Vorbim în aceste episoade despre cum creăm sisteme care să susțină o cultură așa cum ne-o dorim și performanța pe care ne-o dorim, sisteme care fac cultura să aibă coerență și să fie armonizată cu gândirea strategică. În episodul anterior, am discutat despre intenția strategică și despre roluri și distribuirea puterii în organizații, ca fiind primele două sisteme importante pentru cultură.

Astăzi abordăm alte sisteme care influențează foarte mult cultura și alinierea, respectiv: sistemul de obiective (cum le facem, la ce să fim atenți, procesul de stabilire și procesul de revizuire) și sistemul de recunoaștere (diferența dintre recunoaștere și recompensă, cum evaluăm și răsplătim performanța).

SISTEMUL DE OBIECTIVE

Managementul prin obiective s-a introdus în anii ’80, la vremea aceea fiind o idee revoluționară. Înainte, managementul se făcea prin sarcini – oamenilor li se dădea ceva de făcut, care era simplu, în principiu, și destul de clar precizat, iar munca era normată în jurul acelei sarcini, inclusiv ca timp.

La un moment dat a apărut ideea de a le lăsa oamenilor un pic de spațiu să gândească, să se manifeste. De a li se da niște obiective și să decidă ei cum le îndeplinesc – „să ne uităm mai degrabă la rezultat și să le lăsăm o arie de autonomie despre cum ajung la el”. În practică însă, din această idee generoasă a ieșit un management bazat pe obiective foarte înguste. Bazat, de fapt, pe indicatori de performanță – KPIs (key performance indicators).

Obiectivele nu sunt KPIs!

Indicatorii de performanță sunt, cum le zice și numele, indicatori, nu obiective. E ca pe bordul de la mașină: când ceva se face roșu, ne alertează. Doar ne alertează, nu înseamnă că ne ducem imediat să-l îndreptăm. Dar încercăm să vedem ce-i acolo, să înțelegem – poate că e ok că e roșu, poate e o întâmplare. E ceva care ne indică dacă suntem pe drumul pe care ni l-am propus.

Un exemplu elocvent e cel cu șoferul de camion care are de dus o marfă perisabilă la Iași și trebuie să ajungă cu ea într-un anumit număr de ore ca să nu se strice. Obiectivul său e să ajungă la Iași cu marfa întreagă, în principiu până la ora sau mai devreme de ora planificată. KPIs sunt nenumărați. Tot ce e pe bordul mașinii e un KPI – indicatorul de ulei, de viteză etc. Orice e pe stradă e un KPI – toate semnele de circulație, toate restricțiile.

Dar, de cele mai multe ori, noi vopsim parbrizul negru și zicem „Ține acele astea pe aici!”. Astfel, treaba șoferului nu mai e să ajungă la destinație, ci să țină acele în poziția respectivă. În enorm de multe situații, managementul prin obiective e făcut prin KPIs, nu prin obiective. Oamenii nu știu ce trebuie să facă, știu ce trebuie să atingă. În loc să se uite la destinație, se pierd în KPIs. Îi percep ca destinație.

Cum influențează stabilirea obiectivelor construcția de cultură?

Dacă vrem o cultură în care oamenii sunt autonomi, împuterniciți și își pun propria energie la bătaie, ei trebuie să înțeleagă care e scopul lor pe lume, care e scopul activității lor și cum activitatea lor contribuie la un bine mai mare, la binele general – ideea de bine comun. Ca atare, obiectivele trebuie puse la nivel de scop, de misiune, inclusiv a noastră, personală.

Lucrurile funcționează bine când sistemul de obiective sau orice am numi obiective sunt aliniate cu scopul și cu misiunea, și asta creează și încurajează elementele bune de cultură. Încurajează dimensiunea de autonomie, de implicare, de colaborare cu alții – de multe ori nivelul acesta este un nivel colectiv mai mult decât unul individual.

Într-un spital, de exemplu, oamenii lucrează pentru sănătatea altor oameni și toți simt că participă la asta. Poți să-i transformi în niște furnici care sunt măsurate la metru pătrat sau în niște oameni care fac oameni bine. E despre discursul tău, ca lider, și felul cum așezi modelul de conducere. De ce le-ai lua oamenilor bucuria și mândria că fac ceva bine pentru alții ca să o transformi în metri pătrați?

