Decoder-logo

Sezon 5. Episod 2:

De ce cultura contează mai mult decât regulile?

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

Începem azi o discuție despre cultura organizațiilor, care o să dureze câteva episoade. În episodul trecut am aprofundat ideea că într-o lume în schimbare și cu un grad mare de impredictibilitate, cu funcționări mai degrabă complexe decât complicate – trebuie să ascultați episodul ca să înțelegeți mai bine diferența –, e nevoie de organizații mai agile. Iar agilitatea se obține creând autonomie individuală.

Dar autonomia individuală, dacă nu e reglementată, poate să producă și haos, și lipsă de colaborare. În viața de zi cu zi, reglementăm relațiile dintre noi prin valori. Le folosim ca să ne orientăm, să luăm decizii. Sunt norme pe care le aplicăm, și fără să știm că le aplicăm. Ne bazăm că ele există.

E ceea ce numim bun simț comunne așteptăm ca lucrurile să se întâmple într-un anumit fel în relație cu ceilalți. Ne bazăm că și ceilalți funcționează cam cu aceleași valori ca noi. Și suntem poate chiar supărați și indignați când se întâmplă să nu fie așa.


Spațiul regulilor se termină acolo unde începe spațiul valorilor

Acolo unde avem valori comune, ne normăm cu ele, nu avem nevoie de reguli. Avem nevoie de reguli în locurile unde valorile comune nu mai operează, din motive diferite. De exemplu, în organizații, unde avem de-a face cu un sistem mare, complicat, care are nevoie și de alte lucruri decât valorile obișnuite pe care le așteptăm de la fiecare alt om.

Spaţiul regulilor e legiferat, reglementat – regulile sunt scrise undeva și trec printr-un for de reglementare. Spațiul valorilor e normat – ne calibrăm între noi referitor la ce înseamnă respect, nu există o lege a respectului în viața privată.

Dacă translatăm asta la viața organizațională, o concluzie importantă este că dacă ne aflăm în situația în care avem prea multe reguli fiindcă am creat organizația într-o lume mai predictibilă decât cea actuală – regulile funcționau bine în urmă cu 20 de ani, spre deosebire de acum –, tentația este să retragem din ele, să reducem excesul de reglementare, și să creăm niște insule de autonomie.

Dar dacă nu umplem cu nimic spațiul rămas, asta va genera haos. E o situație care descurajază liderii de la a crea organizații mai flexibile și mai autonome. Dându-le oamenilor libertate, putem avea surpriza ca aceștia să nu mai facă nimic, și totul să intre în colaps. Fiindcă am scos ceva fără să punem nimic în loc.


Spaţiul cultural e emergent şi se reglează cu reguli simple şi valori

Regulile cadrează spaţiul – ce avem/ce n-avem voie să facem –, iar valorile pe care le punem în interior normează felul în care funcţionăm împreună. E important ca atunci când gândim lucrurile să ne spunem: Am lăsat aici autonomie. Pentru autonomia asta trebuie să creez ceva care să îndrepte oamenii către o direcție comună”.

Cultura organizației înseamnă „felul cum se fac lucruri pe aici”. Dar felul acesta poate să fie determinat prin reguli – caz în care n-avem nevoie de management cultural, fiindcă ne spune procesul ce avem de făcut – sau poate fi reglat prin norme sociale, care trebuie create. Și trebuie create filozofic, de sus în jos.


Există un set de valori esențiale pe care se bazează societatea

Fără acestea, colaborarea e imposibilă, ele sunt fundația întregului sistem. La bază e ideea de a crea noțiunea de bine comun și un atașament la acesta – să se înțeleagă că binele comun servește binele individual și că ne e mai bine dacă facem lucrurile împreună decât dacă ne vedem fiecare de interesul personal.

Asta e ceva ce trebuie construit, chiar trebuie să se întâmple asta – să fie mai bine dacă facem ceva împreună decât dacă tragem fiecare pentru sine însuși. Binele comun se bazează pe sentimentul de altruism reciproc, care este suținut de câteva valori esențiale: încrederea socială, integritatea, echitatea, grija.

Facem lucruri pentru grup pentru că și grupul va face pentru noi, dar pentru asta trebuie să avem încredere că și ceilalți funcționează după această regulă. În același timp, dacă nu dăm dovadă de integritate, de responsabilitate, dacă nu ne asumăm lucrurile și nu le ducem la bun sfârșit, o să pierdem încrederea din partea celorlalți și grupul se va destrăma.

Totodată, trebuie să împărțim rezultatele într-un fel echitabil. Altminteri, dacă unii trag și alții sunt trași, cei care trag nu vor mai trage. Grija funcționează ca un lubrifiant – un sistem în care oamenii au grijă unii de ceilalți merge mai uns. Dacă ne pasă unii de alții, responsabilitatea e mai mare față de oameni decât față de sisteme, iar asta o să genereze mai multă coeziune în grup.

