Am vorbit pe tot parcursul sezonului despre cum facem să construim organizații mai apropiate de modelul social – de modelul de relații, de structuri și de procese care sunt mai apropiate de felul în care oamenii interacționează unii cu ceilalți în societate, în viețile lor dincolo de corporații.
În episodul trecut, am vorbit despre trei modele foarte diferite unul de celălalt, fiecare având însă elemente de împuternicire a oamenilor, de autoconducere și de autonomie:
În episodul acesta, continuăm cu studiile de caz, dar o să vorbim despre trei modele mai apropiate de ceea ce știm că e o organizație clasică, care au însă elemente interesante legate de aceleași principii de lucru și de organizare, ca și cele anterioare:
Sunt exemple care ne arată că ierarhia nu e neapărat un model prost de organizare – în anumite situații poate fi un model foarte viabil, dar trebuie atenție la cum e operat și la punctele sale slabe.
SRC HOLDINGS
Este compania care a fost modelul pentru cartea „The Great Game of Business”. Are o cifră de afaceri de ordinul milioanelor de dolari și e proeminentă astăzi în Statele Unite, în domeniul ei de activitate, întreținerea de motoare industriale.
Ca și în cazul Semco și Haier, a plecat tot de la o criză, tot în anii ‘80. La momentul acela era o divizie a unei companii mai mari, care fusese cumpărată de altă companie. Noii proprietari aveau alte businessuri mai importante și pe aceasta au lăsat-o la urmă, până când, la un moment dat, a intrat într-o criză și era pe punctul să dea faliment.
Reprezentanții companiei le-au spus oamenilor din divizia respectivă că vor să închidă, dar dacă ar fi fost dispuși să o preia ei, le ofereau niște condiții foarte avantajoase. Directorul diviziei, Jack Stack, s-a gândit că ar putea să facă chestia asta să meargă. Împreună cu câțiva oameni, dar și cu o participare destul de largă din partea întregii echipe de muncitori – cine a vrut să investească – au păstrat controlul.
A fost un model care s-a făcut și în România, dar aici toată lumea l-a urât – MEBO (Management and Employee Buyout). Pentru SCR Holdings a mers însă, și chiar spectaculos de bine. Acest lucru i se datorează lui Stack, care a fost un tip foarte deștept și care a gândit subiectul mai departe foarte bine, sistematic.
A plecat de la întrebarea: „Care-i partea bună în faptul că muncitorii din fabrică sunt și proprietari?” Răspunsul e că toată lumea are același interes, de fapt. Și că se rezolvă cumva problema clasică a organizațiilor, în care acționarii, managementul și angajații pot să aibă obiective conflictuale.
A mutat puterea de la leadership la angajați
Stack și-a pus întrebarea: „Cum putem capitaliza pe chestia asta?” Și ce a făcut a fost să-i implice pe oameni în deciziile companiei. Pe modelul echipelor autoconduse, echipele au primit autonomie mare în cum să-și organizeze lucrurile și cum să-și prioritizeze resursele.
A înțeles însă că asta poate funcționa doar dacă oamenii înțeleg despre ce vorbesc. I-a învățat cum funcționează o afacere – ce reprezintă cifrele, bilanțuri, conturi de profit și pierdere etc. A pus foarte mare accent pe componenta financiară.
Dacă înțelegi cum e reflectată activitatea unei companii în datele financiare, înțelegi foarte multe despre compania respectivă. A făcut pregătiri intense și extensive cu oamenii despre asta. Esența gândirii sale a fost: dacă toți suntem toți proprietari, să ne comportăm ca proprietari. Pentru asta, trebuie să știm ce facem.
Transparență radicală
Și modelul SCR Holdings implică nevoia de transparență, pe care o găsim și la Semco, și la Haier, dar și la multe alte cazuri de companii mai mari. Dacă suntem proprietari, dar și dacă suntem autonomi, ca să ne putem coordona între noi, trebuie să avem acces la toată informația.
Un motiv pentru care companiile nu prea fac asta este că le e frică să dea oamenilor acces la informație. Dau acces doar la bucățica relevantă pentru fiecare. Asta face ca oamenii să nu poată colabora cu ceilalți pentru că nu știu nici ce fac, nici ce resurse au, nici ce pot, nici ce nu pot.
Stack a mers pe ideea unei transparențe radicale – dacă vrem să facem deschidere largă și colaborare largă, atunci toată lumea trebuie să știe tot. Să poată, când își face planuri, când își alocă resurse, să înțeleagă cum interferează cu alte echipe autoconduse și pe ce baze pot schimba resurse și produse între ele.