Unele obiective sunt necuantificabile în cifre. Nu trebuie să inventezi un sistem de cifre ca să le măsori. E o obsesie că totul trebuie să fie cuantificabil în cifre. Dacă îți zic că rostul tău pe lume e să ții pacienții fericiți și sănătoși, nu trebuie neapărat să-ți pun un obiectiv la asta. Să-ți zic: „Ai obiectiv să nu-ți moară oameni. Zero morți.”?

Nu sunt împotriva măsurătorii și a ideii că oamenii trebuie să aibă obiective, că trebuie să înțeleagă ce au de făcut și care e misiunea lor în locul respectiv. Dar, dacă vrei să ai autonomie, obiectivele trebuie puse la un nivel la care să poată avea autonomie reală. Să le lași un loc în care să se manifeste și să nu fie conduși cu obiective foarte înguste.

Asta e prima discuție esențială despre obiective: fii atent cum le faci, fii atent să nu le confunzi cu KPIs, fii atent să fie în linie cu cultura pe care vrei să o obții – dacă vrei o cultură incluzivă și constructivă, asta cere autonomie, și autonomia cere alt fel de obiective. A doua idee importantă este despre cum le stabilești.

Stabilirea și revizuirea obiectivelor

E o discuție importantă pentru că e despre ce fel de motivație creăm prin sistemul însuși. E o cercetare celebră, a lui David McLellan, despre relația dintre dificultatea unui obiectiv și motivația de a te duce după el. Maximul de motivație e cam pe la 50%, când dificultatea obiectivului te provoacă, dar ai sentimentul că poți: just possible – se poate, dar e dificil.

Dacă ne uităm pe date, lumea a cam priceput asta – există presiunea de a pune obiective îndrăznețe, dar care totuși să fie percepute ca posibile de ceilalți, astfel încât să nu se demotiveze. Dar, de multe ori, se pune întrebarea: Oare n-am lăsat valoare pe masă, puteau să fie mai îndrăznețe?

Apare situația în care liderul setează obiective foarte îndrăznețe, în care oamenii săi nu cred. El însă crede și, punând presiune pe oameni, acestea ajung să fie atinse. Dar dacă oamenii le-ar fi crezut posibile, s-ar fi putut atinge și fără să se pună presiune pe ei – ci punându-și ei înșiși presiune pe ei, din convingere.

Nu le-au crezut posibile pentru că există o amenințare în spate că dacă nu-ți faci obiectivele ți se întâmplă ceva rău, și atunci interesul lor e să tragă bara de performanță în jos ca să fie siguri că o sar. Sistemul e împins mai degrabă prin frică decât prin dorința de succes. Orice om încearcă să minimizeze riscul personal și devine astfel conservator. În mintea sa se condiționează că nu se poate face lucrul respectiv.

Liderul trebuie să facă cumva ca în sistemul de stabilire a obiectivelor oamenii să își dorească să împingă după lucruri mai îndrăznețe fiindcă cred că e mișto și că se poate. Aici ratează multe organizații, pentru că sistemul lor e mai degrabă încărcat de frică decât de bine.

„Cumpărăm” mult mai ușor obiective la stabilirea cărora am participat

 Multe dintre sistemele de stabilire a obiectivelor nu sunt suficient de incluzive. Oamenii care trebuie să facă ce au de făcut nu sunt implicați suficient de mult. Pentru că în mintea managerilor implicarea de multe ori e văzută ca un fel de abandon – „Mă duc să negociez cu ăștia ce e de făcut? Avem o treabă. Dacă stau să negociez cu tot, nu terminăm niciodată.”

Sunt de acord cu ei că așa e, dar totuși e ceva de care trebuie să ținem cont: obiectivele strategice, dimensiunea strategică merge de sus în jos, iar dimensiunea operațională merge de jos în sus, de la orice nivel. Astfel, le spunem oamenilor: „Nu negociem că asta trebuie să facem, fiindcă asta trebuie să facem. Dar hai să vedem cum”.

Atunci când vorbim despre cum, vorbim despre mijloace, despre abordări, despre strategii. Vorbim însă și despre resurse, iar în momentul acesta, eu, cel care dau obiectivul, am devenit un participant la asta. Mă așez și mental, și practic în postura de servant leader – sunt acolo să fac să se întâmple, iar discuția devine: „Ce ai nevoie de la mine ca să se întâmple asta? Hai să vorbim”.

