Adrian Stanciu: Am abordat subiectul și în podcast pentru că e foarte legat de felul în care managerii sau liderii își conduc organizațiile. Există credința foarte răspândită că oamenii își caută fericirea în confort, că dacă un om n-are nicio presiune exterioară lui – n-are nevoie să se ducă să câștige bani, să facă ceva – pentru el idealul de viață e una în care nu face nimic, în care n-are nicio presiune, nicio nevoie, nicio preocupare.

Ca atare eu, ca lider, dacă vreau ca un astfel de om să facă ceva – iar în mintea unora asta e o chestiune generală, toți suntem așa – trebuie să-l presez din afară. Am auzit spus: „Dacă n-are nicio motivație, de ce ar face-o?” Nu există ideea că ai face ceva fiindcă vrei tu, trebuie ca cineva să vrea asta pentru tine. E o credință falsă, e absolut evident. Și totuși, e foarte răspândită.

Pe mine m-a preocupat cum ajunge cineva să creadă că lumea e așa, astfel că am vorbit un pic despre ideea de fericire și despre componenta ei hedonică – sau, cum îi ziceau vechii greci, eudemonică – despre împlinirea sinelui. Împlinirea destinului ar fi traducerea mai aproape de mot-à-mot, din greacă.

Fericirea hedonică înseamnă că impulsul vine din afara ta și că trebuie să cauți să găsești ceea ce-ți trebuie în afara ta ca să fii fericit. Asta, din păcate, nu e adevărat. Zic „din păcate”, pentru că ar fi viața mai simplă dacă ar fi așa.

Nu e adevărat deoarece mintea noastră are particularitatea că normalizează totul. Orice ți se întâmplă repetat devine normal. Iar mintea nu se preocupă de ce e normal că nu ar face față. Dacă am fi atenți și am da importanță la orice ni se întâmplă în viață, am fi instituționalizați, am trăi într-un spital de nebuni. Și atunci, mintea normalizează orice fel de experiență.

Experiențele normale le tratează cu reflexe normale – nu ies în evidență, nu te fac nici fericit, nici nefericit. Se transformă în credințe și în obiceiuri. Cu acelea mergi pe pilot automat, nu te gândești la ele. Ca atare, nici nu te simți fericit pentru că nu-ți atrage nimic atenția. În schimb, te vei simți nefericit pentru că te vei compara cu alții și asta te împinge să încerci să faci mai mult.

Ai sentimentul că ai rămas în urmă și faci mai mult, și tot investești timp și resurse în direcții care de fapt nu-ți aduc fericire. Te prinzi de asta când e prea târziu, ceea ce se întâmplă foarte des. Pe de o parte, la nivel personal e util de știut că e o capcană. Iar la nivel instituțional, e util să înțelegi că nu din exterior poți să faci asta.

Treaba ta de lider e să-i ajuți pe oameni să-și caute împlinirea acolo unde se simt ei împliniți, mai degrabă decât să îi faci să se miște pentru că le e teamă de ceva sub presiuni externe. Cu alte cuvinte, să încerci să cauți să creezi tensiunea asta în interiorul oamenilor – tensiunea între ceea ce suntem și ce putem deveni, nevoia de împlinire a sinelui, e ceva esențial uman și universal.

Să te preocupe mai puțin presiunile din exterior, care sunt mai degrabă negative și de natura amenințării, și din cauza asta funcționează mai prost. De aici am ajuns să am această conversație despre fericire cu Andreea, și apoi la TEDx. Dar nu mă pretind deloc expert în subiect.

Adrian Stanciu: Eu cred că dihotomie falsă. Tot aud spunându-se că: „ori ne preocupă oamenii, ori ne preocupă profitul”. Profitul e văzut ca ceva nașpa. Foarte mulți oameni nu înțeleg care e rostul profitului într-o organizație, ei cred că e ceva pe care îl ia patronul acasă. E adevărat, mai ia și patronul acasă din el, dar profitul este sângele unei organizații.

O organizație fără profit moare, pentru că de acolo se fac investițiile, aia e resursa pe care cazi în momente grele. O organizație fără o profit nu are cum să funcționeze. Așa e făcut sistemul. Dar eu cred că e o falsă dihotomie și din alt punct de vedere – nu cred că există oameni care se duc la serviciu cu ideea să facă ceva prost și să-și piardă timpul aiurea.

Nu cred că există cineva care să poată duce faptul că se duce la muncă și acolo face o chestie care n-are niciun sens. De foarte multe ori primesc un fel de critică sau de rezistență de la clienții mei, la ideea că oamenii își doresc sens în muncă – mai ales din partea celor care lucrează cu oameni mai puțini educați sau care fac munci mai repetitive și mai puțin interesante.

Îmi spun: „Lasă-mă cu astea, că aici sunt cu încărcători-descărcători la depozit. Nu le pasă ăstora de sens. N-am ce sens să le dau eu la depozit”. Ok, poate nu poți să le dai, dar încearcă să le iei sensul, să vezi ce se întâmplă. De pildă, ia una din echipele astea, plătește oamenii de două ori mai bine decât pe ceilalți și pune-i să descarce marfa din camion, s-o pună frumos în raft, apoi s-o ia din raft, să o pună frumos în camion, din camion iar în raft și tot așa.

La sfârșitul săptămânii, măsoară două chestii. Unu, câți mai ai din oamenii aceia – și îți garantez că nu-i mai ai pe toți; poate îți rămân câțiva, dar sigur nu toți – și al doilea, uită-te la calitatea muncii și o să vezi că o să ai o calitate foarte proastă a muncii făcută de cei câțiva oameni care au mai rămas pe-acolo. Pentru că nu poți să duci ideea că munca ta n-are niciun sens.

Acum, sigur, acesta e sensul zero al muncii. Poate că să pui marfa în raft nu e ceva care să dea foarte mult sens, dar dacă ți-ai pune întrebările acestea ca lider: „Ce-i face pe oamenii aceștia să găsească sens? De ce sunt ei mândri? Ce-i face să se simtă valoroși?” și ai încerca să hrănești chestia aia, ai să vezi că are efecte.

Am multe cazuri în care s-a întâmplat asta, inclusiv în departamente de tipul acesta, cu muncă foarte repetitivă. De exemplu, pune-i pe oameni în contact cu clienți care au fost mulțumiți, ajută-i să înțeleagă unde se duce, la ce contribuie munca lor și tot așa. E un efort de conducere să-i ajuți pe oameni să-și înțeleagă sensul muncii, dar trebuie să-l faci.

Ideea e că dacă ai credința că oamenii vin la muncă și că își găsesc un fel de împlinire personală în muncă, pe deasupra faptului că duc banii acasă, ai să lucrezi la aia. Dacă ai să pleci de la credința că nu-i interesează decât banii, ai să conduci așa. Și e foarte diferit felul în care conduci.

Ciprian Borșan: Da, să ieșim din zona ideii că firma își dorește ceva, liderii companiei ceva, iar oamenii ceva – fiecare cu totul altceva –, că fiecare își urmărește cumva propriul interes.

Adrian Stanciu: Da, nu e deloc adevărat.

Ciprian Borșan: Parcă perioada pandemiei a accentuat aspectul acesta și îl vedem accentuat la tânara generație. Ei astăzi sunt preocupați foarte mult de starea de starea lor de bine, de echilibrul psihic și de calitatea vieții, și nu fac atât de multe compromisuri.

