Andreea Roșca: Bine ne-am regăsit la un nou episod din sezonul 5 al Decoder. Am vorbit mult în sezonul acesta despre organizații și coerența dintre cultura organizației și structura și misiunea acesteia, și despre cum să construim o organizație care să faciliteze relațiile dintre oameni și să o punem pe o fundație mai degrabă de structură socială decât de structură ierarhică și de raporturi de putere. Azi avem un episod foarte special cu un invitat special, unul dintre cofondatorii de la Cărturești – Nicoleta Iordan. Bine ai venit! Mulțumim!

Nicoleta Iordan: Eu mulțumesc pentru ocazia aceasta!

Adrian Stanciu: Trebuie să spun că Nicoleta e pe lista mea de clienți apropiați, pe care-i admir foarte tare. Noi (la Decoder) am prezentat mai multe studii de caz din tot felul de țări și din tot felul de medii, dar am vrut să arătăm că există organizații care funcționează așa și la noi. Nu numai că se poate, dar chiar sunt rezultate. O să auzim istoria Cărturești, care a ajuns lider de piață cu un model organizațional complet atipic.

Andreea Roșca: Cât de multe librării sunt astăzi?

Nicoleta Iordan: Sunt 55 de librării în țară și trei librării la Chișinău.

Andreea Roșca: Și câți oameni sunteți în total, în echipă?

Nicoleta Iordan: În acest moment, pentru că ne apropiem de vârful de sezon, suntem aproape 1.000 de oameni. Probabil că după ce o să ieșim din sezonul aglomerat, o să fim în jur de 850-900.

Andreea Roșca: Haideți să pornim de la momentul de început al acestui model neobișnuit, dar foarte performant și interesant.

Întrebările la care răspundem azi sunt:
Dă click pe fiecare întrebare pentru a citi răspunsul

Cum a pornit ideea și compania Cărturești?

Andreea Roșca: Spune-ne, te rog, câteva lucruri despre cum a pornit ideea și compania Cărturești.

Nicoleta Iordan: În perioada când am pornit Cărtureștiul, eram o tânără absolventă de facultate, lucram într-o firmă de consultanță și aveam un job foarte fain, foarte bun – era o firmă renumită, cu un mediu de lucru plăcut. Dar – și aici o să te citez, Adi, pentru că mai bine de atât nu cred că aș putea-o spune –, am pornit Cărtureștiul pentru că aveam nevoie să-mi împlinesc o dorință de-a mea. Era un gol pe care efectiv îl simțeam în suflet. Simțeam foarte tare nevoia să fac o librărie așa cum îmi imaginam eu că trebuie să fie. Majoritatea pauzelor de masă, a weekendurilor, mi le petreceam în puținele librării care erau în vremea aceea – vorbim de anii ‘98-2000, dar cumva niciuna nu era așa cum îmi imaginam eu că trebuie să fie.

Am luat decizia prin anul 2000 că vreau să fac o librărie pentru sufletul meu, ca pe un hobby. Nu mi-am închipuit vreo secundă că o să fie un business. Nu mi-am părăsit job-ul, făceam asta în timpul liber. E adevărat că îi cunoșteam deja pe Șerban și pe fratele lui, care cumva mi-au dat curaj. Ei erau deja antreprenori, aveau o casă de discuri.

Andreea Roșca: Șerban Radu, care este cofondator împreună cu tine.

Nicoleta Iordan: Da. Și-a dorit imediat să intre alături de mine, să facem împreună asta. Și el e un pasionat de cărți, avea o casă de discuri, este la fel de pasionat de filme, astfel că s-au legat imediat lucrurile. O librărie unde să ai și muzică de calitate, unde să aduci și filme – filme de artă, de autor –, nu se găsea în vremea aceea. Am început cu un spațiu foarte mic, pe strada Edgar Quinet, unde este și astăzi Cărturești & friends.

Care a fost momentul în care ați simțit că lucrurile devin serioase, că hobbyul devine un business?

Andreea Roșca: Care a fost momentul în care a devenit un business pentru voi? Îți aduci aminte dacă a fost un moment când ați zis: „Ok, fain! De acum încolo devine serios”?

Nicoleta Iordan: Da. Cărturești a devenit foarte repede popular, neașteptat de repede. Noi am deschis în noiembrie 2000 și în decembrie, la o lună, deja devenise neîncăpător. A fost o surpriză incredibilă și dovada că erau foarte mulți oameni care așteptau și își doreau ceva de genul acesta. Practic, în decurs de doar un an, ne-am dat seama că n-o să putem rămâne într-un spațiu atât de mic. Chiar din următorul an am început să ne întindem antenele, să vedem unde am putea găsi un alt spațiu. Atunci a apărut întâlnirea absolut miraculoasă cu familia Sturza, cu domnul Șerban Sturza, care a văzut potențialul aceste librării și și-a dorit să deschidem una în casa familiei sale, de pe Bulevardul Magheru, pe strada Pictor Arthur Verona.

Cum a evoluat conceptul inițial către ceea ce este astăzi Cărturești?

Andreea Roșca: Râdeam la început că ți-ai adus aminte că eu vă tot întrebam care e algoritmul după care așezați toate lucrurile acestea, cum le alegeți și le aduceți. Și nu cred că sunt singura care se întreabă asta. Îți amintești câteva lucruri importante despre cum a evoluat conceptul, cum a evoluat ideea inițială în ceea ce este astăzi Cărturești?

Nicoleta Iordan: În primul rând, ar trebui să spun că nu e un concept produs în laborator, totul s-a dezvoltat foarte organic și prin întrebări, printr-o rafinare continuă.

Andreea Roșca: Ce fel de întrebări?

Nicoleta Iordan: Ce-ar fi dacă am aduce și aia? Dar ce ar însemna asta? S-a dezvoltat prin dialog, uneori cu opoziție din partea echipei de bază care spunea: „Cărturești e despre ceai, nu putem să vindem cafea”. „Dar de ce ar fi Cărturești despre ceai?”, răspundeam. Noi am adus ceaiul pentru că în anii 2000 nu exista în România ceai premium. Nu existau ceai negru și ceai verde. Poate că nimeni nu-și mai amintește, dar nu se găseau în România în perioada aceea. Le-am adus pentru că îi plăceau lui Șerban și și-a dorit să le aducă pentru public, în România. Dar nu înseamnă că asta este Cărturești. Cărturești nu este despre una sau despre alta. E ceva construit în jurul lui.

Adrian Stanciu: Aici vreau să intervin, fiindcă este ceva ce am abordat și în podcast. Cărturești eate un exemplu foarte bun de organizație construită prin conflict.

Nicoleta Iordan: Da, da.

Andreea Roșca: Exact asta am avut și eu în minte, ideea de a conduce sau de a crește prin întrebări.

Adrian Stanciu: Se observă din întâlnirile lor, chiar din întâlnirile dintre Nicoleta și Șerban, care sunt ultraconflictuale. Dar nu în sens personal, ci în sensul ideilor. Șerban e o personalitate creativă și divergentă – dacă îl pui să aleagă ceva, vede numai la ce a renunțat; pentru el orice alegere e un semnal că celelalte opțiuni s-au închis.

Nicoleta Iordan: Da.

Adrian Stanciu: Nicoleta e mai degrabă invers: „Hai să facem, hai să adunăm”, cu dorința de a crea concepte interesante. Din tensiunea aceasta au ieșit niște lucruri care apoi au fost puse în fața echipei. Echipa vine și ea și dă un feedback la asta – e bună, nu e bună –, trebuie s-o convingă. Ai putea să zici că asta e valabil doar în organizații mici, dar acum sunt 1.000 de oameni.

Nicoleta Iordan: Și e la fel. Este exact la fel. Sunt chestii care sunt respinse sau validate, sau inițiate de alți oameni, nu de noi, și care sunt supuse acestui dialog.