Când ne uităm așa la lucruri, apare conversația. Eu o să știu lucruri pe care celălalt nu le știe, celălalt o să știe lucruri pe care eu nu le știu. Între noi doi cumva, vom găsi o cale. Dacă nu găsim nicio cale, înseamnă că obiectivul respectiv nu e legitim, trebuie să mă retrag din el. Dar dacă am venit să ți-l dau ție, prima mea condiție e să-l cumpăr eu întâi.

E nevoie de consultare mai multă la stabilirea obiectivelor. Și de un contract social, care nu e nevoie să fie scris, dar trebuie să existe: tu faci asta, eu fac asta. E obiectivul nostru. Nu vin și ți-l arunc în curte ție și să-ți zic: „Descurcă-te!” E o colaborare, și în stabilire, și în atingere. Suntem parte din subiect amândoi.

Stretch managementul ne ajută să împingem limitele

Un alt fel de a arăta oamenilor că pot mai mult decât pot e să-i provoci radical din când în când. Dar ca această provocare să dea rezultate bune, nu trebuie să aibă elemente risc, altfel oamenii se vor opune din frică. Fă-o ca un challenge: „Hai să încercăm o nebunie!”, un fel de provocare a măestriei colective.

De exemplu: lucrăm în distribuție, avem rotația stocurilor la 180 de zile, avem niște competitori care o fac la 90 de zile, hai să o facem noi la 40. E util pentru că, de obicei, sub instrucțiuni de îmbunătățire, oamenii nu provoacă procesul. Dacă zic că avem 180 de zile, hai să facem mai bine, o să facem 160 și o să deschidem șampania.

Instrucțiunile radicale ne forțează să schimbăm felul în care facem. E clar că făcând ce facem acum nu putem ajunge la 40, deci trebuie să schimbăm felul în care facem. Când schimbăm asta, câteodată ne iese, câteodată nu. Dar începem să ne dăm seama că, de fapt, prima limită e în mintea noastră.

Stăm într-un model în care am operat tot timpul și am atins limitele acestuia, iar când încercăm să îmbunătățim, o facem în interiorul limitei. Dacă ne prindem de acest aspect, asta ne va da cumva aripi. Dar ca să meargă, nu se poate face sub presiunea eșecului. Adică nu trebuie să existe o miză negativă. Chiar dacă nu ne iese, oricum vom face mai bine.

Când facem constant genul acesta de stretch management, devine mult mai acceptabil să împingem limitele în fiecare zi. Pentru că am avut niște vârfuri și am mutat cumva ștacheta a ceea ce e posibil, începem să prindem gustul, începe să fie ceva mișto să încercăm chestii nebunești din când în când.

RECUNOAȘTEREA ȘI RECOMPENSA.
EVALUAREA ȘI RĂSPLĂTIREA PERFORMANȚEI

Aceste două concepte – recunoașterea și recompensa – vin foarte des împreună, dar sunt subiecte radical diferite și amestecul lor e foarte toxic.
Recompensa e tranzacțională și se referă la faptul că suntem într-o relație tranzacțională în care tu îți dai capacitățile tale și efortul tău, iar organizația îți dă înapoi ceva în schimbul lor – de cele mai multe ori bani.
Recunoașterea înseamnă că organizația îți recunoaște meritele, e de natura relațiilor sociale. Și, dacă vorbim despre cultură, e de natura eroilor. Dar ce merite recunoaștem și de ce le recunoștem?

Performanța nu e modelabilă

Evidențiem un comportament pozitiv pentru că vrem să semnalam ceva modelabil, vrem ca ceilalți să-și ia un model. Dar performanța nu e modelabilă. Dacă recunoaștem oamenii pentru performanță, nu o să creăm performanță. Nici măcar nu o să creăm motivație în ceilalți. O să creăm fie sentimentul de loser pentru ceilalți, fie chiar resentimente.

Sunt trei mari motive pentru care performanța nu e modelabilă:

1. Performanța e idiosincratică. Depinde foarte mult de cum e omul, ce calități are, cum le folosește. Fiecare om face altfel. Dacă ne uităm la unul care chiar e bun în ce face, vom vedea că nu putem imita ce face. El se așază pe calitățile lui și a găsit un fel de a le întrebuința care îl fac performant în ce face. Altul, care nu are calitățile respective, poate să facă performanță, dar nu ca el.

Tindem să credem că performanța e standardizabilă, că facem o matrice de performanță și toată lumea intră în ea. Dar dacă toată lumea intră în ea, nu e performanță, e mediocritate. Standardizarea induce în spatele mecanismului de management ideea că oamenii pot fi similari, că trebuie căutată performanța într-un fel similar la toată lumea.

