Adrian Stanciu: Nu vine de undeva anume. E foarte naturală, e oarecum codată în bagajul nostru genetic. Natura e, în esența ei, competitivă. Animalele și-au propagat genele până la noi pentru că au concurat cu alte animale pentru resurse limitate – cele care au fost mai capabile au avut acces la mai multe resurse și, ca atare, au avut o șansă mai mare să-și propage genele.

Din păcate, natura noastră nu e neapărat umană. Dacă căutați într-o dicționar ce înseamnă „natură umană”, o să găsiți că sunt lucrurile pe care oamenii le fac în mod natural. Dar lucrurile pe care oamenii le fac în mod natural nu sunt neapărat umane. Cel mai apropiat verișor al nostru din lumea animalelor este cimpanzeul. Avem 98,5% ADN comun cu cimpanzeii. Deci omul e 1,5%, iar cimpanzeul e 98,5%. Și cimpanzeul concurează.

Toate normele noastre sociale sunt create ca să se bată cu cimpanzeul. Luați-le pe rând și o să vedeți că toate sunt norme care se bat cu cimpanzeul, care încearcă să ne îndepărteze de la natura noastră umană sau, respectiv, încearcă să ne îndepărteze de la natura noastră competitivă, adică de la natura noastră care vine din lumea vie.

Colaborarea în grupuri este o sculă de supraviețuire fenomenală. Toate animalele care funcționează în grupuri – cu siguranță toate primatele, dar și alte specii – au norme de colaborare. Doar că întotdeauna în lumea vie sunt limitate la reguli de sânge, la cei cu care ai legături de rudenie, adică promovezi niște gene. Homo sapiens a inventat societatea – avem un episod în podcast despre asta. Făcând acest lucru a creat un mecanism senzațional de supraviețuire în grupuri.

La baza acestuia stă o noțiune care se numește altruism reciproc – pe care o găsiți în orice cultură de pe planeta asta, chiar și în culturi care nu prea au avut contacte între ele. Acesta spune că: „eu sunt dispus să sacrific resurse de la mine pentru tine, PENTRU CĂ și NUMAI DACĂ am credința că și tu ai face la fel dacă eu aș avea nevoie”. Într-un astfel de mediu, în care se creează această regulă a altruismului reciproc, șansa de supraviețuire a grupului crește exponențial.

De exemplu (asta se întâmpla pe vremea când eram vânători-culegături și mâncam doar ce reușeam să prindem/găsim), dacă vânai un bizon (adică mai mult decât puteai mânca), puteai să lași restul la hiene sau puteai să chemi și tribul vecin să mănânce din ce ai vânat tu, ei urmând să te cheme, la rândul lor, când reușeau să vâneze ceva important. Ceea ce însemna că supraviețuiați cu toții. Dacă nu ați fi făcut asta și lăsați restul la hiene, ați fi murit cu toții fiindcă nu ați fi putut prinde de fiecare dată ceva. Nu există nicio specie pe planeta asta, în afară de Homo sapiens, care să aibă regula altruismului reciproc. E o mare invenție.

Competiția e naturală, ne comportăm competitiv atunci când suntem împreună cu alții, chiar dacă nu e bine pentru noi și fără să ne dăm seama – competiția tinde să ne fure instinctul. Nu ajută nici faptul că, în foarte multe culturi – și din păcate noi suntem una dintre ele –, competiția e încurajată cultural. Când veneam cu o teză acasă, mama mă întreba care a fost cea mai mare notă. Dacă eu luam șapte și cea mai mare notă era șapte, eram ok. Adică dacă eram la fel de prost ca ceilalți, era în regulă. J Dar să nu fi fost unul mai deștept ca mine. Și chiar mă acuza că n-am ambiție fiindcă nu-mi păsa ce note au alții.

Așadar, modul acesta de a ne raporta la ceilalți competitiv e foarte adânc înrădăcinat în noi și iese la suprafață foarte ușor, chiar când nu ne imaginăm, nu credem că ni se întâmplă.  Vă dau un exemplu simplu, că s-ar putea ca unii dintre voi să credeți că sunteți imuni la asta. Vi s-a întâmplat vreodată să argumentați repetat punctul vostru de vedere, cu convingere, într-o dispută cu cineva?

Dacă vi s-a întâmplat, asta e o atitudine competitivă. Pleacă de la premisa că punctul vostru de vedere este 100% bun, iar al celuilalt e 100% prost. Nu știu de câte ori credeți că v-ați întâlnit în viață cu idioți perfecți, dar eu sunt foarte convins că nu v-ați întâlnit niciodată. Orice fel de dispută ați avut cu oricine, punctul acela de vedere avea ceva interesant și util în el.

Când încerci să demonstrezi că punctul tău e mai de vedere e mai bun ca al celuilalt, nu cauți adevărul, cauți să ai dreptate. Cauți să îi demonstrezi altuia că ești mai deștept ca el, nu cauți ceva mai bun. Pentru ca altminteri, gândiți-vă, ce rost ar avea să ai o conversație de 20 de minute cu cineva, la capătul căreia să ieși cu aceeași idee cu care ai intrat? De ce să dai atâtea resurse pentru nimic? Dar nu le dai pentru nimic, le dai pentru monstrișorul care stă ascuns în fiecare din noi și se numește ego – pentru cimpanzeu, pentru că cimpanzeul vrea să iasă în față.

Dacă ieși în față că ești bun sau ieși în față că celălalt e mai prost, nu contează. Ba chiar ești dispus să sacrifici resurse ca să-i pui piedică ăluia și să ieși în față. Ești mai fericit dacă cheltui nervi, energie și bani ca să câștigi, decât dacă păstrezi energia și banii ăia și progresezi, dar cel de lângă tine progresează încă și mai tare. Asta te face să te simți prost cu tine.

Asta e una dintre probleme cu competitivitatea. Că, de fapt, nu acționează întotdeauna în favoarea noastră. Competiția blochează colaborarea și ne fură obiectivele. Nu mai lucrăm în propriul nostru interes, ci în interesul acestui monstrișor numit ego.

Andreea Roșca: Tuturor ni s-a spus că competiția e calea către progres. Că dacă vrem să ajungem undeva, trebuie să câștigăm în această competiție, indiferent cu cine, că-i cu colegul nostru din alt departament, că e cu colegii din echipa de vânzări, că e cu compania care vinde același lucru și este competitorul nostru.
Câți dintre voi credeți că pentru a da ce-i mai bun din noi trebuie să fim într-o formă oarecare de competiție?

Răspuns din sală: Competiția cu siguranță naște anumite calități care te fac să devii mai bun.

Întrebare din sală: Poate naște competiția monștri?