Andreea Roșca: În același timp, ai mai spus o chestie care mi s-a părut foarte haioasă, apropo de felul în care evolua conceptul, și anume că oamenii veneau și încercau să cumpere lămpile și mobilierul vostru – decorul, practic. J

Nicoleta Iordan: În librăria mică din Edgar Quinet, pentru că aveam ceaiuri, ne-am gândit să punem lângă acestea și niște ceșcuțe absolut superbe – întotdeauna ne-a plăcut să alegem lucruri frumoase, care să dea un plus spațiului. Dar le-am pus strict ca să se înțeleagă că într-o ceșcuță ca acelea ai putea să-ți faci ceaiul acela. Oamenii însă erau înnebuniți, voiau să cumpere acele ceșcuțe și nu le aveam de vânzare. La fel cu alte lucruri pe care le aveam ca decor: niște instrumente muzicale vechi, o mască venețiană – a trebuit să o punem undeva la 3 m înălțime ca să nu ne-o ia cineva. J

După aceea, când am avut un spațiu mai mare în Verona, a fost absolut normal că am adus și alte lucruri pe care le doreau oamenii. Deci, cumva, e un concept rafinat inclusiv în dialog cu publicul, nu doar într-un dialog intern. Aduceam ceva, vedeam feedbackul de la public și restrângeam sau extindeam gama respectivă în funcție de acest feedback. Și acum vor să ne cumpere lămpile sau alte obiecte de decor, chiar și vitrinele.

Care ar fi două-trei întrebări pe care să ni le punem atunci când se pune problema de a adopta sau nu un model anume de dezvoltare?

Andreea Roșca: Apropo de ideea de a sta departe de dogmă, model fix, încorsetare în anumite concepte – fie de management, fie de orice –, de forme fără fond, ideologie, spuneai că ați evoluat organic, prin întrebări și mergând mereu la esență. Există oare două-trei întrebări pe care le-ai folosi atunci când vine vorba de a adopta sau nu un model? Sau de a înțelege dacă aceasta e sau nu calea de urmat? Întrebări care să poată folosi și altora atunci când sunt puși în fața unei astfel de dileme.

Nicoleta Iordan: La noi cred că e foarte simplu pentru că ne întoarcem la misiune. Asta e o chestie care ne ghidează întotdeauna. Ceea ce vrem noi să facem este să promovăm lectura, schimbul de idei – noi nu suntem de o parte sau de alta, cărțile în librărie sunt pro și contra, poți să găsești idei complet diferite, în opoziție chiar, pe rafturile librăriei. Și atunci, noi asta ne dorim: să fim o platformă a ideilor. Șerban – tu știi, Adi – iubește acest termen: „agora”. Noi ne considerăm sufrageria orașului, locul unde oamenii se întâlnesc și dezbat, și vorbesc. De aceea ne străduim să facem spațiile atât de faine și primitoare pentru public.

Și ne-ntoarcem mereu la ideea aceasta. Am avut discuții nu doar despre ceai sau cafea, dar și despre un autor sau altul, despre o carte mai comercială sau nu. Am avut colegi în istoria noastră care și-ar fi dorit să avem doar cărțile foarte intelectuale, foarte elitiste. Dar ne-am pus problema: „Pe intelectuali îi mai învățăm noi să citească? Noi trebuie să ne adresăm, de fapt, unui public larg. E important ca toți să-și poată găsi o carte”. Nu există carte nepotrivită – poate există o anumită carte într-un moment nepotrivit.

Andreea Roșca: Deci întrebarea e: „Ne apropie sau ne îndepărtează de misiunea în care credem?”

Nicoleta Iordan: Da.

Care au fost momentele care au pus la încercare modelul sau care au schimbat filosofia organizației?

Adrian Stanciu: Ce s-a întâmplat la Cărturești e ceva ce s-a întâmplat și în multe dintre cazurile pe care le-am discutat până acum. Au fost niște momente în istoria organizației, care au creat și tensiuni, dar au creat și nevoi de salt – unele mai negative, altele mai pozitive. Unele în sensul de criză, altele în sensul de criză de creștere.

Nicoleta Iordan: Primul moment de acest fel a fost cel în care am trecut de la librăria mică Edgar Quinet la librăria mare de pe Arthur Verona. Cred că, de fapt, librăria aceea este considerată nucleul, acolo am devenit cunoscuți. De acolo a pornit cu adevărat. Acela a fost momentul în care eu mi-am lăsat jobul, a devenit serios, nu mai puteam să ne ocupăm așa printre picături.

Desigur, am început apoi să ne extindem în alte orașe. Prima extindere într-un oraș din țară a fost printr-o asociere. Și acesta e un aspect interesant, faptul că ne asociem cu oameni cu care rezonăm cumva sau oameni care într-un anumit moment s-au potrivit cu viziunea noastră. Ne-am extins în Iași, Timișoara, Cluj. Am căpătat un pic de curaj și, spre 2008, ne propus să creștem un pic mai accelerat.

Andreea Roșca: Părea un moment foarte bun. J

Nicoleta Iordan: Da, era vârf de piață. În 2008 am luat credite de investiții mai mari decât cifra de afaceri pe care o aveam în momentul acela. Era un vârf de boom, și băncile erau mult mai flexibile. Încă nu erau atât de multe reglementări, astfel că am putut lua mai multe credite care depășeau cifra de afaceri a firmei.

După cum știm, la noi criza s-a resimțit cu adevărat mai pe final de 2009. Dar a fost un an absolut cumplit. Într-un interval de șase luni vânzările au scăzut – în lei cred că au scăzut doar cu vreo 20-30%, dar cursul leu-euro a fost…

Andreea Roșca: Și voi aveați creditele în euro.

Nicoleta Iordan: Creditele în euro, chiriile în euro. În afară de salarii, care sunt exprimate în lei, aproape totul este în euro. Iar cursul atunci a scăzut cam cu 30% în interval de șase-opt luni, cred. Deci cumva, în termeni reali, vânzările ne scăzuseră cu 60%, probabil – în euro vorbind – în timp ce cheltuielile erau la fel.

2010 a fost un an cu falimente multe, inclusiv în domeniul nostru. Pentru noi a fost salvator faptul că banca finanțatoare ne-a dat o perioadă de grație pe principal – un an și jumătate am plătit doar dobânda. Și am avut un plan de implementat de care ne-am ținut. A fost o perioadă grea – a trebuit să restrângem personalul, am avut inclusiv tăieri de norme, de salarii. A fost aproape un an extrem de dificil.

Am vorbit în podcast despre faptul că în vremuri proaste se vede dacă o echipă e bună sau nu. La Cărturești cum a fost?

Adrian Stanciu: Când vorbeam despre ce înseamnă o echipă bună și una proastă, spuneam că în vremuri bune toate echipele sunt bune, fiindcă n-ai cum să știi – e ușor să-ți zici că ai echipă bună dacă lucrurile merg bine. În vremurile proaste se vede dacă ai sau n-ai o echipă bună. La voi cum a fost, ce s-a întâmplat?

Nicoleta Iordan: Voluntar, ca să-și caute altceva, nu știu dacă au plecat unul sau doi oameni. Unul, poate. Au fost câțiva care au plecat pentru că ni s-a impus cumva, inclusiv banca ne-a impus să reducem schemele. Dar altfel, n-am avut oameni care să părăsească corabia din echipa de management, echipa de bază. Câțiva care au plecat s-au întors după 2 ani, iar asta a fost absolut fabulos. Erau oameni de bază din departamentul nostru de achiziții, de pildă, care s-au întors și sunt în continuare cu noi. Deși le-a fost greu și poate mulți ani după aceea au rămas cu trauma asta, echipa a rămas.

Ideea de a trece la nivelul următor – de profesionalizare din punctul de vedere al mangementului – a fost o consecință a trecerii prin criza din 2010?

Andreea Roșca: După depășirea crizei din 2010, a fost momentul în care ați hotărât să profesionalizați Cărturești. A fost o consecință a perioadei respective ideea că „trebuie cumva să punem un pic de ordine în sistem” sau a fost o decizie independentă?

Nicoleta Iordan: Sincer, nu-mi amintesc exact dacă a avut legătură cu perioada de criză sau s-a întâmplat pentru că organizația crescuse, depășisem un anumit nivel – cred că aveam aproape 200 de oameni și cam 20 de librării. Cred că am simțit că avem nevoie de un ajutor profesionist, de un manager profesionist, de un specialist.

