Decoder-logo

Sezon 4.

Q&A live la Oradea

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

Adrian Stanciu: Bună seara! Voi începe cu o scurtă introducere despre Decoder, pentru a pune astfel în context și temele pe care le vom aborda în această seară. Decoder e un podcast despre conducerea oamenilor și organizațiilor – despre leadership.

O foarte bună parte din ceea ce contează în actul conducerii e calitatea relațiilor umane și felul în care știm să le decodăm și să le înțelegem bine, iar apoi să folosim puterea lor pentru a face lucruri împreună.

Ca să fac o mică incursiune în primul sezon al podcastului, managementul – așa cum l-am practicat și așa cum e scris prin cărți, în general, – nu e o emanație naturală a societății umane, noi nu așa funcționăm. A fost inventat în secolul 19, de un inginer francez de mine numit Henri Fayol.

Managementul a fost creat pentru epoca industrială, pentru a eficientiza munca oamenilor în numere mari, în contexte în care ceea ce aveau de făcut era, pe de o parte, foarte predictibil, iar pe de altă parte, foarte îngust. E bazat pe teza că eficiența se obține dacă oamenii fac lucruri puține foarte bine.

Un proces industrial se împarte între mulți oameni, fiecare face o bucățică pe care știe s-o facă foarte bine și devine foarte eficient la a o face. Teza e corectă din punctul acesta de vedere și a produs enorm de multă bunăstare și eficiență. Dar dezavantajul pe care l-a creat e că alienează oamenii de munca lor.

Dacă erai curelar cu 100 de ani în urmă, făceai curele, pantofi, șei de cai, cunoșteai fiecare cal și fiecare purtător de pantofi, făceai ceva pentru cineva. Dacă lucrezi astăzi într-o fabrică de pantofi în China, nici nu știi ce faci – lucrezi la o mașină care produce tălpi, habar n-ai pentru cine, pentru ce, nici măcar nu știi cum arată produsul final.

În plus, acest model produce enorm de multă rezistență la schimbare. Pe măsură ce oamenii sunt îndepărtați de sensul muncii lor, ei încep să nu mai înțeleagă de ce fac ce fac. Și atunci, orice schimbare e un factor de stres pentru ei, pentru că tocmai învățaseră să facă ceva bine și acum trebuie să facă altfel.

Rezistența la schimbare se petrece în numere mari, sunt câțiva oameni care ar avea intenția să schimbe ceva, dar vasta majoritate nu. Ca atare, organizațiile au o inerție foarte mare. N-a fost o problemă pentru vreo sută și ceva de ani, fiindcă schimbările din mediu nu erau foarte rapide. Când se întâmpla nevoia de a introduce ceva nou, aveai luxul să petreci câțiva ani până când prindea schimbarea aceea.

Acum suntem într-un mediu în care dacă faceți trimestrul acesta ce ați făcut trimestrul trecut, probabil că n-o să meargă bine. Rata schimbărilor în realitate e mult mai mare. În plus, cerințele oamenilor s-au mai sofisticat, nivelul de bunăstare a crescut, nivelul de frică a scăzut – mai ales la cei din generațiile mai noi, de care clienții mei se plâng, dar pe care eu îi admir.

A devenit din ce în ce mai greu să conduci cu metodele vechi. Teza noastră din podcastul Decoder este că există o alternativă la felul acesta de a conduce, bazată pe felul în care conducem societatea. Îl avem în seara aceasta aici pe Mihai Jurca, care conduce o municipalitate. E foarte interesant faptul că municipalitățile se conduc foarte diferit de corporații și totuși merg.

În orașul acesta s-au întâmplat lucruri minunate fără ca cineva să spună fiecărui orădean ce să facă, minut cu minut. Asta înseamnă că există alternative la modelul clasic de conducere. În Decoder, noi propunem o alternativă bazată pe puterea relațiilor sociale. Aceasta e teza centrală a podcastului, pe care am luat-o și am împărțit-o în bucățele.

Am început de la ce înseamnă să colaborezi în grupuri, de ce e așa de greu, ce valori sociale trebuie să construiești pentru ca un grup să poată fi colaborativ și de ce prin corporații sau prin organizații, oamenii nu colaborează, în timp ce în alte așezări, colaborează foarte bine.

Apoi am vorbit despre cum funcționează echipele, cum funcționează conflictele, cum luăm decizii, cum arată relațiile de putere. În sezonul 4, pe care îl vom încheia în curând, am vorbit despre valorile și credințele noastre personale și felul în care ele influențează felul în care lucrăm și relaționăm împreună cu alții.

Ne-am uitat la asta atât din perspectivă personală, adică a vieților noastre de familie și sociale, cât și din perspectiva relației de muncă – ce se întâmplă dacă ai anumite credințe și ești în postura de a conduce oameni, ce efect să te aștepți să ai și ce ai putea să faci diferit. E un sezon întreg despre dezvoltare personală, care va avea la sfârșit câteva episoade și despre motivație.

 

Andreea Roșca: Eu sunt Andreea Roșca, partenerul lui Adi de conversație în podcasul Decoder. Am făcut interviuri toată viața mea și am această bucurie de a explora împreună cu oamenii ce gândesc, cum gândesc, de ce gândesc așa cum gândesc, cum e bine, cum e rău, de unde le vine filozofia.

Adi e un partener minunat de conversație pentru că are aproape 30 de ani de experiență în management și în leadership. Și mai e un lucru care mi se pare extraordinar: mintea lui Adi este organizată ca niște sertărașe de unde știe să scoată idei, concepte, raționamente. Dacă ascultați podcastul, o să vedeți că e foarte bine structurat pe idei organizate într-o curgere.

Alături de noi este și Mihai Jurca, City Manager al municipiului Oradea. Conversația cu Mihai e o oportunitate bună de a ne uita la leadership prin prisma faptului că o municipalitate se conduce diferit față de o companie, mai ales că și avem întrebări legate de leadership în administrație și leadership în zona privată.

Dă click pe fiecare întrebare pentru a citi răspunsul

 

Întrebările la care răspundem azi sunt:

Mihai Jurca: Cred că nu putem face diferența între administrație și domeniul privat. Leadership-ul are aceleași ingrediente și într-o parte și în alta. Pentru noi și experiența la care mă raportez eu, leadership-ul a însemnat în primul rând viziunesă avem un plan clar, să știm care ne sunt prioritățile. Planul s-a făcut pentru a rezolva niște probleme de etapă.

Am avut problemele primare, care au venit cu soluții primare. De exemplu, am avut o strategie care a spus foarte clar că dacă nu rezolvăm problema încălzirii, peste 10 ani închidem orașul. La momentul respectiv, asta a însemnat să renunțăm la multe alte lucruri și să rămânem concentrați pe acel lucru.

E foarte important să știi care e problema de bază și să încerci să eviți sau să respingi orice alte probleme care ți-ar fi putut distrage atenția sau resursele. Când mă refer la viziune, mă refer la a stabili niște priorități și niște pași care sunt buni în momentul în care te afli și care, evident, după aceea se modifică.

A doua etapă nu s-a mai concentrat neapărat pe asta, a început să aloce resurse și pentru partea de dezvoltare culturală a orașului, partea de evenimente, reabilitare a centrului istoric, a redat ceva și turismului.

Andreea Roșca: Deci, viziune, priorități, să spui „nu”.

Mihai Jurca: Să spui „nu” de multe ori. Este cel mai complicat lucru să spui „nu” zilnic – cel puțin mie îmi este foarte greu. Dar este și unul dintre cele mai importante în momentul în care ai stabilit un set de obiective pe care le urmărești clar și pe care le-ai evaluat prin prisma impactului pe care-l au în activitatea pe care o faci, indiferent că e companie privată sau administrație.