Asta de fapt merge contra performanței – ajungi să iei pești, să-i pui să se urce în copac și pe urmă să țipi la ei că nu se urcă suficient de repede. În loc să te așezi pe ce au oamenii bun și să-i lași să facă performanță în felul lor, încerci să-i bagi într-un cadru de performanță determinat. Iar asta nu merge sau nu produce performanță.

2. Competența nu e modelabilă. Competența, în general, e bazată și pe competență dobândită, dar și pe aptitudini – ceva la care sunt natural bun. Chiar dacă e bazată pe competențe dobândite, dacă modelul are 25 de ani de experiență, iar eu am 2, mi-e greu să-mi imaginez că o să ajung acolo doar pentru că mi l-ai pus pe un piedestal.

N-am un spațiu mental în mine ca să pot să acopăr distanța asta. Iar dacă nu pot să acopăr distanța, o să zic: „Aia e…/De fapt ăla nu e chiar așa de bun/Eu nu sunt bun…”. Generează efectul contrar, nu generează emulație.

3. Nu există o relație biunivocă între meritul persoanei și rezultatele ei. E poate cel mai important motiv din perspectivă psihologică, pentru care performanța nu e modelabilă. Performanța are o componentă enormă de hazard pe care nimeni nu vrea să o ia în seamă. Dar trebuie să o acceptăm pentru că face parte din viață.

Câteodată oamenii fac performanță și pentru că sunt buni, și pentru că au avut noroc. Câteodată nu fac performanță, în ciuda faptului că sunt buni, pentru că s-a întâmplat ceva neprevăzut. Asta e. Măsurăm și răsplătim performanța, dar trebuie să ținem seama de componenta de hazard. Dacă îl punem pe piedestal pe unul care a avut noroc trimestrul ăsta, ce mesaj transmitem?

Trebuie să desprindem recunoașterea de recompensă 

Recunoașterea modelează comportamente și asta generează sau propune eroi și e foarte important pe cine propune. Deci nu dimensiunea de rezultate e importantă, ci dimensiunea culturală, de valori. Recunoașterea culturală trebuie fie bazată pe valori. Recompensa e materială și tranzacțiunea trebuie să fie bazată pe rezultate.

Amândouă sunt importante, dar se fac diferit. Dacă le pui în aceeași oală, ajungi în situații foarte ciudate. Nu poți să amesteci lucrurile, nu poți să plătești oamenii fiindcă sunt buni. Valorile se stimulează prin recunoaștere și performanța se stimulează prin obiective, prin numere.

Problema e că nu poți să îi recunoști pe unii care sunt aliniați la valori, dar n-au rezultate. Eroii tăi, cei pe care îi pui în față, trebuie să fie unii care fac bine și din punctul de vedere al valorilor, dar și din punctul de vedere al rezultatelor. Fac și ce trebuie și cum trebuie. Și îi vei scoate în față pe nivelul de valori – „Omul acesta a făcut așa și a colaborat, și uite ce rezultate bune a obținut”.

Împingi ideea că valorile ajută și la performanță, și la recompensă, și la misiunea generală a firmei. Ca să faci asta, trebuie să știi care dintre oamenii tăi sunt, și aliniați la valorile companiei, și au și rezultate. Trebuie să începi să urmărești și să dai feedback în sensul acesta. Asta nu se face cu push, ci cu pull – le arăți ce se întâmplă bine, modelezi cumva comportamentele dezirabile.

Ce facem cu competent jerks?

Am constatat că mulți dintre oamenii foarte buni sunt dificili, e mai dificil de lucrat cu ei. M-am întrebat de ce. Părerea mea e că foarte mulți dintre ei au trăit rejectați de grupurile din care au făcut parte de-a lungul vieții. Grupurile iubesc mediocritatea astfel că îi exclud și pe cei care sunt mult sub nivelul lor, dar și pe cei care sunt mult peste.

În școală probabil au fost considerați tocilari, lumea făcea mișto de ei. Comunitatea i-a rejectat de multe ori, astfel că și-au format această armură – „Eu sunt bine cu mine. La dracu cu restul lumii” – și au dus-o cu ei la vârsta adultă. Acum poate că în interiorul lor ar vrea să fie parte din echipă, dar au fost învățați că echipele nu îi vor și atunci nu le vor nici ei pe ele. S-au închis în coconul lor de competență: „Sunt bun, lăsați-mă în pace!”