Adrian Stanciu: E o temă foarte bună, Am trecut și eu pe aici. Când ne apucăm antreprenoriat, avem credința că facem asta ca să fim proprii noștri șefi. Și nu e deloc adevărat. Ești sclavul companie, nu ești deloc șeful ei. Ți se pare în capul tău că ești șeful, dar nu. Dacă ești într-o corporație, poți să-ți dai demisia. Din firma ta, nu poți că nu te lasă inima să-ți dai demisia din firma ta și să o închizi.

Una dintre probleme este că foarte mulți dintre antreprenori se atașează emoțional de firma lor ca și cum ar fi propria lor creație, se pun în postura de demiurgi: „Ăsta e copilul meu. Am băgat 17 ani de muncă în el”. Eu cred că un exercițiu bun este să nu faci asta. Să nu uiți că totuși tu ești tu și afacerea ta e afacerea ta. E alt animal care are propria lui viață.

Dacă te uiți la el ca având propria lui viață, vei începe să vezi sau să cauți măcar căi de a lua distanță. Asta înseamnă să delegi putere, în principiu, și să crești oameni în jurul tău, să ai o pepinieră de oameni capabili să conducă și, evident, să-ți ia locul în orice moment în organizație.

Știu foarte mulți antreprenori, din păcate, care nu o spun deschis, dar a căror preocupare este să se facă indispensabili în organizație. Se simt bine cu ei dacă lucrurile nu merg fără ei. Ar trebui să fie pe dos. Ar trebui ca dimensiunea ta de onoare să fie că organizația merge fără tine.

Am avut, cred că chiar la Oradea pe cineva – n-am vorbit în public, dar m-a întrebat în privat: „Domnule, am o dilemă. Am o firmă, merge bine, nu e nici prea mare, nici prea mică. N-am aspirații de creștere. E bine așa cum sunt, dar nu prea e nevoie de mine. Mă duc o zi, o oră pe zi, mă uit, mă duc la o oră, mă duc la altă oră, întreb dacă e nevoie de mine, cu ce pot să ajut? Ăia zic că sunt bine, să mă duc acasă. E sănătos așa? Să n-am nimic de făcut?”

Ideal, nu, că nu știi ce să faci cu timpul, găsește-ți altă preocupare, nu sta degeaba. Din punctul de vedere al companiei, ideal e să meargă fără tine. Un lider n-ar trebui să fie bun la homeostază, n-ar trebui să fie bun la a ține compania pe loc. Compania ar trebui să meargă zi de zi fără cel de la vârf.

Rolul celui de la vârf de obicei este să schimbe lucruri. Dacă nu e nimic de schimbat, ar trebui să n-ai nimic de făcut. El nedorindu-și să schimbe nimic – mergea bine, nu voia să crească, nu voia mai mult de atât – practic s-a scos pe el, s-a dat afară din funcția de lider.

Ciprian Borșan: Cum spuneai într-un episod anterior, un manager bun este cel care nu face nimic.

Adrian Stanciu: Dar ăsta devenise aproape perfect. Ideea că un manager bun nu face nimic are sensul că dacă ești un bun manager, treaba ta nu poate să fie să ții sistemul în viață. Ca să ai un sistem care merge fără să te implici în funcționarea al lui, sunt două chestii care trebuie să întâmple.

Trebuie să fie un sistem performant, să meargă. Să te gândești la subiect sistemic și să aranjezi lucrurile sistemic să meargă, asta nu e deloc ușor de făcut. E o discuție întreagă, cred că sunt vreo două sezoane de podcast despre asta: cum să gândești elementele ca să interacționeze bine între ele.

Al doilea aspect e să-l populezi cu oameni care îl pot gestiona, care îl pot opera. Și nici asta nu e neapărat ușor. Pe de o parte, pentru că are o componentă foarte mare culturală și trebuie să fii atent la ea, adică să ai valorile și relațiile de muncă potrivite ca să meargă lucrurile bine.

Pe de altă parte, cum ziceam, mintea noastră normalizează orice. Oamenii, după ce devin foarte buni, încep să se plictisească și ori pleacă în altă parte, ori vor altceva, și va fi greu să-i păstrezi. Asta înseamnă că tot timpul vin oameni noi și sistemul, lumea din exteriorul tău se schimbă. Sistemul întotdeauna e pus la încercare și trebuie îmbunătățit.

Munca de a nu face nimic nu se oprește niciodată. E altfel de muncă, pentru că e munca de a schimba lucruri, nu munca de a ține lucruri pe loc sau de a face lucrurile să meargă zi de zi.

Adrian Stanciu: E foarte bună observația, fiindcă n-aș vrea ca cineva din țară să înțeleagă prin sistem un sistem determinist, care are proceduri și reguli clare și merge ca un ceas. În sezonul următor, cinci, vom vorbi despre subiectul acesta. Ca idee, e o distincție majoră între sistemele complicate și sistemele complexe.

Un ceas e un sistem complicat. Probabil că niciunul dintre noi din camera asta n-am ști să descriem cum funcționează un ceas mecanic mai sofisticat. Poate unul mai simplu, da. Dar nu unul mai sofisticat. Probabil că nu e un sistem mecanic complicat, dar e previzibil. Dacă ești ceasonicar, știi.

La fel cu un motor de mașină – e un sistem complicat, greu de înțeles, dar previzibil. Dacă îți bați capul cu el la un moment dat o să-l înțelegi. În sistemele complexe, părțile componente ale sistemului interacționează între ele în feluri care nu pot fi prevăzute. Dar sistemul însuși poate avea comportamente previzibile, chiar dacă nu știi sau nu poți prevedea cum se comportă părțile lui componente.

Trăim într-o lume complexă care are nevoie de un sistem care să țină seama de complexitatea acesteia și să funcționeze ca atare, dar îl tratăm cu sisteme complicate. De aici vine problema de care vorbesc antreprenorii despre care povesteai. Știu că sună un pic prea filozofic, dar vă dau un exemplu simplu.

Dacă vrei să faci față unei lumi în schimbare, principalul lucru pe care trebuie să-l faci este să muți decizia acolo unde apare problema. Ori problemele apar întotdeauna jos, pentru că apar la interfața cu realitatea. Sistemele clasice de management sunt construite ca să strângă puterea la centru, să strângă puterea sus.

Sunt pe modelul: avem un cap care gândește și un corp care execută. Asta nu mai merge. Astfel că trebuie să împingi puterea jos. Oamenii care se confruntă direct cu volatilitatea despre care vorbeai trebuie să poată lua decizii imediate ca să reacționeze imediat la probleme.

Ciprian Borșan: Pentru asta ai nevoie de autonomie.

Adrian Stanciu: Ai nevoie de autonomie, dar odată ce ți-ai pus problema de autonomie imediat îți apar câteva altele. Mulți dintre clienții mei au făcut asta și s-au dus în cap. Pentru că iei ceva care merge după un fel de paradigmă și nu-l înlocuiești cu altă paradigmă, doar ai lărgit spațiul de autonomie: „Bine, fă tu cum crezi că e bine?” Dar el știe cum e bine?

Prima întrebare este dacă știe ce e aia „bine”. Ai creat un mediu în care le e foarte clar oamenilor ce e bine și e rău, care e misiunea, care e rolul lor? Ce vrem, de ce vrem asta? Cum facem? Cum prioritizăm între cerințe contrarii? Cum prioritizăm, de exemplu, între interesul clientului și interesul companiei? E clar cum faci lucrurile acestea?

Apoi, următoarea întrebare e: „E capabil?”. Faptul că-i dai autonomie înseamnă că trebuie să facă față la situații diverse, ceea ce înseamnă că nu mai e chiar unul care face același lucru tot timpul la fel și ar trebui să se adapteze. Adaptabilitate înseamnă că le trebuie mai multă competență și mai multă flexibilitate și în gândire, și în acțiune.