Echipele sunt foarte importante. Nimic din ceea ce s-a făcut aici nu s-ar fi făcut fără echipe. Sunt oameni care s-au alăturat echipei pe parcurs, sunt oameni care au fost în administrație și s-au schimbat radical sau și-au schimbat radical modul de a munci – probabil datorită viziunii, datorită unor reguli mai clar scrise – și care au contribuit la realizarea acelei viziuni sau a acelor obiective.

Importanța echipei e un lucru pe care leadership-ul trebuie să îl conștientizeze și să-l cultive. Există foarte multe metode, depinde de situație și de context. Unele sunt constructive, altele pot fi coercitive, dar echipa trebuie realizată la un moment dat.

Andreea Roșca: Dacă ar fi să spui un singur lucru important când vorbim de oameni și de echipe, care e acela pentru tine, pentru voi?

Mihai Jurca: Cred că pentru echipă este foarte important exemplul pe care îl dă liderul și modul în care el setează valorile grupului. Acestea se pot transmite cel mai ușor prin puterea exemplului, prin modul în care tu, ca lider, le implementezi. În momentul în care ai stabilit un set de valori și ești primul care le urmărește, echipa se va adapta. Partea din echipă care nu se adaptează este schimbată.

În al doilea rând, e importantă partea de delegare sau transferul de responsabilitate – un lider nu poate să facă toate lucrurile. Dar, la fel, e important să trasezi un plan clar, să stabilești un task foarte clar, pe care echipa să-l preia și să-l dezvolte. S-ar putea chiar să ai surpriza să facă mult mai bine decât ai putut gândi planul.

Andreea Roșca: Da, asta asta e foarte interesant, că uneori trebuie să le spui oamenilor unde să ajungă, nu cum să ajungă acolo, fiindcă s-ar putea să găsească soluții mai bune decât cele pe care le dai tu.

Aș vrea să continuăm pe ideea aceasta, pentru că mi se pare interesantă și perspectiva ta, Adi, despre ce e leadership-ul și care este rolul liderului.

Adrian Stanciu: În primul rând, trebuie să spun că sunt de acord cu Mihai, nu cred că sunt concepte diferite în sectorul public versus cel privat. Motivul pentru care cred că nu e un concept unic este că grupurile emană lideri în mod spontan. Dacă cinci oameni se apucă să facă ceva pe termen lung, întotdeauna grupul va emana un lider.

Grupul îl/o împinge cumva în față sau îl/o susține să preia rolul acesta de lider, pentru că e nevoie de el. Este nevoie de un lider pentru că, înainte de orice, liderii fac ordine. Ordinea unui grup care lucrează în felul acesta spontan nu e formată din reguli și procese, cum e prin organizații, ci e formată din principii, valori și aspirații.

Oamenii aceia vor să ajungă undeva împreună și trebuie ca cineva să-i ajute să se organizeze, să stabilească ce e bine și ce nu-i bine, să țină balanța între bine și rău, câteodată chiar poate folosind un pic de forță, altădată folosind mai mult exemplu personal, cum zicea și Mihai mai sus.

După părerea mea – am mai spus asta în sezonul unu din podcast – primul și cel mai important rol al liderilor e să fie păzitorii binelui comun, nu neapărat autorii binelui comun. Adică grupul respectiv trebuie să adere la un bine comun ca el să fie cu adevărat un bine comun, iar cineva trebuie să păzească asta.

Cineva trebuie să se îngrijească că binele comun e viu și toată lumea înțelege lucrurile la fel, iar dacă cumva există deviații, ele sunt adresate și corectate. Cine face asta devine lider. Dacă cel/cea care e pus(ă) acolo să facă asta nu o face, se va ridica altcineva sau grupul acela va fi foarte disfuncțional și va funcționa foarte prost, fiindcă îi lipsește acest rol esențial.

Ce mi se pare diferit în administrația publică e că, pe de o parte, relația cu shareholderii, cu constituența de la care emană și nevoia, și puterea liderului e mult mai fragmentată decât în mediul privat – se întâmplă o dată la 4 ani – și asta produce probleme. Unul dintre motivele pentru care nu toate orașele arată ca Oradea este că în foarte multe dintre ele, lumea își pune întrebări cu șase luni înainte de alegeri.

Lipsa acestei viziuni pe termen lung face ca, de fapt, să nu se poată face mare lucru pentru că memoria electoratului e scurtă, de obicei. Pe de altă parte, relația cu publicul e mai directă. În corporații, rareori ai măcar idee unde prin lume sunt acționarii. În timp ce într-o municipalitate cum e aici, e foarte clar pe cine servești.

Chiar dacă oameni diferiți vor avea priorități diferite, faptul că te ții conectat cu prioritățile oamenilor e un factor important în succes. Din perspectiva aceasta cred că municipalitățile se conduc altfel. Când spun asta, nu mă refer doar la instituția Primăriei sau instituțiile municipalității care sunt pe lângă Primărie, mă refer la voi toți din sală.

Imaginați-vă că Oradea e un organism viu care pulsează și voi sunteți niște celule ale acestui organism. Municipalitatea trebuie să vă creeze condițiile ca să creșteți, să vă dezvoltați, să aducă alți oameni aici, alte inteligențe aici. Rolul său în dezvoltarea orașului este să creeze context. Rolul liderilor în organizație este să creeze conținut. E foarte diferit.

Odată ce ai creat contextul potrivit, orașul se dezvoltă singur, n-are nevoie de tine. N-aveți nevoie să vă spună primarul ce să faceți mâine dimineață. În companii vă spune liderul ce să faceți mâine dimineață. Asta e problema. Atunci când rolul liderului nu mai este să creeze context și resurse pentru ceilalți, ci să creeze acțiuni pentru ceilalți, organizația arată diferit.

Dacă vă uitați cum arată organizația Primăriei, poate că nu e foarte diferită de altă organizație comercială din țară. Dar dacă vă gândiți la oraș ca fiind entitatea pe care Primăria o conduce, o să constatați că vă conduce fără să vă conducă, fără să vă ducă de mănuță pe undeva. Vă conduce creându-vă contextul să aveți ce vă trebuie ca să înfloriți și să puteți să progresați.

Dacă nu vă conduce în felul acesta, îi dați jos și îi puneți pe alții. Aici cred că e diferența esențială din care companiile ar trebui să se inspire.

Andreea Roșca: În completarea a ceea ce a spus Adi, avem în Decoder, sezonul unu, episodul doi, o discuție exact despre tema aceasta – de ce companiile mor, dar orașele nu mor niciodată? Este exact despre relațiile și contextul care diferă între o companie și o municipalitate.

back to top

Andreea Roșca: Binele comun – care este un rol al liderului, fie că este în companie, fie că este într-o municipalitate – este uneori ceva pentru care trebuie să faci compromisuri, pentru care trebuie să spui „nu”. Îți vin în minte exemple din viața voastră, din viața cetății care pot fi în slujba binelui comun, dar nu neapărat decizii populare?

Mihai Jurca: Sunt foarte multe decizii de care îmi amintesc, dar încep prin a spune că există o zicală pe care o avem în organizație: „Dacă vei face ceva, riști să superi jumătate dintre clienții tăi. Dacă nu faci nimic, îi superi pe toți”. Pornind de la principiul acesta, evident că s-au luat decizii care erau raționale, raportat la strategie, plan, proiect ș.a.m.d.