De aceea cred că prima datorie a liderului e să includă oamenii în echipe. E foarte ușor să-i excludă. Dacă leadershipul s-ar face pe o excludere, toată lumea ar fi lider. E o muncă pentru că echipele nu îi vor adopta singure. E o muncă și cu echipa, și cu persoana respectivă. Trebuie căutate punții între ei, găsite valori comune.

Dacă nu poți face asta, a doua muncă e să găsești un loc în care competențele persoanei sunt utilizate fără să încurce lumea. Dacă nici asta nu se poate, trebuie să-l dai afară. Dacă îl dai afară, în anumite cazuri foarte evidente de încălcări de valori e bine să o faci public. Transmiți astfel mesajul că ce-a dus la asta nu e tolerat, care e limita și poți să vorbești despre asta.

Personal, nu cred că a te despărți de cineva pe criterii de valori e o puniție. Puniția înseamnă că încerc să trag o limită undeva ca să te fac să-ți corectezi un comportament, scopul e să corecteze un comportament. Dar aderența la valori comune e o alegere adultă.

Eu respect oamenii care zic: „Eu nu vreau să mă joc așa cu voi”. Perfect, ești adult, e dreptul tău să nu vrei să te joci cu noi. Dar spune asta și ne despărțim prieteni. Poate găsim altceva de făcut împreună, poate nu. Dar nu strica joaca.

Nu e de natura pedepsei, e de natura nepotrivirii. Poate că e o greșeală de recrutare, poate că n-am vorbit suficient despre ea la momentul potrivit de am ajuns până aici. Aș exprima-o public așa: „Am încercat, am făcut toate astea, dar la un moment dat am constatat că drumul acesta nu e pentru noi împreună. Asta e”.

Evaluarea și răsplătirea performanței

Problema în evaluarea și răsplătirea performanței e că e prea mult bazată pe numere, pe parametrii măsurabili. Și e din ce în ce mai greu de descris performanța cu parametrii măsurabili. Ajungem să fim constrânși să căutăm performanța altundeva decât e ea.

Știm cum arată binele dar pentru că nu îl putem măsura, punem în sistemele de evaluare ce putem măsura. Asta face ca oamenii să fie împinși de sisteme să facă ceva ce nu trebuie făcut. Sunt foarte multe situații în care performanța se obține în ciuda sistemului, nu datorită acestuia. Sistemul clasic, așa cum a fost el inventat, e inoperant în momentul acesta în vasta majoritate a organizațiilor.

Un sistem în care performanța să se obțină lucrând cu sistemul nu împotriva lui e bine să se uite înainte, nu înapoi. Adică să vorbească despre ce avem de făcut, sau ce trebuie să îmbunătățim, sau ce trebuie să creștem mai mult decât cât de bine sau de rău am făcut în trecut. Să se uite la trecut ca la un teritoriu de învățare, nu ca la un teritoriu de evaluare.

Concluzie

Obiectivele nu sunt KPIs. Scăpați de obsesia că trebuie totul măsurat. Nu tot ce se poate măsura merită măsurat, și nu tot ce merită măsurat se poate măsura. E adevărat că dacă obiectivele nu sunt măsurabile, înseamnă că au un grad de volatilitate, de subiectivitate, dar asta se poate regla prin conversație, prin aliniere.

De exemplu, sistemul OKR (Objective Key Results) pe care multe companii îl folosesc, încearcă să rezolve problema aceasta prin faptul că nu mai cere ca obiectivele să fie măsurabile și nici măcar nu mai cere să aibă o durată fixă, fiecare acțiune are un obiectiv al ei. Se pleacă de la întrebarea: Ce facem, pe unde o luăm ca să obținem ce ne-am propus?

Când vorbim despre pe unde o luăm, trebuie să creăm un drum. Când facem asta, începem să creăm niște acțiuni, iar acțiunile pot fi determinate și măsurate. Acelea sunt Key Results. Dar întotdeauna, obiectivul e mai important. Dacă ce ne-am gândit că ar fi Key Results se arată că de fapt nu sunt ok, putem oricând să le modificăm pentru a păstra obiectivul.

Obiectivul ar putea rezulta dintr-o conversație mai mult decât dintr-o măsurătoare. Unele obiective pot fi măsurabile, altele mai puțin, altele deloc. Ridicați obiectivul la nivel de misiune, nu-l coborâți la nivel de KPI!