A treia întrebare, care nu e deloc trivială, este dacă ceilalți știu să opereze între ei. Dacă te uiți la sistemele conduse prin reguli, eu colaborez cu tine fără să știu măcar că colaborez cu tine, s-ar putea să nici nu te cunosc, dar tu să folosești ceva ce eu produc pentru că am o normă care îmi spune că trebuie să produc această sticlă, care ajunge la tine și tu faci ceva cu ea. În felul acesta noi doi colaborăm fără să ne cunoaștem, pentru că sistemul colaborează în locul nostru.

Dacă vrei să creezi un spațiu de autonomie, regulile în interior dispar. Prin urmare noi va trebui să colaborăm din alte motive decât faptul că ne cere o regulă. Și atunci, aici vorbim despre componentele de valori și cultură. Vreo două sezoane din podcast sunt despre valori și cultură.

Să faci o organizație să funcționeze bine nu înseamnă să-i creezi disciplină și reguli stricte. Asta e foarte ușor de făcut. Dimpotrivă, trebuie să-i creezi reguli puține și să înlocuiești comportamentul bazat pe reguli cu comportament bazat pe valoare, autonomie individuală, motivații intrinseci, aliniere la ce avem de făcut împreună și tot așa. E foarte diferit.

Adrian Stanciu: E o idee foarte simplă, pe care o văd foarte neînțeleasă la mulți dintre clienții mei. Chiar mă șochează asta. Dacă vezi că oamenii se comportă sistematic cumva, e un sistem care determină comportamentul, nu poate să fie de la oameni. Am avut odată un client care avea o companie mare, cu o rețea de vânzări foarte mare, vreo 3.000 de oameni. Am avut o diagnoză de organizație.

După ce am terminat de prezentat raportul, vicepreședintele comercial care avea și rețeaua de vânzători în subordine m-a tras deoparte și mi-a zis: „Domnule, n-am vrut să zic acolo cu toată lumea, că nu vreau să creez dezbateri de-astea, dar îți zic dumitale. Nu e ce zici matale, nu asta e problema noastră. Problema noastră e că avem oameni proști, nu mai găsești oameni buni.”

L-am întrebat: „Cum adică aveți oameni proști?” Zice: „Așa, cei mai mulți oameni la noi sunt proști.” „Cât de mulți din ăștia proști aveți?” „Mulți, majoritatea sunt proști.” „Majoritatea, cam cât?” „Nu știu, 85%.” „Domnule, dacă 85% sunt proști, înseamnă că aveți o mare oportunitate, înseamnă că aveți un model sistematic de a angaja și de a reține proști care merge foarte bine, dacă e 85% rata de succes. Doar că ultima decizie trebuie să o întoarceți. Pe cei pe care-i dați afară trebuie să-i țineți, și pe cei pe care-i țineți, să-i dați afară. O să aveți 85% deștepți. Fiindcă nu sunt 85% proști în populația generală. Nu poate fi întâmplător că ai strâns tu toți proștii, e ceva sistematic.”

Cum poți să te gândești că ai 85% proști și asta e de la ei? Apropo, știți câți proști sunt pe lume? Dar câți înalți sunt pe lume, știți? Vă zic eu: 15%. Știți de ce 15%? Pentru că așa funcționează mintea, normalizează tot. Pe oricine e normal, adică în media observațiilor, nu-l vedeți. Nu o să ziceți: „Am văzut unul înalt azi pe stradă”. O să spuneți doar dacă iese din media observațiilor.

Dacă e în media observațiilor, nu-l vedeți. Ca să iasă din media observațiilor trebuie să fie în ultimii 15% din spectru. Așa funcționează mintea. Dacă ziceți că cineva e deștept, e mai deștept că 85% din oameni. Dacă ziceți că e înalt, e mai înalt ca 85% din oameni. Dacă ziceți că e prost, e mai prost ca 85% din oameni. Așa funcționează mintea.

Dacă tu ai 85% proști, înseamnă că e pe dos decât distribuția naturală, ceea ce înseamnă că ai făcut ceva. Evident că nu făcuse asta, dar făcuse altceva, și anume crease un sistem în care lua oameni normali și îi prostea. Asta era și concluzia noastră pe care i-am prezentat-o în raport, că era ceva în sistem.

Asta se întâmplă și cu oamenii despre care zici că-s pasivi. Trebuie să-ți pui întrebarea de ce-sunt pasivi numai la tine. Că acasă nu-s pasivi. Nu se duc acasă, se așază în capul patului și stau acolo să-i hrănească cineva. Oamenii în familie sunt activi, sunt responsabili și au credite. Își fac case, se mută, își fac planuri de viitor, planuri de vacanță. Unii mai bine, unii mai rău.

Unii mai activi, unii mai puțin activi. Dar sigur nu-s pasivi. De ce tocmai la tine sunt pasivi? Care e sistemul care îi ține pasivi? Este faptul că nu au o motivație intrinsecă să fie activi, fiindcă sistemul e așezat în așa fel încât motivațiile le vin din afara lor. Motivațiile din afara noastră, între altele, suferă de extincția de care vorbeam, după un timp nu le mai băgăm în seamă.

Prin urmare, nu suntem angajați emoțional în munca noastră. Munca noastră nu ne încarcă pe noi cu ceva, nu ne spune ceva, nu ne implică. Avem și obiceiul că, de obicei, facem management prin excepții. Vorbim cu oamenii despre ce n-au făcut mai degrabă decât despre ce au făcut, despre locurile unde nu sunt buni și ar trebui să se mai îmbunătățească decât despre acelea unde sunt buni.

Și atunci trăiesc într-un mediu în care n-am un motiv să fiu activ. Dacă sunt activ, mai degrabă risc să primesc niște sarcini sau să-mi asum un risc ca cineva să-mi spună că am greșit. E în interesul meu să fiu pasiv. Și trebuie să-ți pui întrebarea asta: „De ce aici sunt așa și în afară sunt altfel?”

Ciprian Borșan: Știm prea bine că România e o societate hipercompetitivă. La rândul tău, ai condus echipe de oameni de vânzări. Sistemele de bonusare și cum putem forța performanța prin sisteme de bonusare sunt o discuție permanentă în companii.

Adrian Stanciu: Eu, în general, sunt advers sistemelor de plată condiționată, de genul: dacă faci, primești, de plată a performanței. Am fost mare fan și mi-e rușine acum, fiindcă mi-am sfătuit o grămadă de clienți să facă asta. De ce nu e abordarea aceasta potrivită? Sistemele de plată bazată pe performanță funcționează foarte bine, de aceea s-au și folosit atât de mult timp, dar au o hibă majoră.

Funcționează exact cum le scrii. Oamenii fac exact ce le ceri. Prima greșeală frecventă e că ceri ceva vrând altceva. Nu măsurăm ce e important, măsurăm ce se poate măsura. Omul o să facă ce se poate măsura nu ce e important. Aceste sisteme funcționează concentrând atenția. Asta e problema, dar și avantajul lor.

În general în management, se consideră că dacă îți concentrezi atenția e ceva bun. E ceva bun, cu o singură condiție: ca destinația aceea pe care mă concentrez să fie clară. Adică să-mi fie clar drumul până acolo. E ca ochelarii de cal. Pui ochelari la cai pentru că vrei să stea pe drum, pentru că tot ce e în stânga-dreapta e zgomot.