Adrian Stanciu: Cu siguranță. Și foarte mari.

Adrian Stanciu: Competiția are conotațiile pozitive pe care lumea le recunoaște, pentru că ne dă energie. Nevoia de a învinge și de a ieși în față, în general – o să vorbim și de excepții –, ne dă energie și produce mișcare. Sunt situații care sunt clar competitive. Într-o situație competitivă este normal și logic că trebuie să concurezi ca să ai succes. Exemplul cel mai simplu sunt competițiile sportive. Ești atlet, alergi într-o competiție, ești acolo ca să alergi mai repede decât alții. Te pregătești intens în anii dinainte ca să poți să alergi mai repede decât ceilalți.

E o diferență aici însă, una cu două fațete. E diferența între competiția ca obiect de activitate – scopul acestei activități e competiția –, în care sigur că trebuie să concurăm, și competiția ca scop în sine. Cu alte cuvinte, diferența dintre competiție ca mijloc și competiție ca scop.

În zona afacerilor, acționezi într-o piață competitivă, ai competitori. Asta înseamnă că clienții pot alege produsul sau serviciul tău sau al altcuiva de pe piață, și ai vrea să-l aleagă pe tău. E legitim să-ți dorești să-l aleagă pe al tău. Dacă vrei să reușești, trebuie să faci cumva ca acești clienți să aleagă produsul tău. În acest caz, competiția e scopul sau e mijlocul?

Dacă competiția e scopul, o să vă fure scopul. O să vedeți că veți fi focalizați foarte tare pe ce fac competitorii voștri și foarte puțin pe unde e valoarea pentru clienți. O să vă înțelegeți din ce în ce mai puțin clienții și din ce în ce mai bine competitorii.

Am avut discuția asta cu un client pentru o firmă de retail, care lucra cu vreo 16 categorii de produse. Am asistat la o întâlnire de prezentare a strategiei fiecărui director de categorie pe un an înainte, în care din 16 directori, 15 nu au pronunțat cuvântul client. Unul singur a pronunțat cuvântul client, toți ceilalți au făcut analize competitive, cum stau față de competiție. Acest fel de focalizare produce rezultate pe dos.

Clienții noștri ne aleg nu pentru că suntem mai buni decât competitorii, ci pentru că suntem buni pentru ei. Putem găsi căi care nu au nicio legătură cu competitorii noștri, prin care să putem fi buni pentru clienții noștri. Focalizarea noastră ar trebui să fie să fim cât mai buni pentru ce avem de făcut. Competiția devine astfel un mijloc de a reuși, nu scopul activității. E foarte insidios.

Vă dau un exemplu din cariera mea. Eu am lucrat mult timp cu ONG-uri și lucrez în continuare. La un moment dat, am lucrat cu AIESEC, asociația studenților economiști. Ei au o problemă pe care o au majoritatea asociațiilor studențești, și anume că au mandate de un an și până apucă să intre în pâine mai e puțin și trebuie să predea mandatul. Grupa cu care am lucrat eu a înțeles chestia asta și a avut o idee foarte bună: s-au devansat alegerile cu trei luni, astfel încât au avut trei luni să se pregătească până să preia mandatul de la ceilalți.

În aceste trei luni de pregătire, m-au contactat spunându-mi: „Avem o problemă. Nu prea ne înțelegem între noi. Poți să faci ceva cu noi ca să ne gestionăm mai bine conflictele?”. Am zis da și m-am dus într-o sală la ASE, în București. Pe o tablă în spate erau scrise două cuvinte încercuite cu cretă colorată: „Beat Poland!” – „Să batem Polonia!” Mi-au spus: „Este obiectivul nostru strategic pentru anul viitor. Suntem foarte hotărâți să facem asta”. „Cum adică?”, am întrebat. „Nu înțelegi ce facem noi. Noi facem două lucruri importante – facem mai multe, dar două sunt foarte importante: facem internship-uri pentru studenți, îi plasăm prin companii ca să capete experiență de lucru, și facem schimburi internaționale ca să capete și experiență internațională. Măsurăm astea și le raportăm în fiecare an când ne vedem. De ani și ani, România e pe locul doi și Polonia pe locul întâi. Anul ăsta vrem să fim noi pe locul întâi.”

Zic: „Bine, dar scuzați-mă că vă întreb, de ce faceți asta? Cui îi pasă de asta? Dacă eu sunt un student la voi în organizație, ar trebui să-mi pese că ați bătut Polonia?” „Da, că înseamnă că am făcut ceva bine.” „Dar dacă Polonia are o echipă de management catastrofală și face foarte prost anul ăsta, iar voi îi bateți fără să faceți nimic, e bine?” „Da, e bine că am bătut Polonia.” „Întreb din nou: mie, ca student, ce-mi pasă ce face Polonia sau ce faceți voi cu Polonia?”  

Din vorbă în vorbă a reieșit că erau doar șase oameni pe planeta asta cărora le păsa, și toți șase erau în camera aia. Nimănui altcuiva nu-i păsa că România bate Polonia la nu știu ce indicatori, doar lor le păsa. Pentru că era o chestie de ego. Ei și-au propus ceva pentru ei, nu pentru constituența lor, nu pentru studenți. A ieșit catastrofal. Competiția care devine obsesia și scopul activității fură peisajul. Începem să nu mai înțelegem de ce facem ce facem. Competiția poate fi utilă dacă e un mijloc de a-ți atinge un obiectiv, dar dacă e obiectivul însuși, e foarte complicat.

Adrian Stanciu: Nu neapărat. Poate să însemne. Zic din nou: competiția e un mijloc, nu un scop. Poate să fie foarte diferit. Poți să-ți cauți o poziționare care e foarte greu de imitat de ceilalți. Și asta e un fel de competiție, dar nu e o competiție în care ești fixat pe ce fac ceilalți, ci pe a face cât mai bine poți ce faci tu.

Întrebare din sală: Nu poți să fii fixat pe ambele lucruri, și ce faci tu, și ce face competiția?

Adrian Stanciu: Dacă cuvântul e „fixat”, probabil că nu. Există în psihologie ceea ce se numește exces de atenție. Dacă dai excesiv de multă atenție la ceva, îți micșorezi șansele de a obține acel ceva, pentru că pierzi din vedere peisajul mai larg, care este cel care contribuie la succes, până la urmă. Eu nu sunt partizanul ideii să nu-ți pese de competitori sau să nu-ți faci analize competitive, sau să nu-ți creezi o poziționare diferită de a competitorilor. Nici pe departe. Dar centrul preocupării tale, dacă ești o companie, trebuie să fie întotdeauna binele clienților și capacitatea ta de a fi cât mai bun pentru a servi asta, de a-ți găsi un loc care ți se potrivește, care e greu de imitat de către competitori și să execuți acolo.