Cele mai evidente sunt cele în care am demolat case construite chiar recent pentru a face loc unor drumuri sau unor parcări. De exemplu, un bulevard din oraș s-a reabilitat în întregime – s-au prioritizat tramvaiul și pista de biciclete. Pentru a putea face asta a trebuit să mutăm mașinile din fața blocurilor, de la bulevard, undeva în spate.

Asta nu se putea face decât dacă am fi creat spațiu. Oamenii de acolo au fost răscumpărați la justa valoare, dar e foarte greu să cumperi amintirile cuiva. Și atunci, sigur că oamenii respectivi nu ar fi de acord cu decizia respectivă. Poate că și unii dintre locatarii de pe bulevardul respectiv n-au fost de acord. Dar a fost o decizie corectă raportată la ansamblul cetății.

Sistemul de termoficare din Oradea este – și se vorbește mult despre asta – cred că al doilea cel mai scump din țară, subvenția pe care primăria o dă este foarte mică. Dar asta ne-a permis să facem investiții. Sigur că unii dintre oameni nu-și pot permite, există un mecanism care este construit pentru a-i susține.

Ceilalți au spus că e cam scump. Acum, în momentul în care avem deja 90% din rețeaua de distribuție schimbată și se văd niște rezultate, oamenii încep să înțeleagă. Chiar și nemulțumiți fiind personal de decizie, încep să vadă raționamentul mai larg.

Parcările în centru sunt foarte scumpe la noi. Anual producem undeva la vreo 5 milioane de euro din veniturile de parcări. Asta înseamnă aproximativ o parcare și jumătate pe an, pe care o construim. Oamenii nu au fost mulțumiți la început și unii nu sunt nici astăzi. Dar în centrul istoric, parcarea e un serviciu.

Au fost și sunt nenumărate decizii de tipul acesta, în diferite forme, cu impact mai mic sau mai mare. Și sunt zilnice. Dar nu cred că funcționează nicăieri altfel. Cred că tot timpul există decizii care nu vor mulțumi pe toată lumea, dar care sunt corecte sau care sunt justificabile în contextul dat.

Adrian Stanciu: Binele comun e un subiect foarte important în leadership și noi chiar îi acordăm spațiu în podcast, în primul sezon. E demonstrabil matematic că niciun fel de comunitate nu funcționează decât dacă binele comun e în serviciul întregii comunități, că el servește oricărui bine individual din comunitatea respectivă.

Nu se pot face comunități colaborative bazate pe sacrificiul unora în beneficiul altora, pentru că primii se vor simți nedreptățiți, nu vor mai participa la efortul comun și atunci ceilalți trebuie să-i ducă în spate și n-o s-o facă. Și atunci, se prăbușește tot. S-a încercat, se numește comunism – n-a ținut și nici n-o să țină vreodată.

Dacă cineva își imaginează că a fost o problemă de execuție și că ideea e bună, nu e. Ideea e proastă din capul locului, adică nu poate fi executată corect. Pot demonstra matematic, chiar cred că am făcut-o în podcast. Dar se pune întrebarea: „De ce totuși avem o grămadă de exemple – tocmai ce a dat Mihai vreo cinci-șase – în care cineva s-a sacrificat? Unde e contradicția?”

Toată societatea umană este construită în jurul unui principiu fundamental. E foarte interesant că principiul acesta se găsește în toate culturile de pe lume, chiar dacă în istoria pe care o cunoaștem acestea nu au avut contact între ele. Principiul se numește altruism reciproc și spune: dă-le celorlalți tipul de comportament pe care ai vrea să-l primești din partea lor.

Prin extensie spus, poți să dai de la tine, să sacrifici resurse de la tine pentru grupul în care ești, pentru că atunci când va fi nevoie, și grupul se va sacrifica pentru tine. Adică nu te sacrifici pentru cauza altora, ci te sacrifici pentru o cauză comună și ai credința că undeva, ceva ți se va întoarce. Poate că acum ți s-a luat o parcare, dar peste un an o să primești o universitate.

Ai credința că e o cauză bună care va întoarce ceva înapoi și pentru tine. Ori aici e foarte mult din munca unui lider, care trebuie să construiască acest sentiment al altruismului reciproc și această relație de încredere. Noi, ca țară, avem o problemă mare aici, fiindcă suntem o cultură cu un nivel de încredere social extrem de mic.

Încrederea socială e liantul oricărei comunități. Este datoria liderilor să construiască acest bine comun în acești parametri, adică nu doar să fie înspre binele tuturor, dar și să construiască încrederea oamenilor că sacrificiul pe care îl fac azi le va aduce ceva bun înapoi într-o bună zi și lor – că nu s-a construit Oradea pe spinarea unora în beneficiul altora.

Sunt orașe prin țară în care oamenii au această impresie, că există o categorie de oameni care tot timpul e mulsă și altă categorie care tot timpul e răsplătită. Asta face ca acea comunitate să nu se lege niciodată și să nu se poate face lucruri.

Și legat de ideea că dacă nu faci nimic superi pe toată lumea, în mod paradoxal, același lucru se întâmplă și dacă vrei să mulțumești pe toată lumea. Vezi vorbele nemuritoare ale generalului Charles de Gaulle, care asaltat fiind cu întrebări de un jurnalist, că de ce face aia și nu ailaltă, i-a răspuns: „Prietene, într-o țară care are 360 de feluri de brânză, nu poți să mulțumești pe toată lumea”.

Extremele se ating, în general, în societate. Încercarea de a mulțumi pe toată lumea produce doar nemulțumiți. Una dintre datoriile liderilor este să ia decizii corecte la momentul potrivit, asumându-și că asta va crea poate nemulțumiri în unele zone ale comunității. E inevitabil. Nu se poate altfel.

back to top

Adrian Stanciu: Diferența dintre leadership și dictatură este că toți dictatorii, dacă vă uitați în istorie, pretind că ei reprezintă poporul, consideră că ei sunt soluția unică pentru toată lumea și că practic nu există alta. Un lider nu înseamnă că nu ia decizii nepopulare și că nu folosește câteodată forța – de aceea am abilitat guvernul cu puterea de a folosi forța în relații.

Cumva i-am dat exclusivitate guvernului pentru folosirea forței în relații. Poate să vină să ne exproprieze, de exemplu – în condiții legale, dar poate să ne ia proprietatea. Poate să facă lucruri care nu o să ne placă. Din perspectiva asta, am putea zice că e un dictator că ne-a forțat. Diferența este că o face pentru o cauză mai mare și că nu pretinde că reprezintă pe toată lumea.

Guvernul are o viziune, o gândire, iar gândirea aceasta e amendată sau susținută prin vot și o duce la îndeplinire. De cealaltă parte, un dictator consideră că reprezintă pe toată lumea, este soluția absolută pentru orice și are toate răspunsurile. De aici derivă problema și faptul că dictaturile nu merg bine pe termen lung.

Un dictator care are o viziune bună poate să facă lucruri minunate pe o perioadă scurtă, că forțează pe toată lumea într-o direcție, dar problema este că te ia cu capul chestia asta în timp, pentru că nu există contrapondere la gândirea ta.

Andreea Roșca: De unde încolo încep să devină dictatură viziunea, prioritățile, a spune „nu”, a impune decizii?

Mihai Jurca: Nu-mi dau seama unde e granița. În schimb știu sigur că la un moment dat trebuie să poți să te retragi sau să vrei să te retragi. Acesta mi se pare un instinct bun la un lider. Revenind la întrebare, tot timpul trebuie să poți să îți dai seama dacă ceea ce faci tu mai este potrivit pentru poziția în care ești și pentru comunitatea sau pentru oamenii pe care îi reprezinți ca lider.