Dar dacă te duci la vânătoare prin pădure cu un cal cu ochelari, îți rupi gâtul. Pentru că pentru un cal care e în pădure, ce e în stânga-dreapta e informație. Asta e problema cea mai mare acum, că funcționează în job-uri foarte simple, în care drumul de aici până la destinație e foarte clar. De aceea se și aplică în vânzări de multe ori, fiindcă acolo e mai directă relația între ce ai de făcut și pe unde trebuie s-o iei. Dar nici acolo nu mai merge.

Prima victimă a sistemelor de plată condiționată e inovația, agilitatea. Nu se poate inova, nu poți fi agil într-un astfel de sistem pentru că sistemul cere să te concentrezi pe ceva. Dacă te uiți stânga-dreapta, deja e o problemă că pierzi timp și efort. Trebuie să stai pe destinație și pe drumul pe care îl știi bine. Ți-e foarte greu să te abați de la el.

A doua victimă e colaborarea. N-am niciun motiv să ajut pe cineva, că mă deconcentrez de la treaba mea. Trebuie să-ți asumi asta. Sunt locuri în care merge bine. Dacă fac ziduri de cărămidă și mă plătești la metru cub, fac mai multe ziduri de cărămidă, dacă mă plătești la timp.

Ciprian Borșan: Aici apare riscul că stăm concentrați pe succesul individual al membrului de echipă și nu pe succesul sau binele comun, succesul organizației.

Adrian Stanciu: N-avem cum. Nu există succesul organizației dacă sistemul de obiective e individual. Fiindcă o să mă concentrez pe ce-mi ceri, nu pe ce vrei să-mi ceri, pe ce ai vrea să-mi ceri. Am avut odată un caz cu un client care a vrut să ne trimită la școală o echipă de top managers pe motivul că nu sunt agili.

Am încercat să-i explic același lucru ca și în cazul celuilalt, că neagilitatea nu poate să fie de la ei, că n-a strâns el toți neagilii din țară și i-a făcut pe toți manageri. Nu poate să fie întâmplător, e ceva în sistem. L-am întrebat dacă fac plată pentru performanță. A zis că da. Și cam toți își luau bonusul în fiecare lună că erau cei mai buni oameni ai lor. În condițiile acestea n-aveau cum să fie agili, era imposibil.

Îi întreb și pe studenții mei de la MBA, care dintre ei sunt pe un plan de bani pentru performanță și ce fac cu bonusul respectiv. Se uită la mine ca și cum sunt cam prostuț și-mi răspund că îl cheltuiesc. Aici e problema. Dacă îl cheltui în fiecare lună, devine parte din viața ta. Plătești școala copilului, ratele la mașină. Acum preocuparea nu mai e să-l iei, preocuparea e să nu-l pierzi.

Reacția minții noastre la pierderi e de trei ori mai puternică decât la oportunitate, la aceeași valoare de adevărat a stimulului. S-a luat premiul Nobel pentru chestia asta. Ca atare, ai creat un mediu în care oamenilor le e frică să schimbe ceva, că s-ar putea să-și piardă bonusul. N-o să fie niciodată agilitate într-un astfel de sistem.

Adrian Stanciu: Am avut niște cazuri foarte interesante cu tema asta. Am avut un client care își crease compania așa și devenise măricică, erau niște sute bune de oameni. Și aveau scris pe frontispiciu că sunt: „People first”.

A trecut printr-un moment în care a fost cât pe ce să dea faliment și a trebuit să dea afară 30% din oameni. A fost aproape implozie totală. A fost extraordinar de greu de gestionat chestia asta, pentru că oamenii au zis: „Păi nu suntem People first?” I-a fost foarte greu să le explice că dacă nu dau afară 30% din oameni, pleacă toți fiindcă vor da faliment. Complicat.

Eu cred că paradigma aceasta a familiei nu e bună pentru organizații. Atunci când ne gândim la o familie – deși e lumea plină de familii disfuncționale, dar probabil că nu la acelea ne gândim – avem în minte un loc unde suntem acceptați fără condiții. Ori într-o companie nu ești acceptat fără condiții. Într-o companie ai ceva de făcut.

Oamenii ăia se bazează pe tine pentru viitorul lor și au cerințe de la tine așa cum și tu ai de la ei. Nu poate fi funcțională paradigma familiei într-o organizație. De altminteri, cum ziceam mai devreme, e o falsă dihotomie. Oamenii chiar vor să facă ceva util și bun, din care să-și ia și ei o parte, s-o ducă acasă. Nu e niciun conflict aici, totul e cum pui problema, cum așezi relațiile.

Adrian Stanciu: Încerc să-ți dau în două minute un răspuns la ceva despre care am vorbit patru sezoane. Chiar nu are un răspuns simplu întrebarea ta. Răspunsul simplu, dar complet inutil pentru că e prea simplist, este că trebuie să te muți de la motivații extrinseci la motivații intrinseci. Trebuie să înțelegi ce-i face pe oameni să miște, ce-i mână pe oameni.

E clar că nu toată lumea e mânată de aceleași lucruri. Nu la toată lumea vei aplica aceleași metode. Dar să înțelegi lucrurile mai profund. Dimensiunea aceasta foarte simplistă de a motiva oamenii cu bani contra performanță – care merge, dar are limitele de care vorbeam – e ca și cum ți-ai plăti copiii că au ajutat-o pe bunica să spele vasele.

Sau îi pui copilului de Crăciun 100 de euro sub brad – „N-am chef să mă gândesc la ce-ți place ție. Ia de aici 100 euro, cumpără-ți ceva frumos.” E foarte simplu să faci chestia asta, dar are foarte multe limite. Pentru că mută toată relația de muncă într-un plan tranzacțional, unde e efort contra bani.

Dacă pui toată relația de muncă într-un plan tranzacțional, ești într-un conflict permanent cu principalele tale două constituențe. Compania vede oamenii care lucrează ca o resursă, iar resursa aceea costă bani. Compania vrea ca resursa să fie cât mai bună și să coste cât mai puțin. Adică vrea de la tine, angajat, să lucrezi cât mai mult și mai bine, pe cât mai puțini bani. Tu vrei pe dos: să lucrezi cât mai puțin pentru cât mai mulți bani.

Ăsta e un conflict. Nu se poate rezolva niciodată. Se rezolvă doar prin relații de putere. La fel se întâmplă cu cealaltă constituență majoră, clienții. Aceștia vor să cumpere produse bune ieftin. Tu vrei să le dai produse proaste scump. E un conflict. Nu se rezolvă, n-are cum să se rezolve decât prin această fricțiune continuă.

Dacă te gândești că oamenii mai au și alte dimensiuni decât aceasta tranzacțională și le înțelegi și pe acelea, o să începi să lucrezi la altceva. De exemplu, oamenii mai vor de la muncă și să aibă sentimentul de progres. Vor și recunoaștere, să vadă că meritele lor sunt recunoscute, când fac ceva bun e văzut.

Vor și dezvoltare, și respect, și împlinire, în sensul de a face ceva care îi animă și le place. Pentru acelea n-au nevoie de bani. Mai mult decât atât, în schimbul lor o să dea loialitate, advocacy, în sensul că vorbesc de bine și creează brand pentru angajator. O să dea angajament personal, se implică personal, nu mai e nevoie să îi împingi tu de la spate.

Dar e altă dimensiune. E în alt plan. E într-un plan moral și social relația asta, care e altul decât planul tranzacțional. Dacă ții toată discuția în planul tranzacțional, vei obține aceste efecte și n-ai cum să scapi de ele. Ele sunt povara acestui fel de a face management. Noi trăim în două spații foarte diferite în fiecare zi. Unul e tranzacțional, iar celălalt e moral și social.