Una dintre consecințele faptului că suntem o nație hipercompetitivă – cei care aveți afaceri sunt sigur că ați constatat asta – este că lumea nu se preocupă așa de tare să se diferențieze, se preocupă mult mai tare să le-o tragă celorlalți, ceea ce creează niște spirale negative de bătălii de prețuri care n-aduc cine știe ce valoare nici măcar clienților, în ultimă instanță. Cumpără ceva mai ieftin, dar sacrifică multă valoare din această cauză. Inteligența noastră nu e investită în a fi noi speciali, ci în fi mai buni decât competitorii. E o energie prost investită, după părerea mea.

Andreea Roșca: Acesta e un alt fel în care, cum spuneai mai devreme, competiția fură obiectivele, pentru că nu ne mai concentrăm pe ce e bine, ci ne concentrăm pe cum să-i batem pe ceilalți. Și atunci toată atenția și resursele sunt concentrate într-o spirală negativă.

Andreea Roșca: Adi, aș vrea să spui câteva cuvinte despre ce vorbeam mai devreme, apropo de partea întunecată a poveștii acesteia cu competiția și felul în care, fără să ne dăm seama, uneori ne schimbă nu doar obiectivele, dar și comportamentele și felul în care lucrăm împreună. Vorbește puțin despre părțile întunecate ale ideii de competitivitate și competiție.

Adrian Stanciu: Aș vorbi despre două dintre ele. În primul rând, așa cum spuneam mai devreme despre competiția ca mijloc sau competiția ca scop, un alt fel de a vă uita la această diferențiere este între competiția ca dorință – ca dorință de a câștiga, de a fi bun – și competiția ca nevoie.

Persoanele și organizațiile competitive își decodează stima de sine și valoarea prin comparație cu ceilalți, ceea ce creează o nevoie puternică de a câștiga, care nu e o dorință de a câștiga, ci o nevoie de a câștiga. Diferența între ele este că nevoia duce la teama de a pierde. Oamenii cu adevărat competitivi nu sunt mânați de dorința de a câștiga, sunt mânați de teama de a pierde. Întrebarea este: Ce faci când ai eșec, când nu reușești să îi întreci pe ceilalți? Te simți prost cu tine? Dacă te simți prost cu tine, ești într-un loc prost ca mental.

Eu am predat mai mulți ani cursul de leadership la Universitatea din Maastricht, acolo unde avem partenerii de la școală. Și, cel puțin la vremea aceea, că se întâmpla cu ceva ani în urmă, aveau trei grupuri pe trei specializări diferite: general management, health care management și sports management. La cursurile din trunchiul comun veneau toți.

Când vorbeam despre competiție, fiindcă în mediul de afaceri e foarte răspândită ideea că competiția e mai degrabă ceva bun, cineva – de obicei, din cohorta de general management – zicea: „Dar stai un pic, cum e cu sportul? Că în sport trebuie să câștigi mereu.” Nu le răspundeam, le ziceam: „Uite, avem aici cohorta de manageri sportivi – erau mulți antrenori profesioniști. Așa îi învățați voi pe atleții voștri, să fie preocupați doar de victorie?” Răspunsul întotdeauna era nu, pentru că drumul până la a fi un mare campion nu e presărat cu victorii, e presărat cu înfrângeri.

Dacă scopul tău este tot timpul să câștigi, nu faci față la înfrângeri. Acesta e unul dintre aspectele în care excesul de competitivitate ne sabotează, că începem să evităm situațiile în care nu putem câștiga. Ori situațiile din care nu putem câștiga sunt fix acelea din care putem învăța. Ori de câte ori concurezi cu cineva mai bun ca tine, concurezi cu cineva de la care ai ceva de învățat.

Tentația noastră este fie să nu concurăm, fie să explicăm eșecul în altă parte – „Ăla a avut noroc, a avut soft target, la mine n-a plouat. Nu-i la mine problema, nu din vina mea n-am câștigat. Ca atare, n-am nimic de învățat de la ăsta, e un nemernic și un nenorocit”. Te închizi la lumea exterioară, e un fenomen foarte des întâlnit. Noi îl măsurăm când facem evaluări individuale oamenilor și îl întâlnesc destul de des, cam la spre 20% din populație.

Oameni care sunt atât de competitivi și atât de preocupați să-și arate valoarea în ochii celorlalți încât evită situațiile în care riscă să nu o arate și mai degrabă se feresc se înconjoară cu oameni mai slabi decât ei. Nu știu dacă ați avut vreodată un șef care trebuia să fie cei mai deștept din grup și să știe mai bine decât toată lumea tot. Acesta e un astfel de fenomen – nu se simte bine dacă nu poate să domine și își creează un mediu pe care îl poate domina. Mediul pe care îl poate domina îl trage în spate, dar nu-l interesează. Că ăia sunt mai jos decât el, asta e tot ce-l privește. Că și el însuși e mai jos decât ar putea să fie, în contextul ăsta nu e o problemă pentru el.

A doua problemă majoră este că competitivitatea este puternic asociată cu derapaj etic. Asta nu înseamnă că toți competitivii sunt neetici, ci că există o șansă mai mare ca o persoană care încalcă norme etice să fie hipercompetitivă decât să fie în orice alt fel de spațiu mental. Asta se întâmplă pentru că competitivitatea te împinge să relativizezi inclusiv normele etice.

De pildă, tu ești corect, faci ce trebuie, dar unul dintre competitorii tăi încalcă nu știu ce legi sau face nu știu ce măgării și reușește să ajungă în fața ta și-ți fură clienți. Sau trece în fața ta la semafor. Și atunci, monstrișorul mic îți spune ție că tu ești prost, ești fraier, că uite cum stai tu ca prostul la semafor și nemernicii ăștia trec. Și într-o bună zi, o să-ți zică: „Da, ce? Tu ești mai prost?” Și o să treci și tu.

Începi să-ți legi propriul tău sistem de valori de sistemul de valori al celorlalți. Asta e periculos pentru că întotdeauna o să găsești un cretin care încalcă nu știu ce reguli și reușeștie. Explicații o să ne găsim întotdeauna pentru ce am fost nevoiți la rândul nostru să ne compromitem normele etice. Asta se întâmplă și la nivel individual, dar se întâmplă dramatic la nivelul organizațiilor.

Andreea Roșca: Și la nivel de societate. E una dintre explicațiile pentru care avem atât de multe situații neetice în business, în administrație. S-a normalizat tăierea colțurilor.