Să pui în dubiu dacă decizia pe care ai luat-o sau proiectul pe care îl faci e unul care atinge nevoile celor pentru care-l faci e un reflex foarte sănătos și e reflexul unui lider. Un dictator va spune probabil tot timpul că el le-a făcut. Un lider va începe prin a spune că el nu putea să le facă pe toate, că e un grup foarte mare de oameni în spate. Raportat la ceea ce facem noi, aici văd cel mai ușor diferența.

Când și cum te retragi? În spectrul administrativ – dar și în business e valabil – există un moment, un sweetspot, cum spun englezii, în care ești în top și ar fi bine să cedezi teren dacă ai lângă tine oameni care promit. Noi trăim momentul acesta din perspectivă administrativă. L-am trăit și acum 4 ani, când s-a făcut o schimbare la nivelul administrației locale. Poate fi dureros. Îți spui: „Dar era foarte bine, e foarte bine. De ce să schimbăm ceva ce funcționează?”.

De fapt, acesta e momentul cel mai important și aici intervine capacitatea și diferența foarte mare dintre un lider și un dictator. Liderul va alege momentul în care poate să facă transferul cel mai bun și poate să ducă sau să basculeze foarte simplu și ușor toată capacitatea pe care o poate duce mai departe. Dar n-o va duce el, o va duce următorul.

Andreea Roșca: Capacitatea de a crește alți oamenii în jurul lor cred că este o trăsătură specifică liderilor, în contrast cu dictatorii. E povestea cu copacul mare sub care nu crește nimic.

Aș mai adăuga că o trăsătură a unui om care poate fi numit lider este și faptul că are capacitatea să asculte și să se răzgândească. Că cei care sunt în jurul lui se pot întoarce la un moment dat către el să-i spună: „Ești prost. Asta este o decizie proastă. Trebuie să ne mai gândim”. Să se îndoiască și să asculte când ceilalți îi spun că nu e tocmai ok, asta mi se pare una dintre cele mai importante trăsături ale cuiva care este în fruntea a orice.

Mihai Jurca: Și să recunoască că a greșit.

Andreea Roșca: Să poată să dea înapoi fără să-și piardă din aură și autoritate.

Mihai Jurca: Niciodată. Dimpotrivă, cred că îi adaugă.

back to top

Adrian Stanciu: Unul dintre rolurile importante ale liderului este să-i împuternicească pe ceilalți. Grupurile conduse pe modelul societății funcționează mai bine dacă oamenii sunt puternici, și autonomi, și independenți. Datorită acestui fapt, comunitățile cu oameni de acțiune, antreprenoriali, energici produc mai multă bunăstare pentru toată lumea.

Așadar, unul dintre rolurile liderilor este să creeze autonomia. Aceasta începe practic și cu autonomia ta personală – faptul că nu ești închis într-o cușcă de gânduri, nu te învârți în cerc, că nu stai în așa-zisa zonă de confort. Apropo, avem un episod despre zona de confort, despre care eu cred că e o zonă de frici – în general, zidurile ei sunt făcute din frici, nu din confort. Deci e și un exercițiu personal.

De aceea, sezonul patru este mult despre credințe și valori personale, că e și un exercițiu personal de schimbare. Și atunci transcede foarte multe roluri, de la părinte la partener de viață, la prieten, la partener de afaceri și tot așa. În fiecare dintre ele poți să găsești un locșor pentru acest concept de a împuternici pe alții, de a te împuternici pe tine, de a transcende propriile tale frici, de a face tu însuți schimbări și progres în viața ta.

Din perspectiva aceasta, o foarte bună parte din tema leadership-ului este cum te conduci pe tine personal. Eu, de pildă, am avut vreo poate mai mult de o sută de misiuni de consultanță de când fac asta, de schimbat chestii prin organizații, de la schimbări mai mici la schimbări mai mari. Din toate, doar vreo două sau trei n-au fost încadrate în paradigma de a-i schimba pe ceilalți.

Totdeauna liderii zic că problema e la ceilalți. Dar nu e vina lor, e foarte natural să vezi lucrurile așa. Însă problema nu e la ceilalți, că n-are cum să fie la ceilalți. Odată ce oamenii se comportă sistematic într-un fel, e clar că e un sistem care determină comportamentul și dacă tu l-ai creat, nu poți să-l schimbi cu același sistem mental cu care l-ai creat.

Primul lucru este să te întrebi de ce l-ai creat așa, cu ce paradigme, cu ce credințe și cum poți să-l creezi diferit. Pentru că orice schimbare într-un grup e de fapt o schimbare personală a fiecărui om din grup. Dar întâi și întâi, și cu cea mai mare putere, a celui care conduce grupul. De aici cred că apare toată istoria asta, acum. Că a ajuns să fie un pic exagerată, e altă discuție, dar cred că e un pic de valoare în ideea că există leadership la multe niveluri.

back to top

Adrian Stanciu: În primul rând, un unghi din care aș răspunde la întrebarea aceasta este că nu e obligatoriu să fie dihotomice ideile acestea. De obicei apar puse în dihotomie, dar nu e obligatoriu să fie așa. Trebuie să înțelegem că oamenii, în general, nu vin la serviciu ca să-și petreacă zece ore degeaba. Unii dintre voi s-ar putea să credeți altfel, dar nu e adevărat.

Vorbesc foarte mult cu clienții mei despre sensul muncii, despre ce important e să legi oamenii de sensul și de importanța muncii lor. Câteodată, mai ales când vorbesc cu oameni care conduc oameni de un nivel mai mic de educație, mi se spune: „Lasă-mă, domnule, cu prostiile astea de consultan! Eu sunt șef la depozit, am încărcători, descărcători, manipulanți. Ăștia se gândesc la șprițuri, femei, să aibă bani să ducă acasă. Ce sens? Că nu lucrez cu Patapievici”.

Le spun să facă următorul experiment: să ia o echipă de încărcători-descărcători, să-i plătească de două ori mai mult decât pe ceilalți și să-i pună să descarce un camion, să așeze marfa frumos în raft, în depozit; după ce termină, să o ia din depozit, s-o pună înapoi în camion; după aceea s- ia din camion, s-o pună înapoi în depozit și tot așa.

La sfârșitul săptămânii să numere câți oameni au mai rămas și cât de bună e calitatea muncii. Vor vedea că nu e adevărat ce cred. Oamenii chiar vor să facă ceva bun. Chiar dacă i se pare că nu oamenii nu vor, e treaba liderului să-i lege cât poate de tare de importanța și de sensul muncii lor, astfel încât nevoia aceasta să devină mai prezentă în viața lor.

Deci eu nu cred că e o dihotomie între a avea grijă de oameni și avea grijă de misiunea grupului, de obiectivele grupului. Cred că trebuie ca oamenii să fie conectați la „de ce facem ce facem”, iar liderul să facă tot ce poate ca realizeze această conectare.

În aceeași măsură, pot fi oameni care nu se potrivesc acolo unde sunt. Nu cred că organizațiile comerciale, profesionale, sunt organizații de caritate. Nu pot fi. Poate că într-un alt fel de lume ar putea, dar în asta în care trăim nu, pentru că orice fel de resurse cheltuie organizația pentru a sprijini pe cineva, trebuie să se reîntoarcă pe altă parte. Altminteri, acolo se drenează resurse care până la urmă o să o bage în faliment.

Ca atare, o treabă a liderilor este să pună oamenii în job-uri care li se potrivesc. Dacă nu există job-uri care li se potrivesc, este o altă treabă să ne despărțim prieteni, n-are rost să tragi de cineva care nu se potrivește undeva și să faci din job-ul ăla un fel de sinecură. Nu funcționează pur și simplu și nu-i faci niciun bine omului respectiv.