O să dau cel mai bun exemplu pentru asta. S-a făcut o linie mare de cercetări despre morală la copii. Există discuția legată de ideea dacă ne naștem ființe morale sau nu – dacă ne naștem o foaie albă și totul e educație sau avem o dimensiune oarecum înnăscută cu care venim pe lume. Răspunsul e că avem o dimensiune înnăscută. Nu e foarte sofisticată, dar e. Nu e zero.

Una dintre aceste cercetări a fost făcută cu copii de un an și jumătate. Funcționa așa: aici era un experimentator care lucra ceva, în fața lui era un covoraș cu jucării, iar părinții aduceau un copil și îl lăsau pe covoraș să se joace. Experimentatorului la un moment dat îi cădea ceva, să zicem un pix, și în mod evident făcea eforturi să se aplece să ajungă la el, dar n-ajungea.

Întrebarea era dacă copilașul se ridică din jucăriile lui să ajute, și anume dacă se ridică repetat. Răspunsul este că cei mai mulți se ridică să ajute, repetat. 86% se ridică să ajute. Apoi au încercat niște variații. Una dintre variații e ce se întâmplă dacă îi zici efuziv „Mulțumesc!”. Vreo 83% se ridică, e un pic mai puțin, dar poate că e marja de eroare a studiului.

Altă variație a fost să le dea o ciocolățică în semn de mulțumire. Doar 52% s-au mai ridicat după aceea. E un pic paradoxal, nu? Răspunsul e că ai mutat problema din spațiul moral în spațiul tranzacțional. Prima oară m-am ridicat pentru că asta e ceva bun. Ceva în mine, chiar dacă sunt un copil, știe că asta e ceva bun. O fac pentru că e bine.

A doua oară o fac pentru mi-ai dat o ciocolată. Poate nu-mi place ciocolata. Poate că jucăriile acelea sunt mai interesante decât ciocolata. Poate că am mâncat o ciocolată, nu mai vreau o a doua, mi-a ajuns. Ai pus altfel problema. Acum apare observația cea mai interesantă din studiu. Prima dată te-ai ridicat ca să faci un bine. Dar și a doua oară ai făcut un bine. În plus, ai luat și o ciocolată.

Ar trebui să fie două motivații, dar se observă că nu sunt. Abordarea tranzacțională o stinge pe cea morală. Nu mai pot să-mi spun mie că am făcut asta ca să fac un bine, fiindcă am făcut-o pentru ciocolată, iar ciocolată nu prea mă interesează. Asta e problema. Dacă mutăm relațiile de muncă dintr-un spațiu moral, vrem să facem ceva împreună, într-un spațiu tranzacțional, pe acesta din urmă o să-l conducem cu metodele tranzacționale care au rezultatele de care vorbim.

Un spațiu moral înseamnă să creezi un bine comun în care oamenilor să le fie bine făcând ceva împreună. Să înțeleagă că e important ce fac și că binele lor vine de la a face bine ceea ce fac împreună. Și apoi să reglezi spațiul acesta cât mai mult cu elemente care vin din zona morală, pe care am învățat-o de mici copii despre cum funcționează relațiile dintre oameni și să le ții acolo.

Cadrele mari poți să le creezi cu tranzacții: avem contract de muncă, avem niște responsabilități definite, niște roluri definite, dar în interiorul lor să reglăm lucrurile mai degrabă cu mijloace social-morale decât mijloace tranzacționale, pentru că primele adaugă valoare pentru toată lumea. E mai bine și pentru mine să lucrez într-un mediu care se preocupă de mine ca om, nu doar într-un mediu care îmi cumpără munca, în care sunt o resursă.

Adrian Stanciu: N-aș numi-o o cultură a transparenței. E o cultură a transparenței radicale, dar nu transparența radicală face o cultură radical diferit. E un pic pe dos. Unul dintre elementele fără de care niciun grup nu poate funcționa colaborativ e echitatea. Am vorbit și despre asta în podcast, in extenso.

Echitatea e ceva foarte profund și foarte irațional, și o găsim și la animale, în particular. Dacă vrei ca un grup să funcționeze în mod liber, colaborativ, facem ceva împreună și împărțim succesul împreună, atunci trebuie să am garanția că resursele și succesul sunt împărțite în mod echitabil. Echitatea cere transparență, nu se poate fără.

Dacă te uiți la companiile care practică transparență radicală, toate practică niveluri mari de autonomie. Pentru că autonomia presupune să ne reglăm relațiile în spațiul acesta de autonomie prin norme sociale, nu mai avem reguli fixe care să regleze relația. Odată ce ai pus problema în termenii aceștia, apare imediat nevoia de echitate. Iar echitatea fără transparență se asigură greu.

Transparența are niște probleme. O recomand, dar nu e ușor de făcut pentru că avem problema că toți ne credem mai buni decât suntem. Cei care se cred mai proști decât sunt de obicei sunt depresivi și se tratează. Cam 85% din manageri cred că sunt peste medie. Vreo 90% dintre șoferi cred că sunt peste medie.

N-ați observat că cei care merg mai încet ca noi sunt mototoi și cei care merg mai repede sunt nebuni? J Dar noi suntem perfecți. Ceilalți sunt toți defecți. Asta face ca odată ce ai introdus transparența într-un sistem, toată lumea să fie nemulțumită. Toată lumea consideră că ceilalți sunt mai bine răsplătiți. Dar acesta e un hop peste care trebuie să treci.

După ce se reglează asta, lucrurile funcționează bine. În momentul acesta, membrii unei echipe, de pildă, pot să își regleze relațiile între ei: „Contribuie, că uite, ești răsplătit. Pune mâna și fă!” Nu mai e o problemă doar a sistemului să asigure alinierea. E o problemă membrilor echipei, însăși. Funcționează bine, dar nu de la început. La început e un pic de hop ca să o faci să meargă.

Adrian Stanciu: Eu cred că egalitatea nu e echitabilă. Nu cred că oamenii sunt egali. Cred că n-au nici capabilități egale, nici motivații egale și cred că e dreptul lor adult să decidă cât de mult efort sunt dispuși să pună în chestia asta comună. Deci e absolut obligatoriu, din punctul meu de vedere, să plătim oamenii diferențiat, chiar dacă sunt pe o poziție similară.

Dar sistemul din spate care îi plătește trebuie să fie transparent și perceput ca echitabil. Să aibă o noimă pentru care îi plătim pe unii mai bine și pe alții mai puțin bine. Eu nu știu niciun sistem de performance evaluation care să meargă. Toate sunt defecte în măsuri diferite. N-aș zice să n-aveți unul, dar aș zice să aveți unul care se uită mai mult la viitor decât la trecut.

Aș zice să aveți unul care nu pune etichete pe oameni și, în orice caz, care nu e legat unu la unu de bani, adică de carieră și de bani. Cred că discuțiile despre carieră trebuie să fie mai nuanțate decât discuția despre performanță. În primul rând performanța însăși e idiosincratică. Oamenii cu adevărat performanți fac performanță în felul lor.

Pe de o parte, e foarte greu de prevăzut și de planificat, aproape imposibil, iar pe de altă parte, are o componentă foarte mare de hazard. Nu e unu la unu cu meritul personal. Câteodată ai avut noroc, câteodată nu – se întâmplă chestii. E foarte greu să zici că ăla a fost performant că i-am tot evaluat performanța cu niște numere. Cred că trebuie o discuție mai nuanțată ca să zicem că un om e bun.