Adrian Stanciu: Da. Și mai e un aspect: mintea noastră nu percepe decât anormalul. Atâta vreme cât derapajele acestea sunt percepute ca anormale, ele sunt văzute și ținute, poate, sub control. Încet-încet, dacă încep să devină normale, nu mai generează reacții. Și atunci, presiunea de a călca alături crește tot timpul, până când la un moment dat dă peste margine. Derapajul etic funcționează așa: puțin, puțin, puțin, puțin, și apoi brusc dă peste margine. Este sindromul Fuck it!

Noi suntem destul de onești în general, dar nu perfect onești. Nimeni nu-i perfect onest. E și o poantă care îmi place mult despre onestitate, cu o tipă care se duce la un interviu de job și interviatorul o întreabă care e cel mai mare defect al ei, iar ea zice că e onestă. El îi zice: „Păi, eu nu cred că onestitatea e un defect”. Iar ea îi răspunde: „Mă doare-n cur de ce crezi tu”. J

Avem o toleranță la propria noastră neonestitate. Cât e de mare toleranța asta? Atât de mare încât să ne uităm dimineața în oglindă și să ne spunem că suntem niște oameni buni. Există un fel de pernuță de neonestitate cu care suntem confortabili. Devenim inconfortabili când ne depășește barierele. Problema e că barierele acestea sunt puternic influențate de comportamentele celor din jur. Iar dacă ești competitiv, comportamentele celor din jur sunt tot ce contează.

Te compari tot timpul și îi vezi mereu pe cei care încalcă regulile și reușesc, iar tu ești prost că ai rămas în urmă. Chestia asta tot crește, tot crește, până când, la un moment dat, ajungi în locul în care nu-ți mai poți spune ție, dimineața, când te uiți în oglindă, că ești un om bun. Și atunci zici:  „Fuck it! Dacă tot sunt un om rău, măcar să fiu rău până la capăt. Măcar să știu de ce sunt rău”. Și atunci se duce dracului.

S-ar putea să vi se pară ciudat sau interesant, dar fenomenul se resetează dacă îți recunoști vina unor oameni apropiați și aceia te iartă. Asta înseamnă să-ți resetezi sistemul.

Andreea Roșca: „Competiție și colaborare” se numește evenimentul nostru de astăzi și n-aș vrea să trecem peste ideea despre ce provoacă în noi, care e partea întunecată, înainte să vorbim un pic despre ce se întâmplă cu cooperarea. Competiția și colaborarea nu pot trăi împreună și acesta este, din nou, un preț pe care îl plătim atunci când suntem super competitivi.

Adrian Stanciu: Da, din păcate pentru introducerea Dorei, care v-a promis că o să vă spunem cum puteți face să îmbinați cooperarea cu competiția, nu știu cum se poate face. Eu cred că ele sunt reciproc exclusive. Competiția omoară colaborarea. Prima victimă a competiției e colaborarea. A doua a victimă a competiției e creativitatea, tocmai din cauza focalizării pe adversari, care te face să încerci să fii mai bun ca celălalt la lucrurile pe care știe el să le facă mai bine, mai puțin să îți cauți tu un spațiu.

Andreea Roșca: Asta și pentru că orice fel de act de inovație, de creație înseamnă ceva nou, înseamnă risc, posibilitatea de a pierde. Înseamnă că unii se pot uita la tine mai într-o dungă.

Adrian Stanciu: Înseamnă că îți asumi riscul unui eșec. Oamenii foarte competitivi nu duc bine noțiunea de eșec, nu sunt confortabili cu ea. Eșecul este eșecul lor personal și este întotdeauna definit ca fiind mai prost ca alții. Asta înseamnă și că am ieșit pe locul doi. Sau mentalul că locul doi e locul întâi pentru loseri. Nu-și amintește nimeni cine a ieșit pe locul doi în majoritatea cazurilor.

Și aici e o chestie interesantă, că te preocupă dacă-și amintește cineva. De fapt, ești în competiție pentru faimă, nu pentru bine, nici măcar al tău, ci pentru faimă: cum te vede lumea din jur.

Andreea Roșca: Îmi aduc aminte foarte bine că atunci când lucram în media – aveam echipă de vânzări ca să vândă ceea ce noi cream – și cele mai mari coșmaruri erau în momentul în care ne duceam la echipa de vânzări și le spuneam că am creat ceva nou, era dezastru absolut. Pentru că nimeni nu voia să audă de absolut nimic nou, ei erau într-un mecanism în care știau exact unde să se ducă, ce să spună, ce să facă ca să ia contracte, ca să-și facă normele, targetul de vânzări.

Orice făceam nou trebuia să vindem singuri pentru că era aproape imposibil să avem atenția lor, sau cooperarea lor, sau curiozitatea lor, sau dorința de a susține într-un fel povestea asta. În general, trebuia să ne ajutăm să ne vindem singur proiectele noi, ceea ce mi s-a părut întotdeauna foarte interesant.

Adrian Stanciu: Pot să pun pariu că le dădeați și bani pe targeturile acelea.

Andreea Roșca: Bineînțeles. Scopul devenise să-și păstreze bonusul, nu să ajute produsul. Ei pentru asta lucrau de fapt.

Adrian Stanciu: E o idee interesantă aici, care merită menționată. De multe ori, cei care conduc echipe sau organizații creează medii foarte competitive în interior, fără să-și dea seama. De cel puțin la fel de multe ori, le creează programatic, adică e cu intenție. Dar sunt și cazuri, destul de multe, în care nu e cu intenție. Nu-și dau seama. Cum se creează un mediu competitiv fără să-ți dai seama? Răspunsul simplu este: într-un mediu în care răsplătești generos și, mai ales, recunoști public performanța oamenilor.

Când faci recunoaștere publică bazată pe rezultate, asta are un efect catastrofal de toxic. Foarte mulți oameni nu înțeleg, inclusiv șeful meu – am lucrat în toată viața mea doar 3 ani într-o corporație. Am vrut să introduc un sistem prin care să facem recunoașterea publică a oamenilor merituoși și mă gândisem la un mecanism.

I-am spus cum, dar el a zis că nu, să facem asta cu oamenii care și-au atins targetul, îi scoatem în față și îi punem pe piedestal. La vremea aceea nu eram suficient de copt la cap ca să știu să argumentez de ce nu e bine – acum aș ști – și nu știam ce să-i zic. I-am zis să nu spunem la nimeni nimic, dar după primul trimestru, când se închide, să facem un test, adică să luăm modelul pe care l-a propus el, cu criteriile sale, să îl aplicăm pe toată echipa noastră de vânzări și vedem dacă ne place ce iese.