Uitându-mă cu mintea de acum, îmi dau seama că toată literatura de specialitate, toate cărțile propovăduiau ideea aceasta de management profesionist, toată lumea ne întreba și ne împingea în direcția asta. Exista această presiune, inclusiv banca ne întreba. Atunci am adus pe cineva ca director de dezvoltare, cu ideea de a ne gândi dacă ar putea să fie CEO.

Am mai avut un moment înainte de criză, în care au venit niște fonduri de investiții să ne întrebe de sănătate. Și, tot așa, ne-au întrebat: „Care e modelul de business? Cum faceți? Care e standardul? Cum deschideți 20 de magazine la fel?”. Noi le răspundeam: „Dar nu sunt la fel, sunt diferite. Fiecare e adaptat, arhitecții trebuie să decidă cum implementează”. Erau siderați: „Păi care este formula? Nu poți să faci așa, nu poți să scalezi în felul acesta”.

Prin urmare, venea cumva presiunea aceasta, că trebuie să avem un management profesionist. Astfel că am luat pe cineva, un profesionist, și am lucrat și cu un consultant în aceeași perioadă, care au încercat să ne pună structură în sisteme. Cred că aproape nouă luni am făcut acest experiment cumva nereușit pentru organizația noastră.

De ce n-a fost un succes prima încercare de a implementa un sistem de management profesionist?

Andreea Roșca: Ce s-a întâmplat? A rezistat organizația? Nu s-a potrivit? Au scăzut rezultatele?

Nicoleta Iordan: O s-o citez pe o colegă, care a spus că „a fost ca un transplant nereușit, care a fost respins de organism”. Ce mi-am dat seama, uitându-mă înapoi la perioada aceea, este că funcționam practic în două lumi paralele. Oamenii, echipele funcționau în continuare pe ceea ce știau să facă, plus-valoarea se crea în același fel – oamenii comunicau, cărțile ajungeau în librării. Dar procesele funcționau separat de zona de sistem și structură – facem ședințe, avem minute, facem evaluări –, adică nu neapărat ce să decidea în ședințe se întâmpla sau se implementa.

Adrian Stanciu: Dar totuși ședințele să terminau cu niște decizii. Ce se întâmpla cu deciziile acelea?

Nicoleta Iordan: Cumva nu aveau sens. Undeva se producea o ruptură. Părea o structură fără formă, fără fond, n-am reușit să le îmbinăm. Au fost câțiva oameni care au dat niște semnale mai puternice: „Ne pierdem identitatea. Noi n-o să putem niciodată să funcționăm în felul acesta”. Atunci ne-am trezit cumva și ne-am dat seama că nu ne mai regăseam nici noi în modelul acela, astfel că am încheiat colaborările respective. Am rămas însă, pentru mulți ani, cu o frică de sisteme și corporatizare.

Andreea Roșca: E de înțeles că ideea că-ți omori spiritul și identitatea, și că, de fapt, distrugi esența, fibra vie a ceea ce ați construit e ceva de care să te temi.

Nicoleta Iordan: Sunt greșeli pe care probabil că le fac toți antreprenorii pe parcursul existenței, pentru că nu știi și nu reușești să găsești oamenii potriviți care să te îndrume. Următorul moment aș putea spune că a fost absolut providențial – a fost un noroc că v-am întâlnit pe voi: pe tine, Adi, și pe Cosmin Alexandru.

Andreea Roșca: Când a fost asta?

Nicoleta Iordan: A durat destul de mult până s-a întâmplat. În 2018.

Nicoleta Iordan: Au fost următorii șase-șapte ani în care am crescut mult. După criză, când am reluat finanțările, ne-am extins mai repede. Am deschis în mall-uri, în București – AFI, Băneasa, Promenada. A fost momentul Carusel – un moment, iarăși, de mare tensiune și special, cumva, pentru noi.

Am deschis tot împreună cu un partener, pentru că ne consumaserăm toată finanțarea și resursele – și emoționale, și fizice – cu trei deschideri. A apărut această oportunitate care părea de neratat. Probabil că orice organizație normală ar fi zis: „N-avem cum să mai facem ceva”. Dar era imposibil, adică în clădirea aceea nu putea să fie altceva. Astfel că ne-am asociat cu cineva și am dezvoltat Caruselul.

Deveniserăm foarte mari. Când ne-am întâlnit noi, eram deja vreo 500 de oameni și vreo 30 de librării, cred. A fost, din nou, un moment în care am simțit că trebuie să facem ceva. Era o lipsă de structură, vorbeam pe mai multe voci. Tot timpul am rămas o organizație plată, cu multă libertate de exprimare, dar se simțea o lipsă de structură.

Auzeai foarte des în discuții spunându-se: „Este prea mult haos”. Era obositor pentru toată lumea. Erau perspective diferite, mici jocuri de putere, oameni care și-ar fi dorit un pic mai multă ierarhizare, decizii, autoritate, alții care nu și-ar fi dorit. Avem noi o glumă: „Să fie reguli, dar pentru ceilalți, nu în dreptul meu”.

Andreea Roșca: E un spațiu în care pot crește niște tendințe, niște comportamente nefericite. Evident că dacă nu pui nicio regulă, atunci cei mai puternici își vor impune propriile reguli.

Nicoleta Iordan: Amândoi ne dorim o organizație mult mai liberă și fără ierarhii, dar Șerban propăvăduia holacracy-ul în perioada aceea, chestie care probabil că pe unii îi scotea din minți.

Adrian Stanciu: Nu știa ce spune. J

Nicoleta Iordan: Da, sigur. Luase o bucată din holacracy, care era atractivă. Dar cumva, ce vedea el că este librăria, această piață a ideilor, și-o dorea în continuare și în interiorul organizației. Așadar, se creaseră foarte multe tensiuni și era un moment în care părea că ne pierdem încrederea, noi în noi înșine. Nu știam cum o să o scoatem la capăt.

N-aveam instrumente să gestionăm o organizație atât de mare. Când zic că nu aveam, nu mă refer doar la mine și la Șerban. Echipa de management se simțea adesea neputincioasă. Atunci am căutat și, cum ziceam, am avut norocul să găsim consultanții potriviți.

Andreea Roșca: Ați lucrat cu Adi (Adrian Stanciu) și cu Cosmin Alexandru.

Nicoleta Iordan: Da.

Adrian Stanciu: Deși trecuseră șapte-opt ani de atunci, se simțeau încă reverberațiile traumei legate de experiența anterioară, în majoritatea conversațiilor noastre – am vorbit cu mulți oameni. Le era teamă că am venit să facem același lucru.

Nicoleta Iordan: Da. Noi nici măcar nu aveam explicitate valorile. Le simțeam și le trăiam, dar nu le aveam verbalizate în niciun fel. Nu știam care era limbajul comun. Îl aveam, dar n-am fi știut să punctăm toate lucrurile acestea.

Care a fost brief-ul pe care s-a lucrat în colaborarea cu Adrian Stanciu și Cosmin Alexandru? Ce a fost diferit față de încercarea anterioară de a crea mai multă ordine în organizație?

Andreea Roșca: Care a fost cererea – brief-ul – și ce s-a întâmplat în perioada aceasta în care ați lucrat împreună? Cum a fost diferit față de perioada anterioară?

Nicoleta Iordan: Brief-ul cred că a fost exact așa: „Avem o organizație care este în felul acesta. Ce putem să facem cu ea fără să-i stricăm spiritul?”.

Adrian Stanciu: Ce putem face ca să-i punem ordine fără s-o omorâm?

Nicoleta Iordan: Exact. Ne-a ajutat faptul că a fost un proces ghidat. Adi și Cosmin ne-au ajutat să alegem oamenii potriviți, pe care să-i aducem la masă când vorbim și ne scriem valorile, misiunea – să avem voci din toate părțile organizației, din toate departamentele.

Adrian Stanciu: Am făcut o întâlnire despre strategie cu aproape 50 de oameni. Ziceam în podcast că foarte multe companii când se gândesc la strategie gândesc în grupuri mici și apoi fac desfășurări, iar asta e periculos din două motive.