În principiu, din punctul meu de vedere, ar trebui să ne uităm la două tipuri de parametri. Un tip de parametri de tip sarcină, să zicem obiective în lipsă de un cuvânt mai bun. Alt capitol e cel de valori, de aliniere la comportamente dezirabile și la valorile companiei și valorile echipei. De aici să începem să ne formăm o idee despre care sunt cei pe care ne bazăm pe termen lung, pe care îi scoatem în față și pe care, evident, îi vom aprecia mai bine. Asta ar trebui să fie transparent.

Din perspectiva asta, eu sunt foarte mare fan de echipe autoconduse. Cred că unitatea de bază a companiilor acum a devenit echipa – nu sunt neapărat echipe stabile, de multe ori sunt echipe pe proiecte, au ceva de făcut împreună. Dacă am învăța să strângem mai bine echipele și să îi lăsăm să se piloteze singuri, dar oamenii din interiorul lor să înțeleagă că destinul lor e comun, că sunt toți în aceeași barcă, cred că asta ar merge mult mai bine decât ideea de intervenție centrală.

Am foarte mulți clienți care vorbesc despre echipele lor și îi întreb de unde știu că au o echipă. Ce e o echipă? V-aș întreba și pe voi: ce e o echipă? Când vă gândiți la o echipă, la ce vă gândiți?

Răspuns din sală: Obiectiv comun.

Adrian Stanciu: Da, asta e ceva mai mult decât că se duc în aceeași direcție, că se pot duce în aceeași direcție fără să aibă un obiectiv comun. Iau pe fiecare și îi dau un obiectiv individual care să ducă în aceeași direcție, dar el nu știe ce fac ceilalți și nici nu-l interesează. Îi întreb pe clienți ce obiectiv comun au oamenii lor. Răspunsul e deseori: niciunul, pentru că toate obiectivele sunt individuale.

Deci din capul locului nu ai o echipă și din capul locului toată problema e la tine. De aceea apare toată complicația asta. Ori dacă muți problema la echipă, echipele se vor regla. Nu din prima, e o muncă aici, apropo de cum faci echipa să meargă, apar conflicte, apar neînțelegeri. Eu cred că aici e munca de leadership, să construiești binele comun, care înseamnă să aliniezi oamenii la ce au de făcut împreună, să înțeleagă că binele lor vine de la reușita comună – trebuie să facem asta ca să ne fie bine tuturor.

Apoi trebuie să reglezi relațiile din interior cu un sistem de norme și valori, ca lumea să aibă o bază comună pe care își rezolvă în mod constructiv conflictele. Dacă sunt unii care nu aderă la valorile comune, fie îi integrezi, fie îi dai afară. Nu tolerezi ca fiecare să facă lucrurile cum îl taie capul fiindcă diferențele într-o echipă în general pot produce valoare sau pot distruge valoarea. Diferența este în ce fel abordează conflictul.

Adrian Stanciu: Colaborarea cere să vezi binele în același fel. Ca să colaborăm într-un grup, trebuie să ne dorim ceva împreună, iar bine acesta comun trebuie să servească binele individual. Nu se poate face colaborare bazată pe sacrificiu. Am clienți care spun că interesul comun e mai important decât interesul individual. Nu se poate. Interesul comun trebuie fie la fel de important ca interesul individual.

Altfel spus, interesul meu individual trebuie să fie servit de interesul comun. Mie trebuie să-mi fie bine dacă ne e tuturor bine. Testul acid e următorul – și îi întreb asta pe clienții mei: „În echipa ta se poate ca cuiva să-i fie bine dacă echipa merge prost?” Să zică: „Nu știu, frate, eu mi-am făcut treaba”. Dacă se poate chestia asta, echipa se prăbușește pentru că nu mai au un motiv să tragă la interesul comun. E obligatoriu ca interesul sau obiectivul comun să servească obiectivele individuale.

Din sală: Poate fi, de exemplu, ca o echipă de fotbal – trebuie să tragă toți pentru același lucru ca să câștige un anumit campionat. În același timp, fiecare individ crește și el odată cu echipa. În momentul când câștigă înseamnă că de atunci deja se fac și relații, și fiecare știe cam ce are de făcut.

Adrian Stanciu: Subiectul relației e delicat. Nu se rezolvă doar prin succes sau poate că pare să se rezolve prin succes. E o altă discuție despre echipe pe care o am frecvent cu clienții mei și am avut multe situații de genul acesta. Ei spun: „Avem o echipă foarte mișto, ne merge bine, am ajuns lider de piață de 8 ani, suntem împreună, am avut succes după succes”.

Zic: „Nu te supăra pe mine. Poate că e așa cum zici tu, poate o echipă bună, dar nu știi dacă ai o echipă bună. O să știi că ai o echipă bună când o dai de gard. La succes, toată lumea e bine. Dar atunci când o dai de gard, o echipă bună se strânge pentru că vede obstacolul acela ca un inamic comun. O echipă proastă se împrăștie”.

Poți să ai rezultate cu oameni care nu se simt ca fiind o echipă – fiecare a tras pe culoarul lui și întâmplător a mers bine chestia aia. Se poate întâmpla. Dar într-o echipă autocondusă și autonomă oamenii trebuie să simtă că au un destin comun. Asta presupune că trag împreună la aceeași barcă. Calitatea relațiilor și felul în care merge echipa se vor testa la un obstacol, nu la un câștig.

La un câștig toată lumea e fericită. La un obstacol e nevoie de leadership, e nevoie de cineva care să adune oamenii în jurul în jurul scopului comun, să tragă concluzii din eșecul respectiv și să învețe din el ceva. Calitatea relațiilor se forjează în timp și se forjează și prin nereușită, nu doar prin reușită.

Din sală: Până la urmă poate nereușitele te ajută să devii chiar mai bun. Depinde cum depășești acel pas.

Adrian Stanciu: Da. Și testează calitatea grupului. Vedem care e cu trup și suflet sau care fuge. Cine rămâne și cine pleacă.

Adrian Stanciu: Da, din păcate sunt niște particularități. N-am o experiență internațională atât de vastă încât să zic că pot să fac chiar un studiu comparativ, deși am lucrat pentru companii din mai multe țări, dar cred că principala caracteristică a echipelor de la noi e că provenim dintr-o cultură hipercompetitivă. Asta e ceva care e în îmbunătățire în ultimii trei ani.

Începe încet-încet să nu mai fie o problemă așa de mare, dar încă e. Oamenii simt nevoia să concureze cu alți oameni ca să se simtă valoroși. Asta distruge echipele și le face să se adune foarte greu. O altă caracteristică a culturii noastre e că avem un grad destul de mare de neîncredere socială, respectiv un grad destul de mic de încredere socială.

Funcționăm în paradigma că încrederea e ceva ce se câștigă. Eu sunt dispus să îți dau încredere, dar trebuie să-mi dovedești că o meriți. Combinația aceasta într-o echipă e dezastruoasă. Toată lumea așteaptă ca ceilalți să-i demonstreze că sunt de încredere, iar până atunci sunt sceptici și sunt și un pic puși să demonstreze că sunt mai buni decât restul.

Eu vorbesc cu foarte mulți oameni despre asta și despre hipercompetitivitate și mulți spun că ei nu sunt hipercompetitivi. Atunci îi întreb dacă s-a întâmplat vreodată să aibă o dezbatere sau un conflict de idei, să încerce să-l convingă pe celălalt că au dreptate. Și se întâmplă foarte des asta. E o atitudine competitivă. Dar nu e niciun motiv logic să facem asta.