L-am aplicat și am avut marele noroc că a ieșit cel mai bun la vânzări trimestrul acela cel mai prost om de vânzări al nostru, pe care tocmai voiam să-l dăm afară. L-am și dat după încă vreun trimestru. Ăsta se prinsese că suntem pe punctul să-l dăm afară, un frate de-al lui ajunsese director financiar la o companie mare, și s-a dus la el și s-a milogit că îl dau ăștia afară, să cumpere de la el imprimante. Și a cumpărat nu știu câte sute de imprimante, iar trimestrul ăla a fost cel mai bun.

Șeful meu a zis să-l scoatem în față că a vândut foarte bine, trebuie să arătăm că omul a avut succes. Da, dar când scoți pe cineva în față, îl scoți ca să modelezi ceva. Păi ce modelăm în cazul acesta, ce exemplu dăm? Că trebuie să ai frați bine plasați? Toată lumea știa de ce făcuse ăla rezultate în trimestru respectiv.

În vânzări există și noroc, există și ghinion. Dacă avem un model prin care plătim rezultatele, îl plătim că a avut noroc. Asta e, e parte din viață. Dar să-l punem pe piedestal, să-l arătăm celorlalți drept model? De ce am face asta? O să constatați că dacă vă puneți problema în felul acesta, orice fel de modelare bazată pe rezultate produce mai multe rezultate negative decât pozitive. În principiu, din două motive mari.

Unu e că performanța nu e modelabilă. Oameni diferiți fac performanță diferit. Dacă vi-l pun pe vreunul pe piedestal, n-o să puteți face ca el. Poate că o să faceți mai bine ca el/ea, dar în felul vostru, n-aveți cum să imitați chestia aia, nu e replicabilă. Hagi a fost un fotbalist bun în felul lui. Messi a fost un fotbalist bun în felul lui. Nu poți să zici: „Avem prototipul ăsta, fii cât mai aproape de prototipul ăsta, asta te face un om bun”. Nu așa funcționează performanța. Ea este fundamental idiosincratică. Nu pot să-l imit. Dacă mi-l arăți așa, n-o să-mi creezi decât invidie.

A doua problemă este că performanța are o componentă enormă de hazard, pe care tindem să o ignorăm întotdeauna. Există noroc și există ghinion pe lumea asta. Se mai întâmplă să nu fie o legătură între meritele persoanei și performanța directă. Un astfel de sistem nu va face decât să scoată în față oameni care, pe de o parte, nu pot fi emulați, iar de cealaltă parte, sunt foarte ușor de criticat. Ca atare, generează invidie, și bisericuțe, și bârfe și un climat hipercompetitiv. Fără să știi că faci asta – tu o faci că vrei să faci ceva bun.

Sfatul meu este ca, dacă vreți să recunoașteți pe cineva în mod public, gândiți-vă că nu o faceți doar pentru acea persoană, ci o faceți mult mai mult pentru cei care văd, din jur. Trebuie să fie lucruri care sunt emulabile, care sunt modelabile – să arătați ceva ce și eu aș putea face dacă aș fi în locul lui/ei. Dacă vă gândiți un pic care sunt acelea, o să vedeți că sunt atitudini și caracter, adică valori și atitudini care contează. Acelea pot fi relativ ușor de imitat.

Omul ăsta a colaborat cu alții și pentru că a avut deschidere și a ajutat, uite ce chestie mișto a ieșit. Omul ăsta a avut curajul să-și asume o direcție nouă și să nu-i fie teamă de eșec și uite ce chestie frumoasă a ieșit. Pot și eu să-mi asum asta. Pot și eu să am mai mult curaj decât am. Mai ales dacă-mi arăți că curajul e ceva de dorit și că eșecul nu e o catastrofă, ci o cale către învățare. O să încep să-mi schimb și eu comportamentul. Dar să mă fac Messi…? Puteți să mi-l puneți acolo cât vreți, n-o să mă fac niciodată. N-o să fac decât să-l invidiez.

Anca Stebiner: Activez în industria proiectării. Dacă ai un produs inovator și urmează să-l lansezi în piață, cum faci să decodezi reușita? Este vorba de un centru de proiectare unde vor activa foarte mulți specialiști din industria proiectării. Cum faci ca în acel incubator, toți cei acei specialiști din domenii diferite, pe specializări diferite, să poată să colaboreze între ei?

Adrian Stanciu: Colaborarea cere în mod fundamental niște lucruri. Avem mai multe episoade în sezonul întâi despre ce e nevoie ca un grup să poată colabora. Primul lucru ca cei din grup să poată colabora este să-și dorească ceva împreună, să-i lege ceva. Uitați-vă la cum le faceți scopurile, misiunea, rolurile, astfel încât ei să-și dorească ceva împreună.

Alt aspect este să vă feriți ca de dracul de a crea competiție în grup, inclusiv prin ceea ce am spus aici, și să țineți sub control competitivitatea. Apoi trebuie să vă îngrijiți de câteva valori fundamentale. N-am timp să vorbesc in extenso despre ele în seara asta, fiindcă ne-ar lua mult mai mult timp decât ne-a mai rămas, dar vă încurajez să ascultați episoadele aferente din podcast, din sezonul unu.

Prima valoare, și cea mai importantă, e încrederea. Scopul comun e bazat pe noțiunea de altruism reciproc care zice că dacă avem acest scop comun, eu lucrez la el cu deschidere și cu angajament dacă sunt convins că și ceilalți lucrează la el cu deschidere și cu angajament. Trebuie să fiu convins a priori.

Există culturi în care oamenii sunt educați în credința că încrederea e ceva ce se pierde. Adică într-o relație nouă, plec de la premisa de încredere, dar sunt dispus să mă retrag dacă ea nu este validată. Și sunt culturi care își educă membrii pe dos: într-o relație nouă intru sceptic, sunt dispus să îți dau încrederea, dar trebuie să o câștigi.

Din păcate, România e mai degrabă în a doua categorie, adică majoritatea oamenilor sunt mai degrabă sceptici, puși într-o situație nouă, se mai miros la început și stau un pic în rezervă. Problema este că un grup care vrea să colaboreze, în care toată lumea așteaptă ca ceilalți să-i câștige încrederea, se coagulează și se amorsează foarte greu, și câteodată deloc.

Este o problemă de leadership să se creeze această cultură a premisei de încredere, de bunăvoință și de colaborare. E o premisă, nu e o concluzie, nu înseamnă că dacă cineva abuzează grupul, îl tolerăm. Ideea este să plecăm de la premisa de bine, dar trebuie construită cu mâna, ca să zic așa, fiindcă nu e naturală în cultura noastră.