Unu, pentru că grupului mic i se pare că toată șmecheria e despre strategie – dar nu e doar despre strategie, ci e despre a te ține autentic, despre a înțelege cum arată realitatea de la firul ierbii, fiindcă de multe ori ești departe de ea. Asta s-a întâmplat și în întâlnirea pe care am avut-o împreună. Am adus librari din țară, care au adus o complet altă perspectivă decât cea de la care se uita managementul.

Doi, fiindcă odată ce ai 50 de oameni în toată organizația care înțeleg un drum sau niște repere împreună, e mult mai ușor să-i aliniezi pe restul de 450, chiar dacă ți se pare că ăștia sunt doar 10%. Dar în acești 10% sunt oameni influenți din toată organizația. E foarte diferită dinamica odată ce ai creat grupul acesta unit.

Pe scurt, am făcut ce am vorbit și în podcast. Am zis: „Dacă nu putem să punem reguli, ce putem să punem?” Putem să punem valori, putem să punem principii, putem să punem o înțelegere comună a ceea ce înseamnă bine, ce înseamnă rău. Ce e misiunea? Cine suntem noi? Pentru cine suntem? Am pus întrebările acestea clasice, dar într-un mod mai structurat.

Nicoleta Iordan: De pildă, o întrebare pe care ne-o puneam era: „De ce – în condițiile în care oamenii se plângeau că e greu, că e lipsă de structură, că n-avem direcție, n-avem claritate pe ce avem de făcut – nu pleca nimeni?” Din echipa noastră de bază nu a plecat nimeni, și asta e foarte valoros. Dar nu știam să spunem ce facem bine, că doar ne plângeam.

E ceva bine în ce facem, de totuși oamenii rezonează cu misiunea? Am crescut, ne hrăneam cu toții din feedbackul de la public, din bucuria oamenilor. Dar nu reușeam să ne dăm seama ce ne ținea împreună. Asta ne-ați ajutat să înțelegem: ce e fain în ce facem.

Adrian Stanciu: Și ce trebuie neapărat păstrat.

Nicoleta Iordan: Ne-ați validat niște comportamente și atitudini pe care le aveam toți în echipă, iar asta ne-a dat un soi de încredere, de mândrie, ne-a liniștit cumva că nu e ceva în neregulă cu organizația noastră.

Andreea Roșca: Asta mi se pare foarte important, fiindcă în general, când ne gândim la schimbare, ne gândim la a îndrepta ce nu funcționează, la a repara lucrurile strâmbe, la a duce poate organizația în rând cu un model sau cu cum face toată lumea. Rareori procesele acestea sunt despre a accepta o identitate. Asta e valabil și la noi, ca oameni – rareori este despre a găsi puncte forte și a valida sau a defini o identitate care e foarte individuală. Acesta mi se pare un punct foarte important legat de voi, dar și în general.

Adrian Stanciu: Mai e ceva. Odată ce te-ai uitat așa la subiect, îți pui întrebarea: „Bun, dar noi, ca management, ce avem de făcut?”. Răspunsul este: „Trebuie să facem identitatea aceasta să funcționeze, nu să punem alta peste ea”.

Andreea Roșca: Și nici să nu devină o frână, o problemă, apropo de haos.

Adrian Stanciu: De exemplu: noi funcționăm pe bază de conflict – ce trebuie să facem? Trebuie să ajutăm oamenii să aibă conflicte constructive, nu distructive, asta e treaba noastră. Nu e treaba noastră să punem reguli ca să nu mai avem conflict. Fiindcă noi așa funcționăm, asta e identitatea noastră.

Acceptăm că asta e identitatea noastră și vrem să o facem mai bună. Dar nu e despre: „Bine, mă, asta e, merge și-așa”. De multe ori, oamenii ne spun: „Voi sunteți din ăștia care veniți, ne spuneți că suntem buni, ne mângâiați pe cap și totu-i bine”. Nu-i așa. Se poate mai bine, dar care-i perimetrul? Trebuie să înțelegi ce vrei să păstrezi și ce vrei să schimbi.

Adrian Stanciu: Asta apropo și de cei care veneau de la fondurile de investiții – ei știau un model de scalare; dacă acesta nu semăna cu ce știau ei, ziceau că nu înțeleg nimic, nu puteau să-și imagineze viitorul. Dar poate că ar fi trebuit să și-l imagineze invers, de la animalul pe care îl cumpără încolo, nu de la cele pe care le-au cumpărat înainte, în spate. Bine, cred că sunt și fonduri de investiții care-s mai luminate de-atât.

Nicoleta Iordan: Cu siguranță. Oricum au trecut mulți ani de-atunci.

Adrian Stanciu: Da, mai ales că pe vremea aceea nu era chiar floarea cea vestită a investițiilor activă. Nici acum nu cred că e, dar oricum e mult mai bine decât era.

În procesul acesta de setare a unui minimum de structură, de organizare, care au fost acele lucruri care au funcționat pentru ca organizația să-și păstreze identitatea?

Andreea Roșca: Vorbiți despre faptul că acela a fost momentul în care ați pus un minimum de structură, un minimum de organizare. Care a fost acest minimum? Dintr-o organizație care aproape că n-avea nicio regulă, care au fost acele lucruri care au funcționat pentru ca organizația să-și păstreze identitatea?

Nicoleta Iordan: În primul rând, cel mai important a fost faptul că am ajuns la un numitor comun și ne-am scris valorile. Și că le-am scris în formula extinsă, cu mulți oameni, și toată lumea a rezonat cu ele. Valorile acelea au fost expresia acestui sentiment comun pe care îl împărtășeam de foarte mult timp. În felul acesta ne-am spus: „Așa e aici, la noi”. Am avut curajul să spunem: „Astea sunt importante”. Ne-au adus un pic de claritate apropo de ceea ce urmărim, ce vrem, cum ne uităm noi la lucruri.

În al doilea rând, tot la recomandarea voastră, am adus încă o persoană specializată pe HR în organizație, care, cu experiența ei, ne-a ajutat să mai facem niște lucruri. Unul dintre acestea a fost structura regională. Noi funcționam atunci cu 30 de librării care nu erau adunate într-o structură regională. Voiam să ne extindem în continuare și ne dădeam seama că era din ce în ce mai complicat să ții legătura cu 30 de șefi de librărie.

Era dificil să transmiți mai departe aceste valori, spiritul acesta. Pe măsură ce creșteam, pierdeam spiritul. Regionalii nu sunt doar niște manageri pentru librăriile pe care le au în regiune – sau sunt foarte puțin manageri. Nu sunt răspunzători neapărat de vânzări sau de profitabilitate, nu sunt manageri în stilul clasic.

Un manager regional duce mai departe spiritul. El este purtătorul de spirit Cărturești pentru librăriile din regiunea lui – un soi de coach. Ei, așa cum i-am ales, sunt foarte potriviți cu spiritul. Atunci când i-am ales, când am făcut structura, erau oameni cu multă vechime, care rezonau cu spiritul Cărturești – noi știam, simțeam asta.

Andreea Roșca: Și ce fac, mai exact?

Nicoleta Iordan: Țin aproape cu șefii de librării, cu librarii din librăriile respective din zona lor. Fac vizite și îi ajută să înțeleagă care e spiritul Cărturești.

Andreea Roșca: Ca niște coach-i. J

Nicoleta Iordan: Da, coach-i, manageri.

Adrian Stanciu: Am vorbit într-un episod anterior despre unul dintre clienții mei – o bancă – ai cărui șef de agenție, șef de sucursală, director regional și director național aveau aceleași obiective. La Cărturești nu e așa. Aici de vânzări se ocupă cei care vând. Treaba directorilor regionali nu e să vândă, treaba lor este să-i împuternicească pe ceilalți să vândă și să păstreze valorile și spiritul Cărturești, să nu se piardă. Asta e menirea lor, să-i susțină pe ceilalți.

Nicoleta Iordan: O mare parte din responsabilitățile de management la noi în organizație este în zona grijei față de oameni. Și nu e nicio exagerare când spun asta. Este multă grijă față de oameni, pe bune. Asta o s-o întâlnești la toate nivelurile. Și șeful de librărie, și directorul regional, și șeful de departament au asta printre priorități.

