Continuăm seria episoadelor despre motivație, începută în episodul anterior. Vorbim azi și în episodul următor, despre tipurile de motivație – motivația extrinsecă și motivația intrinsecă –, cum funcționează și care sunt limitele lor.

MOTIVAȚIA EXTRINSECĂ

Cum îi spune și numele, e o motivație care vine din afara individului, se creează din exterior, din mediu. Are în spate asumpția că fără existența motivației din afara noastră, starea noastră naturală este repaus absolut, nu facem nimic – ca să facem ceva trebuie ca ceva din exteriorul nostru să ne împingă să facem ceva.

E o asumpție care nu e asumată în mod conștient de cei care folosesc astfel de metode motivatoare. Și, deși e evident că nu e adevărată, de foarte multe ori se creează sisteme motivatoare care pleacă de la această premisă.

Nu este motivator extrinsec niciun fel de factor de mediu care este constant. Orice motivator extrinsec care este folosit aproximativ la fel, în mod sistematic și regulat, produce sentimentul de normalitate și încetează să mai fie motivant. Salariul, condițiile de mediu nu motivează pentru că ne obișnuim cu ele.

În general vorbind, standardele nu motivează – aspect deseori ignorat, mai ales în ceea ce privește relația cu clienții. Companiile sunt foarte preocupate să creeze standarde bune de interacțiune cu clienții, dar pierd din vedere că expunând oamenii la un standard în mod sistematic, oricât ar fi el de bun, devine normal. Clienții vor ține minte doar excepțiile.

Motivatorii extrinseci sunt factori care leagă ceva de natura binelui de un factor sau mai mulți care descriu starea dezirabilă din punctul de vedere al celor care crează sistemul motivator. De exemplu, bonusuri contra performanță. Sunt foarte răspândite. Eu însumi le-am folosit și le-am și recomandat clienților, într-o perioadă din viața mea de care mi-e rușine acum.

Sunt așa de răspândite deoarece au fost folosite aproape exclusiv în era industrială. Una dintre limitele acestora este că au nevoie de medii predictibile ca să funcționeze, iar era industrială exact asta propunea: un scenariu bazat pe eficiență, și predictibilitate, și planificare.

Motivatorii extrinseci există într-un sistem coercitiv

Orice sistem coercitiv stă pe trei piloni: definirea așteptărilor, definirea metricilor și definirea stimulentelor. Asta înseamnă că motivația vine din afara noastră. Sistemul ne constrânge cumva să ne îndreptăm către o anumită direcție. Dar are două limitări majore:

1. Mută relația de muncă din spațiul moral, social, în spațiul tranzacțional – de la „a face bine ce e bine” la „a face ce suntem plătiți să facem”. Tindem să credem că morala vine din educație, dar nu e adevărat. Un experiment făcut cu copii în vârstă de aproximativ un an și jumăte a arătat că ne naștem cu niște embrioni de morală, nu e doar ceva educat.

Dimensiunea relațională și cea tranzacțională nu coexistă bine împreună. Trebuie să fim atenți dacă facem asta și cât de mult accent punem pe aceste motivații extrinseci, pentru că ele tind să scoată din discuție dimensiunea socială și morală.

2. Motivațiile extrinseci funcționează eminamente prin focalizare. Acesta e motivul pentru care merg atunci când merg – pentru că focalizează mintea. Funcționează foarte bine, dar exact așa cum le faci – nici la stânga, nici la dreapta. Vor genera nevoia, dorința oamenilor de a ajunge acolo unde descrii tu destinația și atât.

Dacă recompensăm nota 10, copilul n-o să se gândească niciodată s-o ajute pe mama la vase, de exemplu. Și mai grav, o să facă tot ce poate ca să ia 10, nu ca să învățe materia respectivă. O să învețe cum să facă față la examene, o să fie atent la profesor ca să vadă ce apreciază, ce nu apreciază. Va lucra pentru notă, nu ca să învețe.

Un alt exemplu e cel al ochelarilor de cal, care funcționează prin focalizare. Punem ochelari cailor de tracțiune pentru că ei merg pe un drum, iar în afara drumului e zgomot care le poate produce teamă, le poate distrage atenția. Va face ca performanța să fie mai proastă dacă sunt atenți în afara drumului.

Alta e situația când mergem pe cal, la vânătoare, în pădure. Dacă punem ochelari calului, probabil ne vom rupe gâtul, fiindcă pentru un cal de vânătoare, ce în stânga și-n dreapta nu e zgomot, e context, e informație importantă care determină acțiuni. E o distincție majoră.