A doua valoare e integritatea – odată primită încrederea de la ceilalți, e important să n-o pierzi. Încrederea e ceva ce se pierde ușor și să recâștigă foarte greu, deci e important să nu o pierzi. Aici e o componentă de transparență și onestitate – să mă pot baza pe tine –, dar e și o componentă de responsabilitate – să faci ce spui că faci. E destul de delicat, pentru că vorbim de relația dintre responsabilitate și răspundere, care sunt concepte diferite. Nu pot să intru în conversația aceasta că-i lungă, dar vorbim despre ea în podcast.

A treia valoare e echitatea. Trebuie să faceți în așa fel încât relația dintre contribuție și apreciere să fie percepută de oameni ca fiind echitabilă. Lipsa de echitate reduce angajamentul oamenilor la grup și, în general, la misiunea comună.

Ultima valoare, dar nu cea de pe urmă, e grija. Funcționează mai bine grupurile în care oamenilor le pasă unii de alții la nivel personal. Să faceți ceva în care oamenii să se cunoască, să se înțeleagă și să poată să se raporteze unul la celălalt ca la o persoană, nu doar ca la un profesionist.

Un alt aspect este că orice fel de grup colaborativ este expus la abuz. Și e iarăși treaba liderului să păzească binele comun. Eu cred că prima treabă a liderului este să păzească binele comun. Binele comun înseamnă și ce avem de făcut, dar și cum ne raportăm unii la alții ca să ne iasă treaba. Adică înseamnă și valori, și misiune.

Dacă sunt situații care sunt ciudate – poate sunt sau poate doar par că sunt devieri de la normele comun agreate –, acelea trebuie discutate și, preferabil, discutate în grup: ce s-a întâmplat la proiectul acesta, ce ne-a plăcut, ce nu ne-a plăcut, ce ar trebui să facem diferit, de ce să facem diferit, cum ar trebui să tratăm data viitoare ca să nu mai avem conflictele acestea?

De obicei, grupurile se mai coagulează și singure, dar poate dura foarte mult și se pierde foarte multă productivitate în procesul acesta. E o treabă de leadership să aduni oameni în jurul unei misiuni, într-un jurul unui scop comun.

Adrian (din sală): Bună seara! Mă bucur să te revăd după aproape 20 de ani, eram account manager în Orange la vremea aceea. Ce părere ai despre avantajul competitiv din perspectiva colaborării și competiției? Termenul acesta de avantaj competitiv l-aș vedea mai degrabă în business, nu în echipă.
Cel de-al doilea subiect pe care voiam să-l discutăm este legat de performance management în cadrul unei echipe de vânzări, atât timp cât spui că performanța nu poate fi neapărat replicată. Ulterior mi-am dat seama că e vorba de leadership, și atunci, ader la cele spuse.

Adrian Stanciu: Avantajul competitiv este o noțiune de management strategic și ține de felul în care îți creezi strategia. Strategia nu înseamnă doar produsele, înseamnă toată strategia. În principiu, esența strategiei este de a-ți crea un loc al tău, care-ți aparține și care are o diferențiere avantajoasă pentru clienți față de ceilalți competitori ai tăi. Adică să nu concurezi cu ceilalți pe terenurile bătătorite, să-ți creezi un spațiu al tău care te definește și în care ai șanse mai mari să performezi.

Legat de performance management chiar vorbim despre asta într-unul dintre episoadele recente, din sezonul 5. Eu nu spun că performanța nu e definibilă – deși e din ce în ce mai puțin și asta –, dar spun că nu e replicabil felul în care ajungem la performanță. Eu sunt destul de advers ideii de a măsura performanța doar cu numere, dar sunt și mai advers la modelele de așa-zise competențe comportamentale – matrice de competențe.

E vorba de această gândire care e ca un pat procustian: noi, aici, avem o matrice, iar tu vii și trebuie să intri în matricea asta, așa trebuie să fii. E pur și simplu imposibil, avem o grămadă de cercetări pe tema asta. E mult mai puțin productiv să lucrezi cu oamenii ca să fie buni unde sunt proști, decât să lucrezi cu oamenii ca să fie mai buni unde sunt deja buni.

Sunt unele locuri – dacă, de exemplu, ești om de vânzări, dacă nu ești măcar la un anumit nivel, n-ai cum să fii om de vânzări. Asta e o bară minimală, dar nu e maximală. Performanța nu se obține la nivelul minimal. Iar maximal, nu poate împinge nimeni pe nimeni maximal într-o matrice de competențe. Eu îi întreb pe cei care fac astfel de matrice, pe șeful lor, dacă s-ar măsura el cu matricea asta, le-ar îndeplini pe toate? Răspunsul e nu, pentru că nici nu se poate.

E o ficțiune plecată din premisa de care am vorbit la început, că totul e planificabil. Ca atare, pot să planific și cum vreau să creez omul perfect de vânzări, de pildă. În vânzări e oarecum mai ușor decât în alte profesii să creezi niște descrieri de performanță, care să poată fi măsurate cu numere destul de precis. Dar chiar și în vânzări cred că e din ce în ce mai puțin valabilă chestia asta. Cred că din ce în ce mai mult o să apară un excel complicat în loc de ceva simplu și clar.

Dar în unele profesii este practic imposibil să descrii performanța cu numere. Și atunci oamenii se întreabă ce obiectiv să pună la o funcțiune sau alta. Foarte des se întâmplă să nu măsurăm ce e util, ci să măsurăm ce se poate măsura, pentru că avem această marotă că trebuie neapărat să-i punem un obiectiv măsurabil, pe care îl măsurăm și poate îi dăm și niște bani pe el.

E ceva care vine dintr-o lume mult mai simplă, mult mai mecanistică, în care oamenii erau piese într-un mecanism și asta se putea face. În lumea de acum, practic nu știu dacă mai sunt 20% joburi unde chestia asta să se poată face.

Andreea Roșca: Există un fel mai bun de a face performance management în vânzări sau în alte zone, decât acesta prin care-ți spui că trebuie să vinzi 300 de borcane de iaurt luna viitoare și tu să faci 450.000 de facturi?

Adrian Stanciu: Noi am dedicat foarte mult spațiu subiectului acestuia, și când am vorbit de motivații extrinseci și intrinseci, și când am vorbit de arhitectura de organizație și despre cum funcționează performance managementul în general. Eu cred că un sistem bun de performanță ar trebui să fie mai puțin centrat pe evaluarea performanței, să fie mai mult centrat pe stimularea performanței.

Sistemele bazate pe evaluarea performanței pleacă de la premisa că dacă oamenii nu sunt împinși de la spate, nu fac nimic. Sistemul e construit ca să-ți dea un șut în cur. Nu e o metodă bună de a alinia oamenii la ceva, amenințându-i și presându-i tot timpul. E o energie enormă.