Orice sistem colaborativ este expus abuzului, iar un grăunte de abuz poate distruge un sistem. De aceea, normele trebuie bine așezate, înțelese, iar noi trebuie să fim dispuși să ne ținem unii pe alții răspunzători și responsabili de a aplica aceste reguli și norme – care trebuie să fie o emanație a grupului, le-am decis împreună, nu au fost impuse de o singură persoană.

Acestea sunt condițiile de bază care fac un grup să funcționeze, dar nu sunt suficiente. Ce fel de norme, valori sunt utile peste acestea diferă în funcție de natura activității grupului.


Structura determină cultura
 

Organizațiile au un scop, un obiectiv și trebuie să conducă oamenii către ceva. Astfel că dimensiunea de sarcină și cea de relație trebuie să lucreze împreună. Cultura are un scop. Una dintre primele greșeli în managementul cultural este că se creează culturi de dragul culturii. Se propun valori de dragul culturii: cum ar fi mișto să ne fie pe aici, să ne simțim bine.

Dar treaba nu e să ne simțim bine, ci să facem treabă. E important să ne simțim bine, fiindcă astfel facem mai bine și ne iese mai bine, dar suntem aici ca să facem ceva. Strategia și misiunea cer o anumită cultură, nu o facem că ne place nouă. Dacă o facem că ne place nouă, la primul moment greu organizația se destrămă.


Cultura este emergentă

Dar nu e deloc clar că o să emeargă în direcția pe care o vrem. Asta e problema ei. Dacă grupul e mic – și asta se vede în start-upuri, în organizații mici care sunt la început –, cultura e cât se poate de emergentă și se va inspira din valorile fondatorilor.

Acesta e și motivul pentru care sunt importanți fondatorii într-un start-up. Angajamentul și prezența lor acolo sunt importante în fazele de început fiindcă creează acest cadru comun de lucru fără să fie nevoie ca cineva să-l scrie pe vreo bucată de hârtie.

Cultura este foarte emergentă, dar nu poate să emeargă în numere mari. Nu putem să avem relații apropiate cu numere mari de oameni – vezi numărul lui Dunbar, 150. Asta include și relațiile private. De pe la 50 de oameni în sus trebuie să ne punem problema dacă cultura noastră chiar se difuzează fără să facem nimic.

În plus, e cu atât mai important să avem o cultură bună în organizații mari. Poate că ne-am creat un ethos bun, poate că am plecat pe un drum bun împreună, dar cum facem să păstrăm asta? Ca fondator, trebuie să-ți fie clar cum trebuie să arate lumea pe care o creezi. Ești creator, ești demiurg. Va arăta cum e în capul tău.


Cultura începe (dar nu se termină) cu liderii și e o arhitectură intenționată

Fără lideri și arhitectură intenționată, o să iasă ceva întâmplător, fiindcă nu există situații în care să nu existe cultură. Cultura se creează de sus în jos, în general, și trebuie să aibă o intenție, care trebuie să fie aliniată cu ce vrea să facă organizația. Este emergentă, dar dacă emergența nu e însoțită de intenționalitate, e mai ușor să o scapi din mână.

Ca lider, dacă nu ești intențional, sunt două lucruri care se pot întâmpla: nu ai o preocupare despre asta și atunci cultura nu are claritatea și coerența pe care le-ai putea da dacă ai avea această preocupare; tu cu tine însuți nu ești coerent, astfel că lipsa de intenționalitate poate să ducă la mesaje incoerente.

De exemplu, dacă ne propunem să creăm o cultură a vedetelor și a învingătorilor, cei mai mulți vor fi pierzători. Caracteristica unui pierzător e că își explică pierderea în afara sa. Astfel că vei crea o organizație în care oamenii tot timpul vor explica de ce nu s-a putut.

Unii fondatori de companii sunt coerenți cu sine, cu filozofia proprie de viață, dar aceasta nu e suficientă pentru filozofia organizației. Spun: „E compania mea, așa cred eu că trebuie făcute lucrurile”. Dar într-o companie care se dezvoltă, care poate evoluează pe mai multe piețe, cu mai multe interculturalitate, trebuie să fii mult mai coerent de-atât pentru ca lucrurile acestea să prindă viață, să țină și să ajute organizația.

Pe măsură ce compania crește, apar aceaste probleme: întâi a intenționalității, apoi a coerenței și apoi formalismului – să știe toată lumea ce facem. Aici apare ideea de a face management cultural, nu doar demiurgie, doar creație, doar emanație.