Alinierea de interese printr-un destin împărtășit
În spatele filosofiei de a le da angajaților acces la acțiuni sau la informații, sau la decizie, stă ideea că există o legătură directă între bunăstarea mea și ceea ce fac. Cât de bine îmi merge mie se leagă direct de ce fac și de cât bine îi merge organizației. E un lucru foarte important, care de multe ori e fragmentat.
Modelul clasic de management creează alinierea de interese prin reguli. Modelul acesta creează alinierea de interese printr-un destin împărtășit: ne e bine împreună, ne e rău împreună.
Transparența radicală produce niște perturbații. Într-o companie listată, până când o informație nu e făcută publică nu putem vorbi despre ea. Dacă informația e strânsă într-un cerc cu șase oameni, e mai ușor de controlat. Dacă faci asta cu 2.000 de oameni, îți asumi un risc. Stack a spus că și l-a asumat și le-a explicat oamenilor de ce e important, cum dacă vorbesc pot face rău tuturor. N-a fost cazul. Dacă pleci de la premiza de încredere, oamenii încep să fie de încredere. Dacă ai creat lucrurile corect.
O cultură a învățării continue
E un element foarte important dacă vrei să ai angajați care iau decizii de capul lor și care sunt capabili să citească date de piață și date financiare. Modelul clasic spune că competenţa e sus, oamenii sunt piese în mecanism, trebuie să facă ce li se spune şi treaba lor e să execute. Poţi să faci treaba asta cu oameni care nu sunt neapărat senzaţional de pregătiţi.
Conducerea bazată pe autonomie individuală și de grup cere mult mai multă competență în jos. Dacă au puterea, oamenii trebuie să fie competenţi şi să rămână competenţi. Creşterea continuă nu e numai creşterea companiei, ci și creşterea maturităţii şi a competenţiei oamenilor.
The great game of business
În SCR Hoildings majoritatea deciziilor se iau în cadrul unor întâlniri foarte mari și lungi, cu datele financiare pe masă, cu obiectivele strategice în față, cu unde suntem și cum facem să ajungem unde vrem. La întâlniri participă reprezentanți ai echipelor, care sunt mandatați să negocieze cu ceilalți următorul pas.
Aici se vede cel mai tare impactul acestui fel de a conduce, pentru că, pe de o parte, oamenii au puterea de a decide pentru ei și pentru echipele lor, pe de altă parte, toată lumea știe despre ce vorbește. Se lucrează cu cărțile pe față și oamenii înțeleg cifre și strategie, înțeleg business și pot să participe activ la conversație.
E o conversație care durează mult, dar se întâmplă din când în când, iar în urma ei rezultă această aliniere naturală, organică a oamenilor – toată lumea e în aceeași căruță pentru că am discutat și am stabilit împreună ce facem. Batem palma, e un fel de contract social, ceea ce ne permite apoi și să ne ținem unii pe alții răspunzători că-l executăm.
Acest contract social devine, de fapt, și contract real – lucrurile acestea se scriu și se parafează, ca să se bată cuie după fiecare întâlnire. Acolo e „the great game of business”, acolo sunt luptele și acolo sunt negocierile, dar odată ce am terminat știm ce avem de făcut.
Limitările modelului
E unul dintre puținele modelele care are puține limitări. Cea mai importantă e că, prin negocierea asta, se iau decizii care s-ar putea să fie greu de implementat dacă compania devine foarte mare. Dar sunt limite surmontabile, se pot crea niște insule.
SCR Hoildings e cel mai aproape de modelul clasic, dar și cel mai scalabil și implementabil. O să-l avem într-o conversație pe Marius Ștefan, de la Autonom, care s-a inspirat din acest model când a creat compania împreună cu fratele său, Dan.
THE MORNING STAR COMPANY
Un alt model interesant, care vine din industria alimentară, este în momentul acesta unul dintre cei mai mari procesatori de roșii din lume. Are o istorie lungă în spate, încă din 1970. Nici ei n-au început așa cum funcționează azi, dar s-au așezat foarte repede pe modelul actual.
Compania vinde business to business, către alți procesatori sau către Horeca. Sunt integrați vertical – au propriile lor ferme, propriile lor utilaje de transport. Doar o parte, fiindcă deja au devenit prea mari – ar trebui să fie un gigant în agricultură ca să-și poată produce singuri tot, dar au plecat cu propriile lor ferme și după aceea s-au extins, au lucrat cu alți furnizori independenți.
Au introdus modelul acesta cumva inspirați din modele din agricultură, unde e mai frecventă asocierea liberă între oameni care fac ceva împreună. Seamănă cu o cooperativă agro-industrială. Sunt o companie destul de celebră în lumea managementului, subiectul unor studii de caz.