Dacă sarcina are componente creative sau cognitive, cu cât acestea sunt mai importante în succes, cu atât motivația extrinsecă merge mai prost. Ne blochează gândirea creativă pentru că focalizează către ceva. Gândirea creativă presupune eminamente să ne păstrăm cu mintea deschisă. Motivațiile extrinseci închid mintea – o închid către ceva, o focalizează către ceva.

Cum creăm motivație extrinsecă într-un grup

Prima întrebare pe care ar trebui să ne-o punem este dacă destinația e foarte clară și dacă drumul până acolo e suficient de clar. Dacă răspunsul e „da”, un sistem de motivație extrinsecă are premisele să meargă foarte bine. Dacă nu, nu. Motivația extrinsecă motivează efortul, ne stimulează să depunem mai mult efort și mai focalizat către o direcție.

O altă întrebare e dacă în activitatea noastră reușita vine doar din mai mult efort. Cantitatea de efort pe care o depunem într-o direcție contează, dar dacă motivăm doar efort, asta ne va aduce către unde vrem sau e nevoie și de altceva?

Una dintre victimele imediate ale motivațiilor extrinseci este creativitatea. A doua e colaborarea – timpul pe care îl petrec cu alții mă îndepărtează de obiectivul meu. Asta în cazul în care motivația e individuală. Dacă motivația e de grup, dacă avem un obiectiv împreună, e o discuție un pic diferită, avem alte tipuri de probleme, respectiv cum să creăm coeziune în grup.

Prin motivația extrinsecă obținem ceea ce cerem nu ceea ce vrem

Ne referim aici la importanța sistemului pe care îl creăm și a felului în care el organizează sau aliniază eforturi. Situația în care țintim „a”, dar obținem „b”. Când intenția noastră e una, dar sistemul pe care îl creăm produce, de fapt, cu totul și cu totul altceva. Sunt patru corelații de care depinde felul în care funcționează acest sistem:

1. Relația dintre efort și performanță – oamenii depun efort ca să obțină performanță și din acea performanță să obțină un rezultat pentru ei – prin rezultat înțelegând: „Ce am eu de câștigat, ce-mi iese mie dacă fac performanță și trebuie să țin această relație în viață pentru ca ea să producă un efect motivator?”
2. Relația dintre performanță și răsplată – să înțeleg ce efort presupune ca să fac performanță, iar apoi, dacă am făcut performanță, ce răsplată capăt. Sau ce pedeapsă capăt dacă n-am făcut, ce consecințe are asupra mea?
3. Relația dintre răsplată și valoare – dacă aceste consecințe sunt valoroase, dacă merită efortul, dacă am primit ceva care justifică în mintea mea efortul pe care l-am depus.
4. Relația dintre valoare și echitate – dacă felul în care sunt răsplătit pentru performanță e echitabil în raport cu felul în care e răsplătită performanța în general în piața muncii, într-un rol ca al meu și, mai ales, cum e răsplătită aici, printre noi.

Aceste patru corelații trebuie să existe și să fie aliniate. Dacă oricare dintre ele cade, sistemul se prăbușește. Aici e una dintre problemele cele mai frecvente cu sistemele acestea de motivație extrinsecă – ele nu sunt create coerent, și atunci nu dau rezultatele pe care le aștepți, prin definiție, dar nu-ți dai seama când le creezi.

În plus, e complicat să le scoți după aceea – creezi ceva cu multă birocrație și cu costuri atașate care nu produce ce ți-ai dori să producă, dar nici nu mai poți să-l scoți sau e foarte dificil să-l scoți.

Efectul cobra

Există foarte multe cazuri în care fie e foarte greu, fie e practic imposibil să descrii performanța cu ajutorul numerelor. În management e o vorbă: „What you don’t measure, you don’t manage” – ce nu poți să măsori, nu poți gestiona. Dar e la fel de adevărat că nu tot ce e important se poate măsura și nu tot ce se poate măsura e important.

Sunt joburi sau anumite tipuri de cerințe care ori sunt extrem de greu de măsurat, ori chiar imposibil. E ca-n bancul cu nebunul care își căuta cheile sub felinar și vine un prieten care se oferă să-l ajute. Caută împreună, dar nu le găsesc. Prietenul îl întreabă: „Da’ ești sigur că le-ai pierdut aici?” Nebunul zice: „Nu, le-am pierdut vizavi.” „Păi și de ce cauți aici?” „Că aici e lumină.”

Aud asta foarte des: „Hai să facem un sistem de obiective. Ce obiective să-i punem funcțiunii «x» care face facturi?” „Pai, câte facturi face.” „Dar definește asta funcțiunea «x»?” „Nu, dar asta putem măsura.”