Poate ți se pare că e bine, dar nu-i face niciun bine. Am avut un moment în cariera mea în care a trebuit să dau afară 30% din companie. Unii dintre ei erau oameni cu care lucrasem mult timp. Am avut doi cu care lucrasem de vreo 15 ani împreună, care mi-au plâns pe birou, pur și simplu. Au închis ușa la birou și au plâns în fața mea că ce se fac ei dacă eu îi dau afară.

Le-am zis: „De ce ai vrea să-ți petreci viața aici? Aici nu te vrea nimeni. Ce faci tu pentru noi nu mai e util. Ai devenit o povară. Nu din vina ta, ci pentru că lumea se schimbă. Pentru compania asta ai devenit o povară. De ce ai vrea să stai aici? Du-te și ia-ți viața în mâini”. Pe toți i-am ajutat cumva să înceapă altceva. Am încercat să facem ceva pentru ei ca să îi ajutăm la tranziție.

Au venit peste vreo 10-12 ani și mi-au mulțumit. Au zis că a fost cel mai bun lucru care li s-a întâmplat în viața lor. Acum sunt milionari amândoi, sunt mult mai bogați ca mine. Și-au făcut un business, le merge bine, sunt foarte fericiți. Dacă stăteau în compania aia, trăgeau mâța de coadă până în ziua de azi, pe salariul minim pe economie, probabil.

Nu e o dihotomie așa de clară. Sigur că e nevoie de empatie, dar nu trebuie văzută ca milă, ci ca a înțelege nevoile celuilalt, a le lua în seamă, a încercat să te conectezi cu persoana respectivă și să faci ca lucrurile să funcționeze pentru toată lumea. Ăsta e locul empatiei în organizațiile profesionale.

Există și un loc de tip compasiune pentru momente grele, dar acestea-s pasagere. De exemplu, când se întâmplă un eveniment tragic. Doamne ferește, i-a murit cineva foarte apropiat. E clar că șase luni nu-i om, nu o să-l dai afară. N-are nici sens, nici nu-i omenește și nici nu ajută pe nimeni – nici pe omul respectiv, nici pe tine. Dar să zici: „Săracul nu e în stare, dar hai să-l ținem aici, că suntem empatici”, asta nu e o idee bună.

Andreea Roșca: Vreau să completez ceva la tot ce a spus Adi. Noi vedem compasiunea ca fiind cumva în antiteză cu performanța – fie îi împingem pe oameni să facă performanță, fie avem compasiune. Dar cele două pot merge foarte bine împreună. Pentru că, să tolerezi lipsa de performanță a unui om într-un job care nu i se potrivește nu e compasiune, dimpotrivă.

E un fel de cruzime față de el și de potențialul lui, și de ceilalți, și de binele comun. Să vezi oamenii ca pe oameni, să înțelegi la ce e bun fiecare dintre ei, ce loc i se potrivește și să-l ajuți să fie așezat în locul care i se potrivește, chiar cu prețul de a-l înlocui de acolo de unde nu face performanță e o manifestare de compasiune.

Nu înseamnă neapărat că validăm comportamente proaste, că ne e milă de oameni, cum spunea Adi, că facem rabat la rezultate sau la binele tuturor doar pentru că avem compasiune pentru unul sau altul.

Adrian Stanciu: De multe ori în spate e gândirea că munca e o corvoadă, și omul ăla săracul se chinuie și face și el ce poate, dar nu face față. Dacă munca e corvoadă, trebuie să-o schimbi. Nu poți să trăiești o viață trăgând. Nu cred că e util să-ți petreci viața într-un loc în care strângi din dinți dimineața când te duci la muncă. Dacă chiar e așa, schimbă locul de muncă și cu asta basta.

back to top

Adrian Stanciu: Orice sistem mare are din timp în timp nevoie de transformare. Ar trebui să facem o mică distincție între noțiunea de schimbare și noțiunea de transformare sau noțiunea de adaptare și noțiunea de transformare. Transformare înseamnă că schimbi natura și esența sistemului, în timp ce schimbare poate să însemne că îmbunătățești continuu niște părți ale lui.

O primă idee este că în momentul acesta ar trebui să construim organizații care au nevoie cât de rar se poată de transformare, pentru că transformările sunt dificile și costisitoare din multe puncte de vedere.

Cu cât o organizație e mai rigidă, mai predictibilă, mai bine așezată, în care toată lumea știe ce are de făcut și își vede de treabă și atât, cu atât mai greu va fi de transformat și cu atât mai mult va avea nevoie, paradoxal, de transformare, pentru că e neadaptabilă, adică nu poate face schimbări mici, nu se poate schimba ceva.

Încercați să construiți organizații care mută puterea în jos. În orice organizație nevoia de schimbare vine de afară, niciodată din interior. Într-o organizație nivelul care se confruntă cu exteriorul e cel mai de jos, nu cel mai de sus. Ori acela de multe ori are cea mai puțină putere. Neavând putere să facă față la schimbările acestea, devine inert și asta creează tensiune în organizație și totul trebuie mutat de sus.

De aceea e ultragreu să schimbi ceva în organizații din acestea și e și mai costisitor. Deci, înainte să învățăm cum să ne scoatem cuiele din pantof, să încercăm să nu ni le mai batem, J că de multe ori le batem singuri. Podcastul nostru e mult despre asta, despre a crea organizații mai flexibile și oameni mai împuterniciți.

A doua idee este că și dacă o faci așa – flexibilă – tot are din când în când nevoie de transformări. Sunt foarte multe de spus aici, dar ca să aleg o idee centrală, e foarte important ca într-un moment de transformare să ai lângă tine mai mulți prieteni decât dușmani. În spectrul de putere din organizație să ai mai mulți prieteni decât dușmani, ideal într-un raport de trei la unu.

Mintea noastră e adversă la risc și la pierdere. Și în momente de schimbare, care sunt percepute în general ca riscante, cei care sunt adverși schimbării capătă enorm de multă putere. Atunci, trebuie să faci în așa fel încât să-ți atragi de partea ta o coaliție de oameni suficient de puternici ca să faceți chestia asta împreună.

Una dintre condițiile importante pentru a putea face asta e să îi implici în crearea viziunii. De foarte multe ori, cei care conduc organizații vin cu o viziune de schimbare și încearcă să o împingă în organizație. Asta e foarte greu de făcut.

Mai bine este să vii cu o nevoie de schimbare, adică să creezi un sentiment de urgență, să le arăți oamenilor de ce e important să ne schimbăm și să construiești viziunea împreună cu ei. În felul acesta să atragi cât de mulți oameni poți în jurul tău.

Eu fac asta cu oamenii cu care lucrez. Tentația lor e să zică: „Facem un seminar cu echipa de top management. Sunt șase oameni, mergem la Sinaia undeva, vorbim și venim noi cu un plan mișto”. Zic: „Nu, nu facem așa. Câți ai în organizație?” „2.000.” „O facem cu 40. Aducem muncitori de la bandă.” „Păi ce să-mi spună mie muncitorul de la bandă despre strategie?”Nu asta e important. Important e ce-i spui tu lui despre strategie, că se duce la colegii lui și va explica de ce trebuie să facem lucrurile diferit de luna viitoare”.