Lucrați probabil prin companii mari unii dintre voi de aici, uitați-vă cum arată procesul de diseminat obiective la început de an. Din 6.000 în companie, sunt vreo cinci care le împing și vreo 5.995 care trag de bara de performanță în jos ca să fie siguri că pot s-o treacă. E absurd, e energie investită pe dos. În loc să investim energie să facem mai bine și mai mult, investim energie în cum să facem definiția performanței mai ușor înghițit, ca să ne asigurăm că nu cumva o luăm pe coajă. Acesta nu poate fi un sistem performant, cel puțin într-o lume modernă.

Un sistem de stimulare a performanței ar trebui să vorbească despre creștere individuală, despre unde îți sunt zonele tari și cum poți să-ți folosești cel mai bine calitățile, cum poți să crești, cum poți să te dezvolți, cum poți poate chiar să arzi niște pași în carieră. Ar trebui să vorbească mult mai mult despre viitor. În timp ce majoritatea sistemelor clasice vorbesc practic exclusiv despre trecut.

Pentru că au în spate mecanismul acesta care îți dă un scor și un calificativ, e obligat sistemul să fie construit pe principii măsurabile și obiective. Ceea ce creează un mare haos în organizație. Pentru că nu numai că se pune problema cum măsurăm un job, dar se pune problema dacă managerul din departamentul celălalt măsoară la fel jobul acesta, dacă apreciază la fel. Începe o discuție întreagă, să fac întâlniri de aliniere. Toți managerii pe care-i știu eu urăsc performance managementul, pentru că presupune o greutate administrativă enormă, e o poluare administrativă.

Andreea Roșca: Și în rezultatul final suntem cu toții niște șuruburi într-o mașinărie. Pentru că, de fapt, este foarte abstract și dezumanizat rezultatul.

Adrian Stanciu: Eu nu știu niciun sistem de performance management unde dacă-l întrebi pe manager ce vrea de la el, să știe să răspundă. Ei nu știu de ce-l fac – îl fac că se face. Întrebările sunt: Ce vrei de la un astfel de sistem și cum știi că ai obținut? Nu știu ce vor de la el și, ca atare, nici nu știu dacă au obținut sau nu.

Andreea Roșca: O temă care e la fel de prezentă poate – în mintea mea, cel puțin, a fost din primul moment în care am vorbit despre competiție – este cea de meritocrație. Vorbim și în România despre faptul că avem nevoie să instituim un sistem meritocratic în administrația publică. Sunt sigură că vorbiți despre asta și în companii. Există vreo relație între ideea de competiție și ideea de meritocrație? Cum facem să încurajăm o meritocrație, dacă nu prin a avea oameni excepționali – toți vrem oameni excepționali – și a scoate tot ce e mai bun din ei?

Adrian Stanciu: Ca să încep cu prima parte a întrebării tale, nu cred că e o strategie bună pentru marea majoritate a organizațiilor, instituțiilor, companiilor, instituțiilor publice să-și propună o strategie de a face lucruri excepționale cu oameni excepționali. Pentru că asta îți limitează spectrul de alegere foarte tare.

În plus, toată lumea poate să facă treabă excepțională cu oameni exepționali. Cred că talentul și valoarea unei echipe de leadership vine din a putea să facă lucruri excepționale cu oameni normali. De a crea un mediu în care oameni normali performează excepțional, mai mult decât a căuta să recrutezi oameni excepționali.

Sigur că meritocrația presupune competiție. Și eu, și tu am dat examen de admitere la facultate. La mine erau șase pe loc. E un examen, trebuie să treci bariera aia ca să ajungi în facultate. O fi bine, o fi rău, e o discuție aici. De exemplu, apropo de examene de admitere, prin Europa se practică mult modelul: „intră oricine vrea, iese cine poate”. Sunt foarte mici filtrele la intrare, dar sunt foarte dure pe parcurs. Eu am locuit câțiva ani în Franța și acolo e așa. Cam 60% cad în primul an. Fac selecția pe parcurs. E foarte scump astfel, se cheltuie resurse enorme, dar își permit cumva.

Ce vreau să spun este că orice fel de meritocrație presupune ca cei buni să meargă mai departe și cei mai puțin buni să nu. Eu nu sunt împotriva acestui aspect, evident, sunt un pic împotriva meritocrației ca filosofie, pentru că aici e altă conversație, pe care n-am avut în podcast. E o poziție filosofică în acțiunea de meritocrație, pe care nu știu cum s-o împac cu nevoia mea puternică de meritocrație.

Oamenii care pun foarte mare preț pe meritocrație scapă din vedere că orice reușită, a oricărui om pe lumea asta, are o componentă foarte mare de hazard și o componentă destul de mare de oportunități care nu i se datorează. Cel mai simplu exemplu este că eu m-am născut într-o familie de oameni civilizați, care fuseseră la școală, care m-au învățat să citesc și să mă preocup de școală de mic.

Puteam să mă nasc într-o familie cu opt copii, într-o comună săracă, în care nimeni nu se ducea la școală. Dacă reușeam din familia aia de opt copii, clar aveam un merit mai mare decât dacă reușesc din familia asta a mea. Și poate chiar simplu fapt că reușesc să ies de acolo, să termin o școală e un mare efort personal. Legătura dintre merit și rezultat nu e deloc foarte clară. Pentru că meritocrația, în general, selectează pe bază de rezultat. Îi și zice meritocrație, adică cumva induce ideea că ăsta e un merit, e ceva personal. Nu e chiar așa.

Andreea Roșca: Selectează numai pe bază de rezultat sau are cumva și o altă componentă de configurație umană, de valori, poate, de caracter? Pentru mine e multă combinație între rezultate și calitatea omului când vorbim de meritocrație.

Adrian Stanciu: Eu cred că e foarte complicat de a crea o meritocrație echitabilă. Ce avem ca model de meritocrație acum în minte e una foarte brutală, în care dacă ai făcut bine, ești bun, dacă ai făcut prost, ești prost. Nu-mi imaginez acum altă variantă. Au fost toate politicile astea de diversitate și incluziune, care acum în America sunt aruncate la gunoi, care au încercat cumva să compenseze chestia asta, dar după părerea mea nici acelea nu fac o treabă foarte bună, compensează după parametri de tip rasă.

Ok, poate că rasa neagră în America a fost istoric defavorizată. Dar poți fi un tânăr de rasă neagră în America, care are o mamă avocat și un tată doctor. Adică nu te diferențiezi cu nimic de unul alb. Până la urmă, cum arată meritocrația? E complicat, dar e clar că orice fel de sistem meritocratic presupune competiție.