De la un anumit număr încolo nu mai ține doar cu inspirație și cu walking around – a fi prezent și a da mesaje –, ci trebuie să creezi o arhitectură coerentă, pe de-o parte, iar pe de-o altă parte, un sistem care o întreține.


Valorile trebuie să fie valoroase și să servească misiunea

Sistemul de valori e fundația filozofică a companiei și reprezintă doar începutul creării unui cadru cultural. Sunt două condiții pe care trebuie să le îndeplinească o valoare când ne gândim să o adăugăm în arhitectura organizației:

Să fie valoroasă
. Trebuie să înțelegem impactul pe termen lung – impactul de ordin secundar sau terțiar. Primul impact s-ar putea să fie bun, dar ce se întâmplă dacă îl ținem în timp? Nu cumva are și alte consecințe care produc rezultate inverse decât ne așteptăm sau decât ne dorim?

Să servească misiunea. Trebuie să le putem explica oricând oamenilor: „De ce trebuie să facem așa?” Și trebuie să facem așa nu pentru că e bine, ci pentru că avem nevoie, ne servește unui anumit scop. Ca să facem ce ne propunem avem nevoie să funcționăm așa.

Noțiuni ce aparent ar putea fi încadrate la valori sunt de fapt non-valori: ideea de a fi câștigător; profesionalismul, care e o valoare perfecționistă în sensul în care ne cere să punem munca înainte de orice, astfel că dimensiunea socială a emoțiilor, a relațiilor e pusă în plan secundar. Avem nevoie de relații bune între oameni ca să rezolvăm probleme. Nu zic că trebuie să facem lucrurile prost, dar nu e asta prioritatea oamenilor.

O condiție importantă într-un sistem de valori este să nu avem valori care se contrazic. E aproape imposibil să avem valori care nu intră niciodată în tensiune. O mare componentă a managementului prin valori e că trebuie să putem cumva ajuta oamenii să se orienteze atunci când valorile intră în tensiune. Valorile trebuie să meargă bine împreună.

Dar unele valori sunt create din capul locului în contradicție. De exemplu, grija față de clienți și precizia. Grija față de clienți presupune să fac ce are nevoie clientul, nu să fac precis ceva. Dacă fac precis ceva, nu am loc de adaptabilitate. Pus să aleg între cele două, voi alege precizia pentru că este ușor de adoptat – îmi dai un manual, mă țin de el, nu pot să greșesc. Grija față de client e o dimensiune mult mai greu de normat și de înțeles comparativ cu precizia.


Organizaţia lucrează holistic

Organizația are o latură structurală, care începe de la viziune, misiune, obiective strategice, strategii, planuri, bugete și se duce în jos. Corespunzător laturii structurale, ar trebui să aibă şi o latură culturală, pentru că dacă acest spațiu al regulilor nu rezolvă integralitatea relațiilor dintre oameni, atunci trebuie reglementate și acelea cumva.

Trebuie început de sus – la latura structurală avem misiunea, la cea culturală valorile. Acesta e fundamentul filozofic al unei companii: de ce suntem pe lume – misiune, identitate – și valori – cum vrem să funcționăm, ce ne animă, ce ne inspiră, ce ne face să putem lucra împreună. Înainte să ne punem alte probleme, trebuie să fim foarte clari referitor la acestea.

Spațiul valorilor pe care îl creăm trebuie să ne normeze bine spațiul. Ar trebui să n-avem situații în care să nu ne putem sprijini pe acest cadru de valori ca să înțelegem o decizie sau ca să ne orientăm. Normare însemnă cum punem în practică, care sunt normele, ce e normal să facem. Dacă respectăm valoarea „x”, ce trebuie să facem.

Pe de-o parte pot exista valori pentru care nu știm ce trebuie să facem sau situații în care ni se cere să facem ceva, dar valoarea nu e nicăieri pe listă. Atunci ne dăm seama că spațiul respectiv nu normează de fapt nimic, și că cel care normează e șeful care zice: „Fă așa!”. Și astfel ne mutăm din aderența la un bine comun împărtășit la „să vedem ce zice șeful”.


Comunicarea valorilor

Cea mai mare problemă a reglării relațiilor dintre oameni prin valori este că sunt vagi în definiție. Persoane diferite pot să interpreteze, să normeze, aceeași valoare diferit. De exemplu, relația dintre respect și punctualitate. Sunt foarte multe diferențe, și de culturi naționale, și de valori societale, în felul cum decodăm respectul.

În lumea ta lipsa punctualității nu denotă lipsă de respect, dar în lumea mea poate să denote. Trebuie să știm ce înțelegem când ne referim la un anumit concept/valoare, iar asta e o chestiune de comunicare.