Ideea e că am o părere, o opinie diferită față de cineva și încerc să-l conving pe omul acela că e ca mine, că am dreptate, iar la sfârșit, după 20 de minute omul acela se dă bătut și mă simt bine cu mine, înseamnă că mi-am petrecut 20 de minute din viață ca să ies din discuția asta cu aceeași idee cu care am intrat. Care e șmecheria? De ce faci asta? Ce hrănești? Și îți dai seama că hrănești un monstrișor mic care se numește ego.

Am avut un caz super haios la un client. Există un chestionar cu care măsurăm cultura organizațiilor, iar întrebările sunt formulate pe tiparul: „În ce măsură în organizația ta se așteaptă de la membrii să… ?” Unul dintre exercițiile pe care le fac când lucrez cu chestionarul acela și cu clienții este că îi rog să răspundă la el în sens ideal, resprectiv cum ar vrea să funcționeze organizația, ca să le arăt diferența între unde e organizația acum și unde-și doresc să o ducă.

Apoi le cer să se pună de acord cu echipa de management pe fiecare afirmație, de asta ca să se alinieze și una din afirmații zice așa în ce măsură în organizația ta se așteaptă de la membrii să încerce să aibă totdeauna dreptate. Am avut o echipă de manageri, șase oameni, iar cinci dintre ei au pus la această întrebare scorul 2, zicând că e bine totuși ca lumea câteodată să lupte pentru propriile idei, să încerce să aibă dreptate.

Unul a pus 1, care era „niciodată” – nu trebuie niciodată să încerci să ai dreptate întotdeauna. Și a argumentat asta 45 de minute, până l-am oprit eu, întrebându-l dacă nu vede nicio contradicție între ce-a bifat și ce face J. E foarte tare chestia asta. Ne-am născut cu ea. Omul credea sincer că nu trebuie să faci asta în timp ce o făcea.

Ciprian Borșan: Și poate că mai este un tipar faptul că ne pasă foarte mult de opiniile celor din jur. De acolo vine.

Adrian Stanciu: Ce o să zică lumea, da.

Adrian Stanciu: Eu aș face chestia asta foarte repede. E cineva de aici care a condus Dacia 1310? Este că aveați o șurubelniță în mâner la portieră și o liță pentru desfundat jiglerul? Așa e și cu micromanagementul, ca șofatul la Dacie. Când șofezi pe Dacie, nu ești șofer, ești parte din motor fiindcă motorul nu merge fără tine.

Dacă faci asta, intri în această buclă în care după aceea îți va fi foarte greu să ieși. Trebuie să-ți propui să fii conducătorul instalației, nu instalația însăși. Nu știu de la câți să ieși, fiindcă dacă ești tu singur cum sunt eu, n-ai cui să delegi. Eu sunt și motor, și instalație, și de toate. J Dar la un moment dat trebuie să-ți propui să ieși.

Trebuie să-ți propui să fii acolo ca să conduci instalația, nu ca să o faci să meargă. Depinde și ce aspirații de creștere ai. Dar ai aspirații de dezvoltare și de creștere, subiectul dezvoltare ar trebui să te preocupe cel mai tare, nu subiectul funcționare. Ca să poți să te preocupi de dezvoltare fără să te preocupi de funcționare, funcționarea ar trebui să se întâmple fără tine.

Aș face asta foarte repede dacă constat că nu mai am timp să mă gândesc la dezvoltare, că sunt prea tare băgat în operațiuni. Nu știu câți oameni trebuie să ai ca să se întâmple, dar trebuie să fie repede. Din păcate, sunt multe cazuri în care antreprenorii au creat businessuri care depind de ei.

Sunt businessuri care, pe de o parte, nu pot crește fiindcă sunt blocate în locul acesta îngust al antreprenorului, iar pe de altă parte, nu pot fi vândute fiindcă nu ai cum să scapi de afacerea respectivă, că nu ți-o ia nimeni, fără tine moare. Deci trebuie să-ți propui ca entitatea să fie altceva decât tine, să aibă viața ei fără tine și iar tu să te ocupi de creșterea și de dezvoltarea sa.

Adrian Stanciu: Ca să încep cu a doua întrebare, aș zice că da, chiar dacă nu neapărat cine știe ce sume, dar cred că e important să-i dai un semnal că a crescut cumva în organizație, că a devenit o persoană mai importantă. Nu neapărat de la primul moment, dar mai degrabă da.

Nu în sensul că: „Ai mișcat o hârtie de colo-colo, mai ia niște bani”, ci în sensul că dacă îi găsești un loc în care primește mai multe sarcini, asta înseamnă că, fie e mai capabil(ă) să facă lucruri, adică e un pic mai sus în profesia în care e, fie că pur și simplu și-a lărgit orizontul, că face și alte lucruri decât cele din jobul de bază.

La prima, o întrebare importantă este dacă persoana respectivă vrea mai multe sarcini, dacă ai creat mediul în care să-și dorească mai multe sarcini. De multe ori oamenii văd mai multe sarcini ca pe o povară, pentru că ei sunt într-o muncă în care poate nu se regăsesc sau poate n-au înțeles importanța acelor sarcini și le văd mai degrabă ca pe o povară.

E o discuție că oamenii nu vor mai multe responsabilități. Problema nu e că nu vor mai multe responsabilități, ci că nu vor mai multe sarcini. Dacă responsabilitate presupune autonomie, presupune că îmi dai încredere să fac ceva, să mă gândesc, să mă implic, să pun ceva din mine în sarcina respectivă – cu cât sarcina e mai autonomă, apropo de motivație, cu atât sunt șanse mai mari să mă regăsesc în ea.

E o teorie a motivației care se numește teoria autodeterminării (vorbim despre ea în finalul sezonului 4) și care spune că o muncă e cu atât mai motivantă cu cât e mai autodeterminată. Cu cât e la mine felul în care fac munca, cu atât mă pot investi în ea, pentru că e o muncă care mi se potrivește și în care mă pot manifesta.

Cu cât e definită mai îngust, cu atât e mai departe de mine, cu atât e o povară și încerc să o minimizez. Ca pe orice cost, încerc să o minimizez. Cu cât e mai aproape de mine, cu atât e mai aproape de bucurie și cu atâta încerc s-o fac mai bine. Trebuie să te gândești și la asta, pentru că am întâlnit cazuri în care oamenii refuzau sarcini fiindcă le simțeau ca pe poveri.

Adrian Stanciu: Avem și despre asta niște episoade, dar sunt în sezonul cinci a cărui difuzare începe în ianuarie. Ce se întâmplă tipic într-o companie antreprenorială, mai ales în fazele de creștere, e că la început absoarbe cultura muncii, a fondatorilor, care se împrăștie pur și simplu pentru că suntem puțini și ne molipsim unii de la alții, iar fondatorii vor da feedback celorlalți.

Se creează de la sine. Nu întotdeauna se creează cea pe care o vrei. Aici e o altă discuție, fiindcă majoritatea liderilor, cam 70% dintre lideri, au un ecart semnificativ între impactul pe care cred că îl au asupra oamenilor și cel pe care îl au cu adevărat, deoarece nu închidem bucla de feedback suficient de bine.

Lumea e mânată de intenții bune, dar când le pui în practică nu prea-ți ies. Nu primești feedback de bună calitate din partea cealaltă și nu știi. Măsurăm și asta în organizații. Ca să mă întorc la întrebare, vine un moment în care trebuie formalizat pentru că ești din ce în ce mai departe de oamenii din organizație, sunt din ce în ce mai mulți, nu prea-i mai vezi, nu te mai văd așa de des, vin oameni noi. Trebuie formalizat ca să reziste cultura.