Trebuie construită bine baza de putere. Sunt multe lucruri de spus aici, dar dacă ar fi să luăm numai unul singur, pe acesta l-aș spune.

back to top

Adrian Stanciu: Când eram eu copil, circula o butadă – nu știu dacă era butadă, că tata mi-a vândut-o ca fiind adevărată – că Ceaușescu dăduse o directivă să nu mai existe nicio clasă de liceu sub media națională. J Adică dacă toți liderii sunt excelenți, aia e mediocritatea, acolo e media. J

Eu nu cred că e nevoie de lideri excelenți peste tot. Dacă era, apărea și chestia asta și se muta nivelul. Cred că e un pic și o problemă de percepție a noastră. De exemplu, eu sunt partener în Human Synergistics România, o companie pe care am fondat-o și din care am ieșit progresiv, dar în ccare mai am încă o mică participație.

Împreună cu ei am participat la toate valurile de cercetare care s-au făcut la noi pe tema culturii de organizație și a leadership-ului. Primul dintre ele a fost în 2009, ultimul a fost în 2022. Rezultatele din 2022 sunt mult mai bune decât cele din 2009, mult mai bune. Dar noi nu vedem asta pentru că există mediocritate în continuare.

mediocritatea de azi este cu cinci niveluri peste mediocritatea de acum 20 de ani, nu vedem fiindcă ea pentru noi e tot mediocritate. Lucrurile evoluează, dar întotdeauna va exista mediocritate pentru că va exista un nivel care e ok așa cum e, adică n-are o nevoie puternică de a se schimba. Faptul că întreg sistemul evoluează și crește spune că există o presiune pentru îmbunătățire și că toată lumea s-a îmbunătățit.

Andreea Roșca: Și împinge mediocritatea constant.

Adrian Stanciu: Da. Mediocritatea de azi nu e aceeași cu mediocritatea de ieri. Dă-ți luxul răbdării ca lucrurile să crească în ritmul lor. Dar da, e această discuție – dacă lucrurile merg așa, de ce ai schimba? Eu cred că o să vină un val – e pe vine – în care nu se va mai putea sta în acest nivel de mediocritate și va trebui să împingem ștacheta cu toții în sus.

Nevoia de schimbare în sensul acesta de care discutăm aici vine din volatilitatea mediului. Ori mediul a devenit ultravolatil. Nici măcar nu știm ce se va întâmpla în următorii 5 ani. Dacă vă uitați numai la cu ce viteză evoluează inteligența artificială, cu ce fel de aspirații și cu ce fel de nevoi intră în câmpul muncii generația Z, cred că presiunea de schimbare va fi enormă și unii dintre aceștia se vor schimba, alții vor muri. Se va schimba mod natural chestia asta.

Andreea Roșca: Cred că presiunea externă e importantă. Aș mai adăuga că din punctul acesta de vedere, noi, ca medie de cultură națională – că sunt locuri unde lucrul acesta nu se aplică –avem o tendință către negativism și un fel de lipsă de putere personală, de agency, de înclinație către a face lucrurile să se miște.

O să întâlniți asta foarte simplu în enunțuri de genul: „Nu se vrea”, „Nu se poate”, „Nu se face”. Dacă întrebi: „Cine?”, nu există răspuns. Cred că unul dintre motivele pentru care există oameni mediocri și culturi în care lucrurile nu se schimbă este și pentru că nu există presiune, dar uneori este și pentru că trăim într-o conversație în care „așa se face pe aici”, în care așteptăm permisiunea ca să schimbăm, ca să încercăm, ca să ne asumăm riscuri.

Cred că unul dintre lucrurile pe care le-aș face dacă aș avea o baghetă magică este că aș pune față în față oamenii cu puterea lor personală, care este întotdeauna mult mai mare decât își imaginează că este. Dacă aș putea să fac o schimbare, pe asta își face-o. Fiindcă de multe ori mediocritatea nu vine din ignoranță, ci vine din lipsă de încredere.

Adrian Stanciu: Asta e una dintre tehnicile leadership-ului, să le arăți oamenilor că prima limită e în mintea lor, să poți să-i încurajezi să-și depășească propriile limite.

Andreea Roșca: Asta se face cu toleranța la greșeală. E prima condiție.

Adrian Stanciu: Da. Nu se poate decât dacă ai extras frica din organizație. Dacă organizația e bazată pe presiune, asta generează frică și nimeni n-are motiv să încerce ceva sau să schimbe ceva. De multe ori, de fapt, contextul pe care îl creăm în jurul nostru creează realitatea asta pe care câteodată nu ne-o dorim. Dacă îi întrebi pe lideri, nu vor organizații cu oameni care nu sunt responsabili, care n-au inițiativă.

Am avut odată un client căruia i-am făcut o analiză de organizație și rezultatele arătau că organizația este super command and control, oamenii n-aveau deloc inițiativă. Culmea, omul era foarte supărat pe chestia asta, că oamenii sunt pasivi. Zic: „Uite ce zice lumea!” Replica lui a fost: „Vai, Doamne ferește, dar eu n-am omorât pe nimeni până acum care a avut vreo inițiativă”. Dar nu e despre a-i lăsa în viață.” 

back to top

Andreea Roșca: Aș vrea Adi, când răspunzi, să faci o precizare apropo de ideea de competitivitate, pentru că noi vedem adesea competiția ca pe un factor foarte bun. Să pui o nuanță pe ideea de competitivitate.

Adrian Stanciu: Problema competitivității este că are niște probleme. Una este că, la fel ca și alte abordări agresive, are rezultate bune pe termen scurt și proaste pe termen lung. A doua problemă e că dacă apeși foarte tare pedala competitivității, apar niște fenomene foarte neplăcute. N-am timp să dezvolt, dar avem un episod despre competitivitate chiar în sezonul acesta.

Poate cel mai important dintre aspectele negative este că-ți fură scopurile. Dacă scopul tău este să-i învingi pe alții, asta începe să te facă să gândești diferit. E ca-n bancul cu Ițic și Ștrul care se duc la un safari în Africa și înainte să plece, Ițic se oprește la un magazin cu produse pentru sport și își ia niște pantofi de alergare foarte șmecheri.

Ștrul îl întreabă: „Dar ce faci cu pantofi ăia în savană?” Ițic îi răspunde: „Păi mergem în savană, dacă vine leul, să fug de el”. „Băi, tâmpitule, tu crezi că fugi mai repede ca leul?” „Nu, cred că fug mai repede ca tine!” J Cam asta e problema competitivității. Poți să-i pui piedică celuilalt, nu e neapărat nevoie să fugi mai repede ca el.

E o falsă țintă asta, să concurezi cu ceilalți. Chiar și în business, competiția în sensul de a fi mai bun decât competitorii tăi e un mijloc către un scop. Nu poate fi scopul activității. Dacă e scopul activității, nu mai înțelegi ce faci. O altă problemă majoră e că e asociată cu lipsa de etică. Dacă leadership-ul e doar despre rezultate, vei ajunge să încalci orice principiu și asta va distruge compania în timp. Excesul de competitivitate va începe să lucreze contra performanței.

Problema nasoală este că merge bine pe termen scurt. Între multele noastre probleme legate de felul cum înțelegem realitatea, una este că mintea noastră percepe toate dependențele ca fiind liniare. Dacă apeși mai mult iese mai mult, vrei mai mult, apasă mai tare. Cumva înțelegem că există un plafon, că la un moment dat degeaba mai apeși că nu se mai umflă.

Dar nu înțelegem fenomenele care merg bine pe termen scurt și prost pe termen lung. Pentru că acum am încercat să fac ceva, monitorizez dacă are succes, îl țin sub observație, văd că merge, văd că dacă pun mai mult, merge mai bine, și mă relaxez că mi se pare că tocmai am atins Nirvana. Am reușit să găsesc o formulă de succes.