Adrian Stanciu: Ca să fiu avocatul diavolului, unii ar zice că faceți asta în exces. Aveți chestia asta, că le dați oamenilor 60 de a doua șansă. J

Nicoleta Iordan: Da.

Adrian Stanciu: Poate că exagerez cu 60, dar sigur le-o dați și pe a treia, și pe a patra.

Nicoleta Iordan: Avem o istorie de succese apropo de a da a doua șansă, dar e mai mult decât atât. E vorba de acea flexibilitate și toleranță pe care o ai față de nevoile omului, de dorințele lui. Flexibilitate, aș zice, în primul rând.

Adrian Stanciu: Organizația îi tratează ca indivizi.

Nicoleta Iordan: Cu toate nevoile lor. De pildă, librarii din generația tânără – despre care toată lumea vorbește că e dificilă – ne spun adesea că se simt aici mai înțeleși decât în alte medii. Dar asta nu e doar față de ei, așa a fost mereu față de toată lumea. E flexibilitate și față de program, și față de ritmul de lucru, și față de multe lucruri. E grijă.

Ce înseamnă o organizație care învață?

Andreea Roșca: Vorbești mult despre organizații care învață. Sunt unul-două lucruri pe care le-ai putea spune un pic mai concret despre ce înseamnă o organizație care învață? Unul-două lucruri pe care le faceți, care definesc asta.

Nicoleta Iordan: O să o iau de sus în jos, fiindcă asta e o observație pe care cel mai nou membru al organizației noastre l-a remarcat. În primul rând, eu și Șerban suntem permanent puși pe învățat: să mergem la cursuri, să citim. E senzația aceasta permanentă că nu le știm pe toate, că permanent avem ceva de învățat. Nu știu dacă e puterea exemplului, dar faptul că noi punem mult preț pe asta se propagă și la ceilalți oameni. În plus, nu mergem la cursuri singuri, permanent luăm cu noi cât putem de mulți la toate cursurile, cât ne permite cursul în sine să înscriem.

Avem și Școala librarilor, cred că suntem singura librărie care avem asta și o avem de mult – o tot rafinăm și o tot îmbunătățim. Acum, cu HR-ul, ne-am achiziționat o platformă pe care începem să punem, să lucrăm mult și online – lucram fizic sau prin call-uri, dar acum o să avem și această structură.

Să fii librar se învață, e o profesie. Încercați să puneți pe cineva care nu știe cărți, autori să vă așeze biblioteca. Nu poate. A fi librar este și o artă, și o știință, nu poate să o facă oricine, doar pentru că ar ști să aranjeze produse pe un raft. Apoi trebuie să știi să porți un dialog cu clientul, să poți să faci o recomandare. Școala librarilor te învață asta.

Poate și din zona de training, dar și din zona de grijă, am avut și un program de doi ani, început tot atunci, în 2018, când am lucrat o bucată de timp cu Mind Education, al Domnicăi Petrovai, un psiholog care a făcut un program special pentru organizații, de cultură emoțională, de well-being la muncă.

E un program extraordinar în care au intrat foarte mulți oameni din organizația noastră. În 2018, l-am făcut în primul rând cu librarii, pentru a le da încredere, pentru a-i ajuta să învețe cum să gestioneze conflicte, stres, efort și așa mai departe. Apoi l-am extins pe o perioadă de doi ani în care s-a lucrat cu vreo 150-200 de oameni din organizație, mult mai țintit și mai structurat cumva, periodic.

Avem tot felul de cursuri, inclusiv cu oameni din intern care țin cursuri pentru colegii lor.

Andreea Roșca: Interesant. Văd foarte multe paralele cu alte discuții pe care le-am avut cu alte organizații. Mi se pare că sunt niște idei care se repetă: oameni care predau în interior, faptul că îi iei după tine la cursuri.

Nicoleta Iordan: Și Școala librarilor e ținută de colegi cu experiență pentru toți ceilalți.

Spui că cei din generația tânără declară că se simt la Cărturești mai înțeleși decât în alte medii. De ce sunt valoroși pentru voi? Ce vă dau de-i țineți așa aproape?

Andreea Roșca: E momentul să vorbim despre cum faceți voi să conduceți organizația. Și mă întorc la discuția de mai devreme despre politica toleranței și generația tânără.

Adrian Stanciu: Referitor la generația tânără, poate că-s mai greu de condus – toată lumea se plânge – dar ce vă dau ei? Ceva trebuie să vă dea de-i țineți așa aproape. De ce sunt valoroși pentru voi? Multă lume le vede acestora mai degrabă diferențele de stil față de generațiile anterioare. Îi vede mai degrabă ca pe o generație dificilă. Eu cred că au și multe puncte forte.

Nicoleta Iordan: În primul rând că noi tot timpul am lucrat cu cea mai tânără generație. Și acum 10 ani, și acum 15 ani tot generația tânără era în librării. Ce aș spune că se vede în timp, de la o generație la alta, sunt mai multă libertate și mai multă creativitate. Mie mi se pare că merg mână în mână libertatea în gândire, lipsa de inhibiție și lipsa de stres față de autoritate.

Toate lucrurile acestea merg mână în mână și cu mai multă creativitate, și cu automotivare – mie asta mi se pare foarte important. Habar n-am dacă noi suntem mai norocoși poate, fiindcă avem un anume tip de cultură și tânăra generație se potrivește mai bine.

Adrian Stanciu: Nu sunteți norocoși că n-ați tras-o la loz în plic, ați făcut-o. J

Nicoleta Iordan: Da, pentru că punem mult preț pe automotivare – și asta are legătură cu felul în care este construită organizația –, în sensul că am constatat că oamenii sunt de fapt foarte automotivați și trebuie să te străduiești să nu le pui obstacole, trebuie să faci în așa fel încât să nu-i încurci.

Andreea Roșca: Și nu cred că ar avea cum să funcționeze un sistem cu foarte puține reguli și atât de divers, cu decizii autonome, fără automotivare.

Adrian Stanciu: O constatare importantă aici este că automotivarea nu e rara avis. La Cărturești e ceva ce marea majoritate a oamenilor au. Este cumva creată de sistem, e creată de modelul de acțiuni. Apropo de discuția noastră de la motivare, despre autodeterminare – la Cărturești, oamenii sunt autodeterminați.

Andreea Roșca: Tendința naturală a ființei umane este spre autodeterminare. Ideea este să nu o îngrădești.

Nicoleta Iordan: Munca aduce o satisfacție importantă fiecărui om în parte.

Adrian Stanciu: Mie mi-a plăcut și povestea ta din pauză, cu tinerii și cu categoriile acestea mai noi de jocuri și cărți pentru vârsta tânără, pe care le-ați început.

Nicoleta Iordan: O parte importantă a publicului nostru este generația tânără. Produsele care se adresează acesteia nu pot fi curatoriate de cei aflați la alte vârste. Făcând o ședință de management în care eram toți 40+, și în care am adus un librar, ne-am dat seama că noi nu mai știam anumite lucruri din zona lor de interes. E foarte important să păstrezi legătura asta.

Adrian Stanciu: Faceți un pic de mentorship pe dos. J Tinerii îi învață pe cei bătrâni.

Se zice că excesul de toleranță produce delăsare. Cum ajungeți să nu tolerați intolerabilul?

Andreea Roșca: Mă întorc la ideea de toleranță – cum facem să nu tolerăm intolerabilul?

Nicoleta Iordan: Am avut foarte puține exemple extreme, în care a trebuit chiar să nu arătăm toleranță – de exemplu: abuzuri, furturi interne. Au fost cazuri, dar extrem de rare, cât să nu ne oblige să punem cine știe ce sisteme constrângătoare în funcțiune. Astfel că am putut să continuăm așa cum am pornit, cu încredere și cu această toleranță. Oamenii au nevoie, de fapt, de un pic de înțelegere. Noi lucrăm cu foarte mulți studenți – nu poți să nu te adaptezi programului de care au ei nevoie ca să-și urmeze și studiile. Sau au nevoie de pauze mai lungi când își pregătesc lucrarea de diplomă. Trebuie să ai toleranță. Mie nici măcar nu mi se pare o chestie extraordinară, dar s-ar putea ca pentru alții să pară.