O altă confuzie frecventă e că oamenii nu fac diferența între obiective și KPIs. Obiectivele răspund la întrebarea: „Cum arată binele?” KPIs răspund la întrebarea: „De unde știi că ești pe drumul spre bine?” KPIs poți să ai oricâți. Se numesc Key Performance Indicators (indicatori) nu Definers. Indicatorii indică nu definesc. Arată sănătatea firmei, semnalează pericole.

Oamenii pe care îi punem să fie responsabili de acei indicatori nu se mai uită la subiect în vastitatea lui, se focalizează pe acei indicatori. Asta e o problemă mare – capacitatea de a descrie performanța cu numere, pur și simplu, și lipsa acestei capacități care duce la fenomenul numit cobra effect – obții ceea ce ceri, nu ceea ce vrei.

Capacitatea de a cere ceea ce vrei cu numere e mult mai restrânsă decât pare. Distruge relația între efort și performanță, în sensul că numim performanță ceva ce de fapt nu e performanță. Obținem chestia respectivă și nu performanța.

Aspecte care influențează corelațiile efort-performanță-răsplată -valoare-echitate

Performanța trebuie să fie în controlul nostru. De exemplu: situația în care aș fi plătit în funcție de EBITDA. Da, vânzările mele contribuie la EBITDA companiei, dar cu 1%; nu pot să zic: „Wow, acum am vândut excepțional. Rupem cu EBITDA trimestrul ăsta”. Nu mă văd legat de subiectul acesta.

Complexitatea distruge raportul dintre efort și performanță – îmi descrii performanța cu așa de multe numere și într-un sistem așa de complicat încât nu înțeleg ce am de făcut ca să-mi iasă matricea asta. Sunt prea mulți parametri.

Răsplata trebuie să fie predictibilă. O greșeala majoră pe care o văd uneori este cea în care se spune: „Dacă noi toți ne facem obiectivul de EBITDA, pe performanța asta suntem plătiți”. Adică pot să trag un an întreg să-mi fac obiectivele de performanță, pe care mi s-a promis că iau niște bani, dar la sfârșit să mi se spună: „Ne pare rău, nu ne-am făcut obiectivul de EBITDA. Anul acesta nu-și ia nimeni banii”.

Înțeleg rațional, dar din punctul de vedere al relației cu motivația, a doua oară nu mai fac greșeala asta, să mai trag la ceva. A promite ceva cuiva, condiționat de factori care nu țin de munca sa distruge relația. Dacă nu poți să-i promiți că-i dai banii, mai bine nu-i mai promite nimic. Fă-i o surpriză frumoasă la sfârșit, dar nu-i mai promite nimic.

Valoarea recompensei trebuie să merite efortul. Dacă am depus mult efort și mi-ai dat 100 euro la sfârșit de trimestru – nu, mulțumesc, mai bine nu-mi mai dai.

În ceea ce privește, corelația dintre performanță și echitate, trebuie sa am sentimentul că sunt poziționat unde trebuie să fiu poziționat. Dar sunt două discuții despre echitate:
               1. Echitatea în raport cu piața muncii – recomandarea este să fii transparent pe contractul social. De exemplu: nu plătim cel mai bine din piață, dar suntem transparenți legat de asta; îți spunem ce putem să-ți dăm – acesta este contractul, asta putem, asta nu putem. E clar și transparent. Și sistemul de plată trebuie să fie echitabil în interior. Să fie oarecum clar pe ce nivel mă așez, ce am de făcut ca să progresez dacă vreau.

2. Echitatea pe același post în interior. Se pune problema dacă eu și cu colegul meu care facem aceeași treabă și avem același tip de performanță, suntem plătiți la fel. Nu e întotdeauna ușor. De pildă, în cazul cuiva care lucrează în vânzări, facem targetul după potențialul teritoriului sau după potențialul persoanei? Poate că teritoriul are mult potențial, dar persoana e la început și nu e în stare să capteze tot potențialul acela.

Dar asta n-are legătură cu teritoriul, ci cu unde se află persoana respectivă și ce e important pentru ea. Probabil că la început e mai important să capete încredere și atunci un obiectiv în raport cu potențialul său e mai important decât în raport cu piața. Dacă vreau să o motivez, trebuie să-i dau un obiectiv care i se pare dificil, dar posibil.

Dar dacă celeilalte persoane care are 3 ani experiență și face treabă foarte bună îi dai un target mai mare pe motiv că e un teritoriu foarte bun și are multă experiență, aceasta va zice că nu e echitabil să aibă obiective diferite.

Discuția despre echitate e o discuție grea și de multe ori managementul o evită. Mesajul ar fi: „Hai să cădem de acord că așa funcționăm, că există această perioadă de creștere și de grație, în care oamenii aflați la început trebuie să învețe. Am făcut asta și cu tine. Facem asta cu oricine altcineva.”