 5 ani mai târziu, totul se prăbușește, dar nu mai faci legătura că s-a prăbușit pentru că acum 5 ani ai luat o decizie care de fapt s-a întors împotriva ta la un moment dat. Aici e problema cu competitivitatea, în general, și în organizații, în particular. Vestea bună e că e în schimbare, în sens pozitiv.

În cercetarea din 2009, compania medie din România încuraja competiția între membri în percentila 94, adică mai mult decât 94% din companiile din lume. Acum e undeva pe la 50 și un pic. E încă peste medie, dar e mult mai temperată, mult mai așezată treaba. Începem să ne prindem că nu funcționează așa de bine. Dar în mediile corporate poate că e ultimul bastion al gândirii acesteia.

back to top

Adrian Stanciu: Te referi la primul nivel de conducere, la cineva care n-a mai fost niciodată conducător de oameni și vrei să-l faci conducător.

Bogdan: Exact. Ar fi util dacă am trece de paradigma în care promovăm cel mai bun performer sau de cealaltă, în care ne uităm la cel mai bun pe people skills. Să trecem undeva într-o zonă un pic mai pragmatică.

Adrian Stanciu: Eu cred că e important aspectul legat de people skills. Apoi, e foarte greu să pui într-o postură de conducere pe cineva care nu e un bun specialist. Asta e una dintre provocările acestui fel de promovare. Că nu-l vor respecta colegii. De multe ori va fi pus să conducă echipa din care a făcut parte.

E foarte complicat să fie unul care e cam loază, dar are people skills. N-o să treacă chestia asta. Ce n-aș face, adică am făcut-o și a fost prost, n-aș promova talentați. S-ar putea ca cel mai bun din echipa ta să fie o persoană foarte talentată. Nu-l promova sau fii foarte atent dacă vrei să-l promovezi, la orice altceva decât la rezultatele pe care le are și la talentul lui.

Pentru că talentații nu știu de ce sunt talentați. Dacă îl pui șef, l-ai spart, el nu mai poate să-și exercite talentul, că acum treaba e să-i conducă pe alții, nu să fie el talentat la ce făcea. În schimb va fi frustrat și o să-i calce pe ăia pe cap și o să se răstească la ei că de ce nu sunt talentați. Ceea ce nu sunt.

Din perspectiva asta, cei mai buni sunt cei care s-au ridicat cu greu, care au muncit mult cu ei și acum, dacă-i pui undeva șefi, o să știe cam cum a fost parcursul și pot să facă coaching cu ceilalți, să-i învețe și pe ei să parcurgă etapele pe care el/ea le-a parcurs. Din perspectiva strictă a leadership-ului, eu aș căuta oameni autentici.

Prin oameni autentici înțeleg oameni care, pe de o parte, sunt verticali și integri, iar pe de altă parte, sunt capabili să-și înțeleagă și să-și recunoască limitele și să își recunoască greșelile. Să poată fi umani, să nu se așeze în fruntea trupelor și acolo să înghețe și să înceapă să creadă că orice fel de slăbiciune are o să îl pună jos și o să îl facă să dea prost în fața oamenilor.

Calitatea de a conduce alți oameni cred că depinde foarte tare de capacitatea de a crea relații emoționale cu ei. Emoțional nu înseamnă că plângem împreună, ci că ne înțelegem unii pe alții, avem o conexiune umană unii cu alții. Asta cere autenticitate. În rest, sunt mulți parametri – de competență etc.

Andreea Roșca: Aș mai adăuga un singur lucru, care vine din experiența personală. Cred că e legat de curiozitate și dorința de a învăța, pentru că asta te ajută să te consulți cu ceilalți, să te uiți în stânga, în dreapta, să întrebi pe cineva care a trecut pe-acolo. E ideea că orice lucru are o soluție, numai că n-am găsit-o noi încă. Cineva pe lumea asta a rezolvat orice problemă am avea noi.

Adrian Stanciu: Subscriu. Sir Ken Robinson povestea o întâmplare dintr-o școală, cu o fetiță care desena cu foarte mare preocupare ceva, la ora de desen. Văzând-o așa preocupată, profesoara a întrebat-o ce desenează. Fetița i-a răspuns: „Fac o pictură cu D-zeu”. „Dar nimeni nu știe cum arată D-zeu”, a zis profesoara. „O să știe imediat”, a replicat fetița. J Cam așa și cu modelul acesta în care cred că se poate și sunt dispus să învăț și să încerc.

back to top

Adrian Stanciu: Pe foarte scurt, ideea este că orice creație cere conflict. Dacă suntem cinci într-o echipă și toți avem aceeași părere, patru suntem în plus. J Pe bune! E o pierdere de timp și de resurse. Dacă ne punem de acord foarte repede, trebuie să ne speriem pentru că așa s-au luat cele mai proaste decizii din istoria omenirii. Creația cere conflict.

Problema cu conflictul este că cel care construiește este un conflict de idei, dar există și conflicte care dărâmă, iar acelea sunt conflicte interpersonale, conflicte de ego. Partea rea este că, în general în mediul profesional, mai toate conflictele de ego sunt mascate în conflicte de idei. Ne atașăm egoul de ideea noastră și apoi ținem neapărat ca ideea să fie acceptată de ceilalți și supraargumentăm.

Asta duce la încrâncenare, la lupte, și încet, încet duce la ruperea relațiilor personale între oameni. Aici trebuie umblat. Trebuie să înțelegeți care e diferența între conflicte de idei și conflicte de ego. Nu e timp aici de discuția asta, dar avem două episoade despre ea în sezonul trei.

Apropo de un exemplu haios, noi avem un chestionar pe care îl folosim ca să măsurăm cultura organizațiilor. Întrebarea rădăcină în chestionar este: „În ce măsură în organizația ta se așteaptă de la oameni să…?” Sunt întrebări despre așteptările organizației de la membri. După ce facem măsurătoarea, înainte să le arătăm rezultatele, îi strângem pe ăștia din management și îi punem în niște grupuri mai mici și le dăm un chestionar să-l completeze în sens ideal.

Vrem să le cerem să-și proiecteze cum ar arăta organizația ideală din punctul lor de vedere. După ce fac asta, le cerem să-și negocieze toate afirmațiile din chestionar între ei, până se pun de acord, ca să ne asigurăm că au înțeles și că înțeleg unde vor să ducă organizația.

Una dintre afirmații, care este despre stilul competitiv, despre cultura competitivă, este: „În ce măsură se așteaptă la oameni să încerce întotdeauna să aibă dreptate?” Într-un grup de manageri, de șase oameni, cinci dintre ei au pus la această întrebare scorul 2, zicând că e bine totuși ca lumea câteodată să lupte pentru propriile idei, să încerce să aibă dreptate.

Unul a pus 1, care era „niciodată”. Niciodată nu trebuie să încerci să ai dreptate întotdeauna. Și a argumentat asta 45 de minute, până l-am oprit, întrebându-l dacă nu vede nicio contradicție între ce-a bifat și ce face J.

Acesta e modelul: am o idee, mi se pare că e bună, țin de ea cu dinții. De ce? Pentru că e ideea mea. Nici nu mai contează dacă e bună sau proastă, e ideea mea și nu puteți să vă bateți joc de ea. Acesta e un conflict de ego.

Andreea Roșca: În timp ce ideile ar trebui puse în mijlocul mesei, să le facem harcea-parcea.

Adrian Stanciu: Exact, asta e diferența. Ar trebui ca, dimpotrivă, să mă bucur că cineva mi-o schimbă. Petrec 45 de minute ca să mă chinui să plec din grupul ăsta cu aceeași idee cu care am intrat. Care e logica? Nu e nicio logică. De ce facem asta? Pentru că servește un monstrișor mic care se numește ego. Dar nu ne dăm seama.