Sfatul meu, și fac asta cu toți clienții mei, este să creezi ca lider nevoia de schimbare. Să creezi sentimentul de urgență că e important să facem asta și să poți să comunici de ce e important să facem asta. Dar viziunea, cultura nouă sau pilonii culturali să-i faci foarte incluziv. Am discuții referitor la asta cu clienții mei.

Din 500 de oameni, 50 de oameni din toată organizația trebuie să participe în workshop-urile în care vorbim despre asta. Inclusiv muncitori de la bandă. Nu e despre ce îți poate spune ție muncitorul de la bandă despre strategie, ci ce-i spui tu muncitorului de la bandă despre strategie și mai ales ce va spune el colegilor lui din fabrică când ăia se vor întreba: „Ce vor ăștia de la noi?”

Eu susțin că mișcările acestea strategice, de orice natură, trebuie făcute incluziv, nu restrâns. Practica, într-adevăr, de foarte multe ori e să facem într-un grup restrâns, că ne e teamă. Noi ăștia putem să ne înțelegem mai ușor. Cum facem în 50 de oameni? Nu e ușor, dar sfatul meu e s-o faceți inclusiv nu restrâns, pentru că odată ce acest grup a cumpărat ideea și a participat la ea, se va duce și o va împrăștia în organizație mult mai puternic.

Mai am un sfat: să puneți în grupul acesta detractori. De obicei, lumea se ferește de detractori. Am avut un caz la un client care avea o fabrică în București și una prin țară. În țară am avut un interviu cu maistru care era ultra-critic la ce facea compania, deși compania nu făcea lucruri chiar așa nașpa. Dar așa era el.

Era un bătrân, care era acolo de pe vremea lui Ceaușescu (fabrica fusese cumpărată), văzuse multe. Era cam cinic, dar era foarte influent. Era foarte respectat, foarte bun meseriaș. Am zis că-l vreau în sală. Directorul: „Cum, că e cel mai cârcotaș, o să ne strice grupul”. „Nu, n-o să-l strice pentru că o să fie mândru că e acolo și că e întrebat.” Dacă vrei să câștigi pe cineva, pe ăsta trebuie să-l câștigi. Ăsta îți aduce toată fabrica aia după el.

Trebuie aleși cei pe care vrei să-i atragi lângă tine. În vremuri de schimbare, ține-ți prietenii aproape, dar dușmanii și mai aproape. Într-un grup din acesta facilitat bine, cu atenție – s-ar putea să ai nevoie de un consultant, că e o meserie să conduci grupuri din acestea –, e mai mult de muncă, va dura mai mult, va fi poate mai dificil, dar odată ce ai pus lucrurile cap la cap, se duc mult mai ușor în organizație așa.

Adrian Stanciu: Cred că ține foarte mult de leadership. Nu aș vrea să vorbesc despre corporații, pentru că e un caz foarte diferit cazul corporațiilor. Majoritatea corporațiilor, dacă vorbim de corporații mari, sunt în modelul to big to fail. Ce încearcă ei e să facă față la presiunea schimbării mediului, făcându-se pe ei imposibil de schimbat.

E o cale, nu vreau să-i critic neapărat. Pentru că dacă ai o companie de 300.000 de angajați, asta înseamnă că ai 40.000 de manageri. 40.000 de manageri care au învățat management de un fel. Ca să faci diferit, trebuie să faci ceva cu ăștia 40.000 și e complicat rău de tot. Eu înțeleg că mai degrabă decât să încerce să o schimbe, încearcă să o consolideze.

Vorbind de firme mai mici, mai ales antreprenoriale, cred că primul subiect aici e despre leadership, dar evident, ăsta e răspunsul banal, e despre soliditatea credințelor liderului. Cât de cât de solid, cât de coerent e în credințele lui fundamentale cu care pleacă la drum. Și apoi de cât de coerent și de intențional reușește să crească și să creeze o organizație în jurul lor.

Mai e și subiectul, cât de dispus e să și le schimbe, dacă realitatea i le infirmă. Dar e important să fii clar despre ce vrei și ce nu vrei, și să fii clar despre de ce vrei, ce vrei și ce nu vrei. La finalul sezonului cinci, o să avem și două studii de caz din România, unde o să invităm doi astfel de lideri pe care noi îi admirăm foarte tare. Sunt mulți, nu sunt doar doi. Dar  am invitat doi dintre ei, care au niște organizații foarte neobișnuite, foarte afară din tipare, care totuși merg foarte bine, ca exemplu că se pot conduce oameni și în alte feluri decât cele cu care suntem obișnuiți.

Adrian Stanciu: La prima întrebare e foarte greu de răspuns. La a doua am o listă lungă. Dacă e ceva care mă entuziasmează cu adevărat e că mie îmi place foarte tare generația Z și generațiile care vin după noi. Îmi plac și generațiile gen mileniali, dar ei încă sunt prea asemănători cu mine, aș zice. Dar generația Z îmi place foarte tare.

Aici poate că nu sunt în asentimentul multora din generația mea care văd numai belele în generația asta tânără. Acum e adevărat că zicea cineva foarte inspirat: bătrânii sunt curtezanii trecutului. Nu cred că a fost vreo generație care să nu creadă că cei de după ei o s-o facă praf și cumva nici unii n-au făcut-o până în ziua de azi.

Eu văd la generația Z și la generațiile acestea tinere ceva ce noi n-am avut, și anume îndrăzneala de a crede că se poate. Câteodată poate e prea mare, câteodată poate îi considerăm răsfățați din cauza asta, dar au îndrăzneala de a zice: „Eu asta sunt, asta vreau. Cer asta imperativ de la lume și mă aștept ca lumea să-mi dea”.

Mie mi se pare ceva bun, fiindcă cred că avem nevoie de zguduirea asta. Stăm în niște modele ale trecutului care și-au trăit traiul, trebuie ca cineva să ne tragă de păr afară de acolo, să ne dea două palme. Și cred că generația aceasta are o șansă să facă asta.

Ce mă sperie? Mă sperie foarte tare polarizarea socială pe care au introdus-o rețelele sociale și care au ajuns într-un loc în care sunt aproape imposibil de dislocat.

Ciprian Borșan: Adică, algoritmii.

Adrian Stanciu: Algoritmii în general mă sperie, dar ăștia ai rețelelor sociale în mod particular. Și mai tare – nu știu dacă mă sperie, dar îmi creează un fel de tensiune și mă bucur că am 64 de ani și probabil că n-o să mai fie cazul să mă sperie – dar inteligența artificială e o forță enormă pe care nu știu dacă suntem pregătiți s-o ținem în frâu.

E mult mai dificil de ținut în frâu decât, de pildă, cursa înarmărilor care cerea niște investiții în chestii care-ți cad pe picior. E mult mai dificil să proliferezi ceva care cere buncăre și reactoare, decât ceva care cere un algoritm care se duce ca focul de paie. Dar e prima oară în istoria omenirii când am inventat o tehnologie care lovește în clasa de mijloc.

Clasa de mijloc e stâlpul societății în momentul acesta și va fi cel mai tare lovită de inteligența artificială. Să mor, dacă știu ce se va întâmpla. Mi se pare foarte ciudat și foarte periculos. N-o să cadă omenirea. N-a căzut nici când s-a inventat revoluția industrială. Dar o să fie niște vremuri foarte ciudate.