Adrian Stanciu: Dar am un exemplu mai „extrem”. Nu dau nume, dar o să te prinzi din prima. J Când am făcut analiza organizației, apărea un personaj negativ tot timpul. Era considerată o persoană cu care nu se putea lucra și care era mereu conflictuală. Acum persoana aceea e poate printre cele mai bune de la voi din companie.

Nicoleta Iordan: Cred că depinde mult în ce moment te uiți și în ce parte. E posibil ca oricând să avem multe astfel de personaje, la care dacă te uiți dintr-un anumit unghi, e foarte dificil de lucrat cu ele. Sunt oameni foarte particulari, într-adevăr, dar aici cred că intervine ceva care ține foarte mult de mine și de Șerban. Avem această capacitate de a vedea lucrurile bune, lucrurile extraordinare din fiecare. Și, cumva, de a le blura pe celelalte.

Inclusiv cei din echipa de management se amuză uneori și glumesc că ei cu ei nu sunt la fel de toleranți cum suntem noi cu ei. Poate că și o chestie pe care la un moment dat am început să o facem intențional, am început să ne propunem asta. Șerban chiar vorbește despre faptul că el pune poate cele mai multe întrebări și este cel mai dispus să-i asculte pe ceilalți. E mai dispus să-i asculte pe ceilalți decât sunt ei dispuși să se asculte între ei.

Andreea Roșca: Și atunci e doar o chestiune de timp până când găsești locul potrivit pentru persoana respectivă. Și în asta constă „a n-a” șansă. Dacă vezi lucruri bune, înseamnă că există un loc unde oamenii aceia pot să demonstreze.

Nicoleta Iordan: Ne agățăm întotdeauna de ce au oamenii bun. Și din faptul că vor să rămână și că simt în continuare că rezonează cu noi, sunt convinsă că până la urmă o să găsească calea. Am exemple de genul acesta.

Adrian Stanciu: Eu cred și că încrederea aceasta pe care voi le-o dați oamenilor, că e ceva bun acolo, pe care se poate construi, și faptul că încercați să construiți pe ce au bun generează tipul acesta de schimbare ca în cazul persoanei despre care vorbeam mai devreme. Nu știu dacă ea personal s-a schimbat, dar felul în care se raportează la ceilalți clar s-a schimbat – am văzut-o în multe situații de atunci.

Înseamnă că avea aceste calități și atunci, doar că trebuia ca cineva să le aprecieze și să le întărească. Zic asta pentru că în foarte multe organizații, managementul se face prin excepție – oamenii sunt mai preocupați despre unde ceilalți nu sunt suficient de buni și încearcă să pună presiune acolo. Voi faceți fix invers.

Nicoleta Iordan: Da, așa e. Încă o dată, în puține momente o facem intențional, de cele mai multe ori, o facem intuitiv mai degrabă.

Andreea Roșca: Dacă voi reușiți pe ceea ce este bun și diferit față de toate celelalte modele, nu văd de ce n-ar fi același lucru și la oameni. Dacă voi v-ați găsit filonul în a fi atât de diferiți și în a puncta pe lucrurile bune,…

Adrian Stanciu: Apropo de intențional/neintențional, cam aici e zona de identitate despre care vorbeai. Era ceva ce făceai neintențional – devenind mare, trebuie să o faci intențional și să o împingi mai departe, să devină un fel de a fi al organizației. În sensul acesta, asta e un fel de regulă. Nu e o regulă per se, că nu e bătută în cuie neapărat, dar e un fel de spirit al organizației că oamenii sunt toleranți și au grijă unii de ceilalți.

Nicoleta Iordan: Exact. Apropo de ce spuneai de felul în care ne raportăm și că asta poate genera schimbare, eu văd asta: oamenii se schimbă. La fel, intențional – își propun și se pot schimba. Lucrând de atâta timp cu mulți dintre ei, văd cum inclusiv această toleranță e transmisibilă cumva. Chiar dacă au un pic mai multă rigiditate la început și ar vrea un pic mai multă structură sau norme, încet-încet încep să aprecieze și, la rândul lor, devin mai flexibili și mai toleranți.

Spui că Cărturești e o combinație între un ONG și o companie for profit, și cumva încercați să maximizați valoarea, nu câștigul. Ce înțelegi prin asta?

Andreea Roșca: Spui că Cărturești e o combinație între un ONG și o companie for profit, și că încercați să maximizați valoarea, nu câștigul. Aș vrea să detaliezi un pic ideea aceasta. Cred că ideea de a măsura și de a maximiza valoarea e ceva mai complicat de definit decât ideea de a maximiza venitul sau profitul. Ce înțelegi prin asta?

Nicoleta Iordan: Nu întâmplător am zis că avem o puternică componentă de ONG. E o dilemă cu care trăim permanent, iar asta se răsfrânge chiar până la librarul din librărie. E această dilemă între: „sunt actor cultural” sau „sunt vânzător”. La noi e: misiune sau profit? Sunt ONG sau sunt SRL? Așa cum ni s-au așezat lucrurile, de fapt sunt un ONG a cărui singură sursă de finanțare este profitul. Nu primesc bani de la nici de la stat, nici de la alte companii. Primesc de la bănci, dar îi dau înapoi, deci trebuie să fiu permanent sustenabilă financiar.

De ce sunt un ONG? Pentru că am o misiune foarte clară: eu deschid librării, merg inclusiv în orașe unde probabil că n-o să fiu profitabilă niciodată. Chiar și în orașe mari, uneori am deschis într-un spațiu mic sau am avut librării inclusiv în muzee, în centre culturale. N-ajungeau niciodată să fie profitabile și se susțineau cumva unele pe altele.

Dar nu luăm deciziile niciodată strict bazat pe profitabilitate. În perioadele foarte grele – cum a fost pandemia, de pildă –, suntem un pic mai orientați pe siguranță financiară. Dar imediat ce ne revenim, ne reorientăm pe misiune. De pildă, avem un departament de PR și marketing care numără foarte mulți oameni. Nu este PR-ul din alte firme – PR corporate sau de brand –s unt oameni care sunt implicați în sutele de evenimente care se întâmplă în toate livrările noastre de-a lungul anului.

Andreea Roșca: Oamenii sunt niște lianți între ce se întâmplă între organizație și public.

Nicoleta Iordan: Acela este practic un cost al organizației, care este strict legat de această misiune. Dacă am fi funcționat ca o companie normală nu am fi avut neapărat nevoie de asta.

Ce măsurați? Cum știți că faceți bine? Ce indicatori ați creat sau ați ales?

Andreea Roșca: Totuși, cred că oricine ne-ar auzi ar avea întrebarea: „Și totuși, ce măsurați? Cum știți că faceți bine? Ce indicatori ați creat sau ați ales?”

Nicoleta Iordan: În primul rând, ne hrănim foarte mult cu cât de cât de fericit e publicul, probabil că acesta e primul indicator. Ne uităm mult la asta, la care e reacția publicului. Faptul că îți intră atâtea sute de mii de oameni într-un an în librărie e un indicator. Intră și cumpără. Nu trebuie să fiu ipocrită acum. E un indicator faptul că publicul vine. Întorcându-mă un pic la misiune versus profit și valoare versus câștig, nu luăm niciodată decizia pentru câștigul imediat, nu ne uităm niciodată pe termen scurt, nu facem compromisuri. Asta, de fapt, e o chestie care ne-a însoțit cumva pe tot parcursul acestor 24 de ani.

E foarte tentant, mai ales în perioadele dificile, să faci un compromis pe ceva ca să ai un câștig rapid. N-o facem, și ne ținem unii pe alții responsabili. Asta e foarte important, apropo de ceea ce vorbeam că nu este la un singur om decizia, răspunderea, autoritatea. Ne ținem unii pe alțiii responsabili despre ce e bine și ce e rău să facem, în orice moment.

Cum luați decizii?