Primul e nivelul comunicării strategice. Când am creat valoarea respectivă, trebuie să înțelegem împreună, cei care o creăm, ce înseamnă ea – de ce o punem acolo și cam ce ne dorim să înțeleagă lumea din ea. Iar asta e ceva ce trebuie să comunicăm bine de la început: să explicăm de ce e acolo, ce înseamnă, cum o traducem în practică.

Asta e doar necesar, nu e și suficient. N-avem cum să facem un manual cu toate comportamentele de pe planetă care denotă respect, de exemplu. Sau o mare listă de reguli de funcționare. Fiindcă atunci ne-am întors la spațiul regulilor înmulțit cu zece, devine imposibil de normat. Și atunci, al doilea nivel este cel al comunicării directe. Aceste norme trebuie întărite pe parcurs.

Unele dintre cele mai bune ilustrări ale felului în care au durat valorile și au devenit normă de comportament sunt textele religioase. De la cele 10 porunci, la calea din budism, la ce spune Biblia, Noua Testament, ele sunt fundamental niște coduri de conduită, iar eroii sunt niște oameni care ilustrează cum trebuie să ne comportăm în anumite situații.


Tipuri de instrumente de folosit în normare

Feedback-ul normativ. Am mai vorbit despre cum dăm feedback. În plus, trebuie să completăm răspunsul cu: „De ce?” În general, în organizații, în feedback, se vorbește mult prea puțin despre „De ce?”. Și mai mult se vorbește când e negativ – dacă ai făcut ceva greșit, îți zic: „Nu e bine așa, ar fi trebuit să faci așa pentru că…”

Arareori „… pentru că…” se duce la valori. E mai mult despre sarcină – „pentru că așa se face/ nu se face – și e mai puțin despre: „pentru că noi aici avem mare nevoie să fim creativi și dacă ai fi făcut așa, ai fi avut spațiu mai mare de creativitate”. În cel pozitiv, e aproape inexistent, deși e esențial. Valorile sunt despre „cum e bine”, iar feedback-ul e o chestie de modelare continuă. Modelează binele! Arată-le oamenilor cum arată binele.

Ca să modelăm comportamentele pozitive e nevoie să le arătăm oamenilor cum arată acestea, dar și să discutăm situații. Dacă vrem să normăm valori, trebuie să le aducem pe pământ. Pentru asta, trebuie să acordăm timp și claritate de gândire să abordăm situațiile din perspectiva valorilor.

Dacă am avut un proiect care ne-a ieșit bine, să vedem ce-am făcut de data asta ce merită să ducem mai departe? Ce-am făcut bine? Ce-am învățat? Ce să replicăm? Ce valori au fost aplicate aici? Dacă am avut un proiect care a ieșit prost, unde am dat-o de gard? Ce valoare am ignorat? Sau ce ar trebui să mai punem pe lista noastră de valori ca să nu o mai dăm de gard data viitoare?

E foarte important să ne uităm la situații din perspectiva valorilor. Asta creează normalitatea. Așa învățăm ce e normal pe aici, să ne comportăm unii cu alții. Trebuie să ducem asta în organizații. E prea multă centrare pe sarcini și prea puțină centrare pe cultură, în general.


Comportamentul e partea cea mai vizibilă, practică, reală a valorilor

Pentru că dimensiunea comportamentelor e la suprafață, e observabilă, foarte multe organizații sunt obsedate să regleze comportamente. Numai că ele sunt doar consecințe, în spate e o întreagă infrastructură care le-a generat. E important să înțelegem că întâi și întâi, oamenii fac ce cere sistemul. Trebuie să înțelegem de unde vin lucrurile, ce arhitectură am creat care a facilitat sau a dus la acele comportamente.

  1. Edwards Deming, unul dintre titanii managementului calității, spunea că „Un sistem prost o să bată oricând un om bun”. Dacă vrei să vezi dacă omul e bun sau nu, mai întâi creează un sistem care să ceară oamenilor să fie buni și apoi vezi dacă ei vor fi sau nu vor fi buni. Dar dacă sistemul e așezat pe dos, nu se poate conduce de la capătul comportamentelor.

Aveţi grijă de valorile pe care le insuflaţi copiilor şi nu le confundaţi cu comportamentele. De pildă, sunt părinţi care îşi plătesc copiii să fie buni: „Ia 100 de lei că ai ajutat-o pe bunica”. Nu e o idee bună. Amestecăm ceva ce e de tipul moral și social cu ceva de tipul tranzacțional, și în felul acesta le pervertim pe amândouă.

Valorile și sarcinile sunt două laturi diferite ale aceluiași fenomen, care se susțin între ele și în viața privată, și în viața profesională. Sunt fațete diferite ale aceluiași subiect, dar se conduc diferit.

***

Extra resurse

 

Numărul lui Dunbar

Edwards Deming

ascultă pe

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.