.
E foarte dur sistemul, dar, pe de altă parte, încurajează oamenii să gândească cu capul lor. Există o competiție pentru resurse, care sunt limitate – trebuie să produci sau să propui ceva care să fie interesant pentru colegii tăi, ca aceștia să lucreze cu tine; și trebuie să fii foarte atent și la ce vor clienții, să fii conectat la piață.
Există management central și risk management central, nu e lăsat totul chiar de capul lui. Există obiective de creștere, care sunt puse pe proprietarii de platformă, foștii directori de divizie. Aceștia sunt măsurați, evaluați și răsplătiți în funcție de succesul antreprenorilor din platformă. E treaba lor și să-i organizeze și să-i susțină, sunt servant leaderi ca directori de divizie.
Unul din lucrurile pe care le-a făcut Ruimin – care nu se pot face oriunde – este că a dat afară aproape tot middle managementul din organizație, nu în sensul că l-a concediat, ci i-a făcut antreprenori. El spune că n-are nevoie de oameni care să-și construiască o carieră, dar are o grămadă de treabă pentru cei care vor să-și testeze mușchiul antreprenorial, ceea ce în sine e o limitare a modelului.
E un model greu de replicat, având un grad de complexitate enorm. Trebuie condus foarte mult pe principii de emergență, de cum se conduc sisteme complexe. Și trebuie să înțelegi foarte bine ce cerințe e nevoie să pui ca să-i păstrezi ordinea și cât loc să lași autonomiei.
Concluzie
Există în lume organizații mari, foarte de succes, care funcționează radical diferit de modelele clasice. Avem exemple că se poate, chiar dacă nu există încă un model universal aplicabil.
Nu trebuie neapărat să umezi un model, poți să creezi unul care să funcționeze bine cu identitatea ta, cu valorile tale, cu misiunea ta, cu felul în care vrei să faci lucrurile. Ce trebuie să faci este să pleci de la principiile de bază și să construiești în jurul lor.
Extra resurse
ascultă pe
ascultă pe