Andreea Roșca: Nu am discutat încă despre cum luați deciziile și despre faptul că v-ați ferit tot timpul să creați competiție interioară, dar și să creați un sistem de distribuție a autorității, și a puterii, și a deciziei. Mi se pare important să spui câteva lucruri despre asta, pentru că e ok, e fain, dar atunci cum luați decizii?

Nicoleta Iordan: E ceva care pornește în primul rând de la felul în care suntem noi făcuți, structural. Și eu, și Șerban suntem firi foarte colaborative, care căutăm consensul și care respingem cu toată ființa noastră ideea de a impune ceva altor oameni. Pornind de la asta, căutăm întotdeauna, prin întrebări, să înțelegem, să vorbim cu ceilalți, să îi luăm în barcă. Cumva, noi așa suntem, ca într-o piață a ideilor: „Am o idee. Tu ce zici, ce părere ai?”

În funcție de subiect, aducem oamenii la masă. În afară de momentele când suntem oricum toți, 35-40, în jurul unei mese, dacă avem o chestie mică, ne punem problema cine ar trebui să își mai spună părerea. De exemplu, trebuie să întrebăm marketingul și branding-ul, și achizitorul „x”. Sau poate că trebuie să întrebăm HR-ul, să vedem ce implicații are asupra oamenilor. Sau trebuie să întrebăm financiarul și comercialul. În permanență avem această hartă mentală despre cine trebuie să fie la masă atunci când discutăm.

Asta a fost ceva ce am realizat mult mai târziu, că, de fapt, nu dăm această autoritate nici altora. Nu există cineva care să aibă autoritate deplină pe ceva. E o încurajare permanentă pe care o facem: „Când iei deciziile vorbește, vezi întâi, testează întâi, vorbește cu încă un coleg”. Mi-am dat seama că unii oameni se simt inconfortabil. Oamenii mai noi în organizație simt acest disconfort al lipsei de autoritate pe anumite subiecte.

Andreea Roșca: Probabil că v-ați asumat și faptul că durează mai mult.

Nicoleta Iordan: Da, acesta e unul dintre dezavantaje. Încă o dată – am vorbit despre asta – nu e ceva perfect. E o organizație în care e mult, e obositor, te consumă felul acesta de a lucra. Și există acest dezavantaj, că toate lucrurile se prelungesc mai mult. Întotdeauna avem mai multe idei decât ducem la bun sfârșit, decât implementăm efectiv.

Adrian Stanciu: Aici vreau să punctez ceva, fiindcă e legat de subiectul pe care l-am discutat în podcast mai devreme. Faptul că n-au autoritate nu înseamnă că n-au autoritatea personală, înseamnă că n-au puterea organizațională. Adică nu le dați puterea să impună altora ceva. Și din cât vă cunosc, nici n-ați putea să le-o dați. Dacă ați zice: „Ai puterea să le impui”, ar fi o vorbă goală, pentru că oamenii nu execută, asta e problema. N-aveți cum s-o dați, așa e construită organizația.

Nicoleta Iordan: Pentru că majoritatea oamenilor au discernământ propriu. Inclusiv despre ce înseamnă Cărturești.

Adrian Stanciu: Un talent de a fi manager la voi este să te prinzi cui trebuie să îi iei acceptul pentru ca o decizie de-a ta să treacă, ca să poți să faci ceva. Mai o chestie importantă, care poate nu e imediat vizibilă. De obicei, lumea zice că nu se poate să ai libertate fără responsabilitate. La Cărturești, oamenii au responsabilitate fără autoritate formală. De exemplu, ești director de marketing, marketingul e treaba ta. Nu poți să zici: „Nu m-au lăsat ăia să fac”. E treaba ta, ești și responsabil, și răspunzător. Dar autoritatea pe care o exerciți nu poate fi decât informală.

Andreea Roșca: Nu vine din poziția din organigramă.

Adrian Stanciu: În vastă măsură, vine din autoritatea ta informală.

De ce încercați să reduceți competitivitatea internă?

Andreea Roșca: Vreau să nu încheiem subiectul acesta înainte să ne spui de ce încercați să reduceți competitivitatea internă?

Nicoleta Iordan: Asta chiar e o chestie pe care o facem intențional. E ceva ce m-am prins de multă vreme că a induce sau întreține competiția între oameni e o chestie toxică. Deși am avut presiuni de-a lungul timpului de la unii sau de la alții, am luptat cu asta și încerc permanent ca, prin orice facem – sistemul de target și bonus, felul în care ne analizăm activitatea –, să nu punem preț pe cineva care a făcut mai bine sau care a avut un indicator mai bun. Să nu ne uităm în mic, în ce face fiecare, să ne uităm tot timpul global. Sunt sigură că în asta e valoarea și că oamenii au nevoie să negocieze între ei, uitându-se la acest bine comun.

Andreea Roșca: E ceva ce am discutat cred în toate episoadele din toate sezoanele din Decoder.

E ceva despre care vrei neapărat să vorbim sau trebuie neapărat să punctăm apropo de cum conduceți voi organizația aceasta?

Andreea Roșca: Aș vrea să punctăm toate lucrurile care sunt esențiale apropo de cum conduceți voi organizația aceasta. Mai sunt foarte multe idei, dar e ceva despre care vrei neapărat să vorbim sau, Adi, e ceva ce trebuie neapărat să punctăm?

Nicoleta Iordan: E ceva ce ne împinge tot timpul înainte – și ne-a reieșit asta și atunci când ne-am scris valorile. Este o chestie care ne e comună la toți și ne ajută și în perioadele dificile, dar și în perioadele de maximum – când îți vine să te culci pe-o ureche, asta ne scoate tot timpul. În loc de vanitate, noi i-am zis neliniște creativă. A fost un fel de a spune că „ne mănâncă un fund”. J Nu știu dacă putem să zicem asta și mai elegant. J

Andreea Roșca: Căutați întotdeauna următorul proiect, următoarea idee.

Nicoleta Iordan: Vrem mereu mai mult de la noi, dar, de fapt, uneori, dacă stai să te uiți, este efectiv faptul că ne mănâncă să mai facem încă ceva, și încă ceva, și încă ceva. Nu de dragul de-a face, ci fiindcă ni se pare că e valoros pentru public sau pentru oameni. Asta e ceva care ne-a împins mereu înainte. Ca să dau un exemplu – legându-mă și de un alt moment extrem de dificil, care a fost pandemia, când efectiv am avut poate o jumătate de an în care n-am crezut că o să reușim să supraviețuim, momente în care am studiat toate posibilitățile de insolvență și a fost extrem de complicat – pe finalul acelui an, când noi n-aveam bani, de fapt, să supraviețuim, să plătim salarii, eram cu creditele înghețate, am hotărât că trebuie să facem ceva pentru ecosistemul nostru, care era la fel de prăbușit, și am pornit proiectul Bursele pentru scriitori români, care a ajuns să fie o chestie foarte valoroasă. Nu atât prin sumele pe care le dăm, cât prin ceea ce înseamnă, prin semnalul pe care-l dă.

Andreea Roșca: Un alt lucru care cred că vă caracterizează – nu-mi dau seama în ce măsură e gândit sau nu, dar merge mână în mână cu neliniștea creativă – este că pare că la voi, chiar dacă nu sunt crize, vă creați crize ca să puteți să mergeți la următorul nivel.

Nicoleta Iordan: Ne împingem la limită, da.

E foarte intensă cultura voastră. Nu e o cultură ușor de dus, nu?

Andreea Roșca: Sună foarte frumos totul, dar mie – și din ce știu de la oamenii cu care am lucrat, am făcut proiecte împreună cu voi – e foarte intensă cultura voastră. Nu e o cultură ușor de dus.

Nicoleta Iordan: Da, așa este.

Adrian Stanciu: Apropo de discuția că culturile acestea mai tolerante, mai constructive sunt văzute ca fiind blegi. Dar nu sunt absolut deloc așa.

Ce vă motivează? Ce te motivează?

Andreea Roșca: Care e astăzi motivația pentru tine și Șerban – sau dacă nu știi pentru el, care e pentru tine? Ați ajuns la 55 de librării, ați ieșit din România, v-ați dus la Chișinău, aveți aproape 1.000 de oameni, ați făcut cred că mai mult decât ați visat vreodată să faceți când tu voiai să citești într-o librărie, în pauza de masă. Ce vă motivează? Ce te motivează?