Cum combinăm motivația extrinsecă, în care ne aflăm
într-o relație tranzacțională, cu dimensiunea relațională

E foarte mult o chestiune de intensitate. E o foarte mare presiune pe aceste rezultate variabile. E ceva ce în modelul acesta de proiectare noi numeam on target earnings. Dacă, să zicem, ai terminat o lună de muncă și ai fost plătit cu 1.000 lei, din mia aceea de lei, cât este parte variabilă și cât este parte fixă?

Sunt oameni care zic: „Nu știu, frate, ești în vânzări. Vinzi – trăiești, nu vinzi – nu trăiești”. Dar dacă nu fac treabă, n-am ce pune pe masă acasă la copii. Asta focalizează enorm acțiunea, iar pe termen scurt distruge relațiile și colaborarea. Orice pas fac stânga-dreapta, practic îmi iau din banii mei, îmi atac propriul meu venit.

Merge la chestii care sunt repetitive, cu ciclu scurt – văd repede relația dintre efort și rezultat și n-am de ce să colaborez cu alții. Sunt joburi pe lume care merg așa. Dar dacă vreau să las loc de altceva, trebuie să am componenta aceasta variabilă mică, pe de o parte.

Când ai ajuns la 15% venituri variabile din total venituri, pune-ți întrebarea dacă mai are rost să o crești mai mult de atât și dacă nu poți să pui niște componente care să întărească lucruri care nu țin de activitatea principală.

De pildă, pentru colaborare în echipă, eu foloseam ceva ce numeam e-acceleratori: erai plătit 1% pentru cifra de afaceri pe care o realizai în vânzări, procent care creștea la 1,5% dacă toată lumea își făcea targetul. Asta îți dădea o motivație să lucrezi împreună cu ceilalți.

Cei care sunt buni sunt deștepți, și, în general, sunt puși să maximizeze sistemul. La un moment dat se prind că e mai important poate trimestrul acesta, decât să mai tragă să închidă un contract pe care oricum îl vor închide luna viitoare, să ajute niște colegi să-și facă treaba. În felul acesta capătă o motivație să mai împărtășească și cu alții, să mai petreacă timp și cu alții, mai strânge din coeziunea echipei.

Să încerci să faci un sistem un pic mai sofisticat, fără să introduci mii de parametri, dar să încurajezi și niște aspecte care nu țin de activitatea directă a angajatului și pentru care nu poți să îl ții responsabil, că nu-i treaba lui, dar să îl ții cumva interesat, să îl ții cumva conectat la întreg, asta e ceva care funcționează.

Alt lucru care funcționează – și care poate fi tot de natură extrinsecă, dar are o componentă intrinsecă mare – e să faci invers. Puteți face un proiect, care să iasă bine, să vă bucurați împreună, să celebrați și la sfârșit să aibă din partea companiei un semn, o recunoștință, nu o plată.

De exemplu, compania poate spune: în fiecare an avem suma acesta, care e pusă deoparte ca să ne împărțim profitul cu angajații. Dacă ne merge bine, împărțim asta cu lumea. Dar nu e legat de performanță.

O reîncadrare simplă schimbă complet semnificația. Una e dacă o numesc plată, și cu totul altfel mă raportez la ea dacă e un semn de recunoștință, chiar dacă e aceeași sumă. Recunoștința e socială, ne ține în relația socială. O plată e o răsplată pentru ceva ce am făcut, ce e bine definit în prealabil, și pe care la sfârșit o merit.

În general, majoritatea sistemelor de bonusare funcționează prost acum pentru că aceste condiții – să fie ușor de definit, să nu ceară creativitate, să nu ceară colaborare – nu prea se mai întâmplă. Sunt din ce în ce mai puține joburi, meserii rămase, în care acest fel de a munci să fie valoros.

Dar sistemul a devenit așa de încetățenit încât lumea consideră că fără el nu se poate și a ajuns să fie aplicat în mult mai multe locuri decât e util. E adevărat că e simplu, dar gândiți-vă bine dacă e ce trebuie, dacă sunteți în meseria, în industria, în modelul operațional în care asta funcționează.

O întrebare mult mai bună decât „De ce nu ne facem rezultatele, de ce nu ajungem unde vrem? ” e să plecăm de la ce avem și să ne uităm ce a generat realitatea aceasta. Să ne uităm mai degrabă către cauza care a creat rezultatul. Dacă vedem oameni care se comportă sistematic cumva, înseamnă că există un sistem care le determină comportamentul. Până nu înțelegem și nu schimbăm sistemul, să nu ne așteptăm să se schimbe comportamentul, oricât am țipa la ei.

***

Data viitoare vorbim despre motivația intrinsecă.