Și spun din nou că eu nu sunt împotriva competiției ca mijloc. Dacă vreau să ajung la facultate, trebuie să concurez ca să reușesc. N-am nevoia să concurez, e un mijloc – am un obiectiv, vreau să ajung să intru la facultate, trebuie să concurez. E normal să faci asta, nu e nicio problemă.

Întrebare din sală: Poate e nevoie să implementați etica sau poate aveți deja programul acesta, care să ajute în viitor companiile.

Adrian Stanciu: Cine să-l implementeze?

Întrebare din sală: Dumneavoastră, fiindcă sunteți în față și probabil că, dacă aveți oportunitatea aceasta pe viitor, să faceți un program pentru etică și să-l implementați în companii. Asta am înțeles eu că este important. Și dacă este important, atunci putem să facem lucrurile de natura aceasta pe orice cale. Tot ce e important și aduce bine să creăm. Să devină un scop. E ce am înțeles eu din această întâlnire.

Ați vorbit despre competiție și a fi competitiv. Toate lucrurile acestea sunt importante până la un punct probabil dacă există etică, dar poate sunt persoane care nu sunt pregătite să acționeze pe postul în cauză și poate își aleg jobul greșit. Atunci trebuie tot în companii să se facă selecția și eventual să i se spună: „Domnule, tu știi să desenezi, dar nu știi că știi.” Atunci toți se vor alinia la ceea ce au ei cu adevărat nevoie. Trebuie să arătăm oamenilor nevoia cu adevărat, pentru că, cel puțin în România, noi nu ne știm nevoile. În primul rând, nu avem o educație socială și psihosocială și nu știm ce e cu adevărat bun pentru noi, nu știm ce vrem.

Andreea Roșca: E o temă bună pentru podcast, despre nevoi și cum să-ți înțelegi nevoile.

Adrian Stanciu: E ceva important de zis aici, despre care iarăși vorbim în podcast, și anume că tindem să atribuim comportamentele oamenilor în mult mai mare măsură caracterului decât contextului. Toate datele pe care le avem despre fenomen arată că e pe dos. Adică contextul are un impact mult mai mare asupra comportamentului decât caracterul. Treaba unui lider e să creeze contextul potrivit.

Eu sunt foarte convins că toți oamenii își spun despre ei că sunt persoane etice, chiar și cei care nu sunt din perspectiva de unde ne uităm noi și îi catalogăm. Cred că ei spun despre ei că sunt persoane etice și au niște raționalizări defensive prin care își explică derapajele cumva în afara lor.

Cred că sunt foarte puțini sociopați pe lume. Să faci ceva neetic cu bună știință și catalogându-te pe tine ca fiind neetic e un fenomen de sociopatie. Cred că-s puțini sociopați pe lume, vasta noastră majoritate pur și simplu ne mințim pe noi. Suntem mult mai capabili să ne mințim pe noi decât suntem capabili să-i mințim pe alți.

Ca atare, ce-i de făcut este de creat cadrul și spațiul respectiv. Cam tot podcastul acesta este despre cum să creezi un astfel de cadru. Aici am vorbit de impactul competitivității asupra eticii. În podcast vorbim și despre alte forme de derapaj etic. Avem un episod în care vorbim despre experiențe personale, în care noi înșine am fost supuși la acest derapaj etic fără să ne dăm seama. Nu e nimeni scutit.

E important de înțeles că etica nu se poate crea prin pedepse. Nu se poate face etică cu biciul. Se poate face numai cu un fel de educație și apelând la natura bună a oamenilor.

Apropo de potrivirea omului cu ce are de făcut, am zis chiar în seara asta că există această abordare prin companii în general, că performanța e ceva proiectabil și că te bagă într-o cutie strâmtă, care ți se potrivește sau nu. Există un capitol în podcast despre motivație – una din cele mai importante pârghii ale motivației este să-ți placă ce faci.

Ca să-ți placă ce faci trebuie să ți se potrivească. Să te duci într-un job care nu se potrivește, să tragi de tine să faci față acolo e ceva care nu te va face niciodată nici performant, nici mulțumit și care poate, la un moment dat, să te facă să te simți inferior și să apelezi la niște metode neetice ca să faci față.

Nu pot să zic că schimbăm România, dar pe unde mergem noi încercăm să schimbăm lucrurile în bine. La școală există un curs de business ethics care face parte din curicula oficială al MBA-ului.

Andreea Roșca: Pentru că am ajuns la finalul întâlnirii noastre, Adi te las pe tine să alegi, fie o idee de final legată de competiția bună, fie orice fel de gând, de mesaj cu care vrei să plecăm în seara asta de aici.

Adrian Stanciu: Da, despre competiția bună. Cum am spus și mai devreme, competiția care nu e o nevoie, ci o dorință, e bună. Competiția care e un mijloc, nu un scop, e bună. Competiția care nu mă duce la a-mi atașa valoarea mea personală de ea e bună. De exemplu, suntem un grup de prieteni și în fiecare duminică mergem undeva pe un teren și jucăm baschet sau fotbal. Sigur că concurăm între noi, dar nu-și taie nimeni venele sau nu se duce acasă să se îmbete de necaz că a pierdut partida.

E o competiție care ne dă energie fără să ne ia. Cel mai important indiciu aici nu este ce se întâmplă când câștigați – când câștigăm, toți ne bucurăm –, ci ce întâmplă când pierdeți. Orice competiție în care pierderea vă produce suferință personală, adică vă simțiți inferiori pentru că ați pierdut, e o competiție proastă. Pentru că vă împinge în locuri foarte întunecate și în timp, vă va împinge în locuri foarte întunecate.

Atâta vreme cât competiția e un instrument și suntem conștienți că asta vrem de la ea, și înțelegem, e ok. Țineți seama că ori de câte ori nu concurați conștient la ceva și vă lăsați purtați de val, e foarte probabil că faceți confuzie între situații care sunt competitive și situații care sunt colaborative.

În situații colaborative în care concurați, înseamnă că veți cheltui resurse de la voi ca celuilalt să-i fie mai prost. Adică vouă vă va fi mai rău, dar celuilalt îi va fi și mai rău și asta o să vă și bucure fiindcă tocmai ați câștigat. În sensul acesta fură obiectivele, că nu mai lucrezi pentru binele tău, lucrezi pentru comparația cu ceilalți, care e toxică.

Andreea Roșca: Vă mulțumim! Sperăm că ați rămas măcar cu o idee care să vă ajute pe viitor și pentru care să spuneți că a meritat să veniți aici în seara aceasta.