Nicoleta Iordan: Asta este foarte interesant, că motivația a crescut odată cu organizația. Uitându-mă în urmă – nu pot să nu fac această paralelă cu momentul politic pe care-l trăim –, mi-e ciudă că n-am făcut mai multe librării și mai repede. Sau poate nu doar librării, să fi făcut mai multe eforturi să ajungă cartea mai repede în toate zonele din țară. Avem atât de multe, inclusiv orașe măricele, nu doar zone rurale, care nu au în niciun fel acces la carte. Și când zic asta, nu zic doar librărie per se. E vorba de tot ce se întâmplă în jurul unei librării. Cum ziceam, sunt sute de evenimente de toate felurile. Noi am făcut în ultima lună inclusiv dezbateri pe teme politice, despre cum să-mi cultiv discernământul și cum să aleg.

Toate lucrurile acestea care ajută comunitățile mi-e ciudă că nu s-au întâmplat mai repede. Deci ne motivează în continuare misiunea asta a noastră de a ajunge mai repede cu cartea în toate zonele în care nu s-a ajuns suficient. Și, exact cum observam, ne motivează momentele dificile. Funcționăm foarte bine în criză – intens, cum ziceai, dar, de fapt, e ceva care ne ține în priză.

Dacă ar fi să pui un gând în mintea ascultătorilor, cu care să încheiem conversația, care ar fi acela?

Andreea Roșca: Adi, vrei să mai întrebi ceva, să adaugi ceva sau poate ai o idee cu care vrei să încheiem? Am să te rog și pe tine același lucru, Nicoleta, să te gândești dacă ar fi să pui un gând în mintea ascultătorilor, care ar fi acela?

Adrian Stanciu: Ideea cu care aș concluziona e că Cărturești este un exemplu de organizație care e ținută în viață de valori și principii și de o înțelegere comună a binelui – asta cu misiunea și misiunea înaintea profitului. Și de o înțelegere a identității – am avut cu ei un curs de vânzări și apărea foarte des discuția asta: „Ăsta nu e Cărturești, ăsta nu-i ca noi, asta nu se poate face, că nu-i ca noi”. Ideea asta exista fără să fie neapărat scrisă undeva pe toți pereții. Dacă te uiți în perspectiva managementului clasic, au extrem de puține reguli – lumea se întreabă cum trăiesc cu atât de puține reguli –, dar odată ce dimensiunea aceasta a fost acceptată și internalizată, iar principiile acestea au fost înțelese și trăite, compania a început să funcționeze din ce în ce mai bine. Sigur că la fiecare etapă de dezvoltare poți să-ți pui întrebarea: „Oare ar trebui să mai facem ceva, să mai schimbăm ceva?”. Dar rămâne ideea centrală, că odată ce te-ai așezat în jurul binelui comun și ești capabil să-l articulezi, ai nevoie de mult mai puține reguli.

Nicoleta Iordan: Eu aș spune că îmi dau seama că era inevitabil, dar într-un fel îmi pare rău, mi-e ciudă puțin că ne-am zbătut atât de mult, că o perioadă atât de lungă am crezut că e ceva în neregulă și că trebuie să reparăm cumva organizația. Am fi fost poate un pic mai liniștiți dacă ne acceptam mai devreme. Și o chestie care a fost transmisă cumva pe parcursul discuției, dar care mi se pare foarte importantă – și care cred că e subestimată de manageri, de lideri – este încrederea reală în oameni. Cum ziceai, nu cred că suntem noi cei mai norocoși să lucrăm cu oameni așa faini.

Andreea Roșca: Dacă vezi frumosul din oameni, frumosul din oameni te vede pe tine.

Adrian Stanciu: Parafrazându-l pe Nietzsche, nu doar abisul se uită înapoi, ci și frumosul se uită înapoi.

Adrian Stanciu: Mulțumim, Nicoleta! A fost foarte fain.

Andreea Roșca: Am înțeles și eu câte puțin din cum faceți ce faceți – asta e întrebarea mea către voi, cred că de 15 ani tot întreb. J Mulțumim frumos!

Nicoleta Iordan: Mulțumesc și eu!

***

Adrian Stanciu: Dragii noștri, am ajuns la sfârșitul acestui podcast. Am un sentiment amestecat cumva – și de bucurie, și de împlinire, dar și de sfârșit de lume, de despărțire și de regret. Sunt foarte prost la despărțiri. De obicei încerc să fug repede ca să nu fie nevoie să fac asta. Am gândit podcastul acesta ca pe un produs integrat – care să aibă un început și un sfârșit, și un parcurs logic, de la început către final –, în ideea că poate cineva vrea să-l asculte de la un cap la altul și să fie ca un mic manual pentru îmbunătăți felul în care ne raportăm unii la alții și la organizațiile în care lucrăm, dar care să poată fi ascultat și din oricare loc. Din acest motiv, el are un început și un sfârșit, iar sfârșitul este acum.

Folosim această ocazie, și eu, și Andreea, să vă mulțumim că ați fost alături de noi, tuturor celor care ne-ați ascultat, urmărit sau care ați venit la întâlnirile noastre cu ascultătorii. N-am fi putut face asta dacă n-am fi avut sentimentul că facem ceva util, care vă ajută. Eu, personal, am căpătat acest sentiment din toate interacțiunile pe care le-am avut cu ascultătorii.

Andreea Roșca: Și eu, Adi, vreau să îți mulțumesc ție în primul rând, pentru că am făcut proiectul acesta împreună, pentru că am învățat foarte mult din ceea ce am vorbit – nu numai cunoștințe, ci și lucruri legate de cum să lucrez împreună cu altcineva, am mai renunțat poate la perfecționismul meu. Vreau să mulțumesc și tuturor oamenilor că au făcut povestea aceasta posibilă, e o întreagă echipă care a făcut și face Decoder posibil.

Totul rămâne disponibil online. Suntem foarte bucuroși – cred că vorbesc pentru amândoi – fiindcă noi am început produsul acesta ca pe un produs online, ca pe un produs exclusiv audio, care a devenit apoi un produs video și un produs offline – cred că am mers cu el în nouă orașe până acum. Nu e doar o comunitate online, e și o comunitate offline.

Sper că va rămâne împreună și poate că, cine știe, în vreun fel sau altul o să se strângă și o să se creeze o adevărată comunitate din toate conversațiile acestea. Ar fi frumos să învățăm împreună cum să fim mai buni ca manageri, ca antreprenori, colegi, ca oameni de organizație, și să facem lumea mai bună, făcând organizațiile mai bune. Acesta cred că a fost unul dintre scopurile noastre.

Așteptăm în continuare orice fel de idei, orice fel de studii de caz, orice lucru pe care ați vrea să-l lămuriți sau să ni-l spuneți. Sau poate idei despre cum poate comunitatea aceasta, pe care o aș numi-o „comunitatea Decoder”, să continue munca pe care o face, împreună cu voi, noi doi, noi doi împreună cu voi, voi împreună cu noi.

Podcasul nostru – cele cinci sezoane – a ajuns la final, dar conversația nu se oprește, în niciun caz. Pentru că lumea se transformă, organizațiile se transformă, conversația rămâne vie.

Adrian Stanciu: Aș zice că până aici l-am dus noi. Dacă vreți să meargă mai departe, preluați-l! Provocați-ne, implicați-ne, provocați-vă unii pe ceilalți, hai să facem din comunitatea asta o comunitate vie. Eu, cel puțin, vă promit că am să rămân alături de ea.
Vreau să-ți mulțumesc și ție, Andreea! N-aș fi făcut asta fără tine și nici nu aș fi putut să o fac fără tine.

Andreea Roșca: Vreau să-i mulțumesc și Dorei, care a venit cu ideea aceasta. Ea e cea care ne-a adus împreună. Vă mulțumim frumos! Rămânem aici, nu plecăm nicăieri și sper să ne revedem în întâlnirile cu comunitatea. Rămâneți cu bine!

Adrian Stanciu: Rămâneți cu bine! La revedere!