Andreea Roșca: Principiul – ideal – fiind că atacăm întotdeauna idei și niciodată oamenii de la care vin.

Adrian Stanciu: E adevărat, dar asta nu se întâmplă aproape niciodată. Ce încerc să zic este că problema vine din faptul că noi ne desființăm unii pe alții cu foarte multă „eleganță” pe teritoriul ideilor. Îl folosim ca să ne atacăm personal. Nu te ascult când te ascult, te ascult numai ca să te critic. Acesta e un fel de a-ți ataca persoana, dar prin spațiul ideilor. E insidios, asta e problema.

back to top

Adrian Stanciu: N-am un răspuns bun la asta pentru simplul motiv că în perioada comunistă n-a făcut nimeni măsurători. Nu știe nimeni cum era realitatea pe atunci. Părerea mea personală, care de data asta n-are date în spate, e că nu e de la perioada comunistă. E ceva care se întâmplă destul de mult prin sudul Europei, prin culturile colectiviste.

Avem un episod despre culturi naționale în care vorbim despre de ce colectivismul distruge, de fapt, colectivități, nu le construiește. E pe dos, individualismul creează colectivități, nu colectivismul. Aici e zona în care nu prea văd îmbunătățiri. Ce spun referitor la faptul că suntem o cultură cu nivel jos de încredere vine din cercetările unui sociolog, Dorin Bodea.

Primele date pe care le-a publicat sunt de vreo 15 ani. Când a măsurat prima oară, a măsurat la angajați – adică nici măcar nu e vorba de România profundă, e vorba de oameni ca noi. Doar 11% din români consideră că ceilalți sunt oameni de încredere. Asta n-ar fi cea mai mare problemă. Cea mai mare problemă este că 85% consideră că ei înșiși sunt de încredere. Asta e beleaua.

Una e să zici că suntem o nație de hoți și asta e, dar să zici: „Eu sunt mișto, dar voi ceilalți sunteți hoți” e complicat rău de tot. Asta e o problemă și n-am văzut îmbunătățire aici. Nu cred că vine de la comunism, cred că e ceva mai adânc decât atât și mai vechi.

Nu știu de bune practici, dar știu că cel mai înalt nivel de încredere socială din lume e în Europa de Nord, în Scandinavia. De ce Scandinavia funcționează bine? Pentru generația tânără și oamenii cu vederi de stânga, Scandinavia e un model de societate incluzivă.

Dacă vă uitați la cele 3 repere teoretice ale capitalismului – respectul proprietății, libertatea individuală și economică și domnia legii – Danemarca e e o țară mult mai capitalistă decât Statele Unite. De ce funcționează societatea în Scandinavia și de ce funcționează capitalismul în Scandinavia? Pentru că are 85-87% încredere socială.

Oameni au încredere socială și asta face comunitatea să fie coezivă. Oamenii sunt dispuși să-i ajute pe ceilalți, sunt dispuși să investească resurse pentru binele comun. În societățile în care toți credem că suntem șmecheri și ceilalți sunt boi, e foarte complicat să se creeze astfel de medii. Nu se face cu taxare, se face cu schimbarea mentalității sociale. Cine știe să schimbe mentalități la milioane de oameni repede, sunt sigur că nu spune la nimeni cum se face asta. 

back to top

Adrian Stanciu: Eu nu mă identific cu organizații. În general încerc să nu mă identific cu repere exterioare mie. Am viața mea, am preocupările mele. Organizațiile sau business-urile acestea pe care le-am început și din care am ieșit – au fost multe – sunt etape din viața mea. Am făcut-o pentru că era ceva ce trebuia făcut în acel moment.

Una dintre valorile mele foarte importante e libertatea. Oamenii consideră că dacă ești antreprenor, îți câștigi libertatea. E fals. Îți câștigi lanțurile. De la corporație poți să-ți dai demisia. De la firma ta, nu. Ah, că ești propriul tău șef, se uzează repede acest sentiment. J

Andreea Roșca: Te saturi de șeful tău. J

Adrian Stanciu: Pe șef poți să-l înjuri, poți să te duci acasă la nevastă și să te plângi. Aici e mai complicat. Astfel că eu n-am avut niciodată chestia asta și de aceea nu știu să răspund la întrebare. Dar știu oameni care sunt foarte atașați de business, uneori îl văd ca pe copilul lor, probabil. Eu n-am fost niciodată așa. Dar asta pentru că valorizez libertatea, n-am vrut niciodată să fiu prizonierul a ceva.

back to top

Adrian Stanciu: Prima idee importantă e că binele comun nu poate fi bazat pe sacrificiul individual. Când vorbiți despre bine comun, trebuie să vă gândiți că oamenii din grupul respectiv trebuie să-și dorească ceva împreună mai mult decât își doresc succesul individual. Asta ține și de felul cum e creat grupul.

Una dintre întrebările pe care le pun eu liderilor cu care lucrez este de unde știu că au o echipă și ce numesc ei o echipă. Răspunsul foarte rapid care vine e că o echipă e un grup de oameni care are un scop comun. Asta poate fi o definiție, dar nu e o definiție foarte bună.

Dar oamenii respectivi de multe ori nu au un scop comun, pentru că ei sunt conduși cu obiective individuale. Se așteaptă de la ei să tragă la un scop comun, să tragă la un bine comun, dar binele comun de fapt nu există. E utopie, o iluzie a liderului, pentru că fiecare își urmărește binele individual.

Chiar dacă există un bine comun și chiar dacă e bine reprezentat, trebuie ca el să servească binele individual. Întrebarea care rezultă de aici este: „În grupul meu, poate cuiva să-i meargă bine dacă grupului îi merge prost?” Dacă răspunsul e da, grupul acela se va destrăma mai devreme sau mai târziu, pentru că în fața obstacolelor nu va exista coeziune.

A doua idee importantă este că sacrificiul individual e posibil, dar numai pe baza altruismului reciproc, care e bazat pe încredere. Trebuie neapărat să construiești încredere în grup și asta începe prin a da. La noi, fiind o nație sceptică, oamenii zic: „Eu sunt dispus să am încredere în tine, dar trebuie s-o demonstrezi”.

Dacă ai un grup și vrei să funcționeze, dar toată lumea așteaptă ca ceilalți să le câștige încrederea, grupul e mort și nu decolează niciodată. Trebuie tu să construiești încrederea și oamenii să înțeleagă că începem prin a da, adică să introduci premisa de încredere în grup. Orice fel de discuție avem, plecăm de la premisa de încredere – în competența celuilalt, în buna credință a celuilalt, în valorile celorlalți. Chiar dacă e o premisă, nu e o concluzie.

Andreea Roșca: Crezi că povestea asta e valabilă și în viața noastră personală?

Adrian Stanciu: Da, absolut. În măsura în care în viața personală avem astfel de grupuri, comunități cu care vrem să facem ceva împreună. Te poți afilia cu oameni fără să ai un scop comun. Poți să ai o afiliere cu prieteni, de pildă, care n-are scopul de a face ceva.

Andreea Roșca: Poate să aibă – să bem o bere, să facem un grătar.

Adrian Stanciu: Acela e mijlocul, nu scopul. Ce vrem de la întâlnirea aceea este să ne simțim bine împreună. Și ne adunăm la un grătar. N-avem un scop de la grătar. În viața personală avem foarte multe situații în care suntem în grupuri afiliative care n-au un scop, dar în măsura în care grupul are un scop, scopul acela trebuie ținut în viață. Ca să îl ții în viață, principiile acestea sunt valide pentru orice fel de grup.

back to top

ascultă pe

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.