E un articol celebru scris de Gary Hamel despre ei, care se numește „First, Let’s Fire All the Managers”. Practic, ei asta au făcut la un moment dat, au renunțat la management, chiar la conceptul de manager. Compania are un singur manager care are asta în titlu, și anume CEO-ul, pentru că n-are voie să n-aibă unul, așa îi cere legea.
E un model eminamente social
Relațiile de muncă se stabilesc pe bază de înțelegeri reciproce, care sunt ca un fel de contract între oameni. Fiecare persoană își negociază responsabilitatea cu ceilalți membri ai echipei și face asta pe două direcții:
Limbajul are foarte mare influență în tot ce facem, iar ideea de misiune personală dă sentimentul și de contribuție, și de termen lung. Misiunea generează un fel de atașament și un fel de flexibilitate de gândire – pentru că nu e despre muncă, este despre mine ca ființă pe suprafața acestei planete, și despre relația mea cu lumea exterioră mie.
Asta ne permite și mental, ulterior să ne ținem unul pe altul răspunzător. E fel de SLA. Service Level Agreement. Ce-mi doresc de la tine, ce-ți dorești tu de la mine, hai să punem pe hârtie. Și are parametri: până când, cât, ce nivel de calitate?
Modelul Morning Star e bazat foarte mult pe negociere
Ce facem se negociază, conflictele se negociază, misiunea fiecăruia trebuie fie în acord, ce facem împreună se negociază. Aceasta e caracteristica sistemului. Este o rețea complexă de relații umane care sunt stabilite împreună și care dau performanța, până la urmă.
Spre deosebire de relațiile strict sociale, au o componentă de formalism. Dar formalizează relații sociale. Misiunea e un concept social. Negocierea e un concept social. Nu în ultimul rând, ele nu sunt fixe. În funcție de necesități, oamenii își pot extinde rolul și misiunea sau și-l pot restrânge.
Holacrație condusă prin valori, nu prin sistem
Când vorbim de echipe nu trebuie să ne gândim numai la cele care sunt pe shop floor, toată compania e formată din echipe: o echipă care gândește strategie, una care gândește tehnologia etc. Au foarte multe automatizări destul de sofisticate. E o organizație agricolă, dar nu cu pluguri și sapă. Toate acestea necesită și R&D, și mentenanță, și operatori cu anumite calificare.
Compania are doar CEO cu titlu, toți ceilalți fac parte dintr-o echipă. Din perspectiva aceasta, e un fel de holacrație, condusă prin valori, nu prin sistem. E condusă cu oameni, nu cu procese. Organizarea e de tip holacratic, e făcută pe multe cercuri, dar în interior funcționează pe bază de relații, nu pe bază de reguli.
Fiindcă sistemul e bazat pe relații, are o atenție specială pe valori. Sunt valori care întăresc colaborarea. Valorile lor centrale sunt încredere, respect și responsabilitate, care lucrează foarte bine împreună.
Au construit, practic, un sistem care are un model de organizare, are un model de a rezolva tensiunile și de a le pune în niște documente, și are niște valori care susțin toată această interacțiune. Managementul e acolo să țină modelul acesta viu, să păstreze cadrul în viață.
Modelul are totuși provocarea scalabilității
Morning Star este o companie destul de mare acum, dar cu foarte multă automatizare și tehnologie. E dificil te duci cu el în China, de pildă. Mai toate modelele acestea au un challenge în interculturalitate și scalare. Dar acesta e mai scalabil decât altele.
Apoi, fiind bazat foarte mult pe relații, relațiile și încrederea au nevoie de un perioadă de timp ca să poată fi construite. Oamenii se acordează unii cu alții și învață să lucreze. E nevoie din timp. Asta este o provocare mare pentru toate modelele care au la bază modelul social. O să o avem invitată pe Nicoleta Iordan de la Cărturești, tot un model bazat pe valori comune și pe relații.
Morning Star nu a fost construit intențional din prima, dar din momentul în care i-au adăugat intenționalitate, lucrurile au evoluat mult mai repede. Pentru că le era clar ce fac. Un avantaj în a înțelege studiile acestea de caz e că dacă vrei să faci ceva, nu neapărat că îl copiezi pe unul din acestea, dar poți să o faci cu intenționalitate și merge mult mai repede.
Mulți dintre cei despre care vorbim n-au făcut-o cu intenționalitate, dar s-au adaptat tot timpul. Modelul e o rezultantă, nu a fost introdus în sistem, ci a rezultat din niște principii și valori. La un moment dat i-au creat și sistemul.
Într-un fel, noi ne așteptăm ca lucrurile să se întâmple peste noapte, să luăm o decizie, să facem o schimbare și de mâine să avem rezultate. Dar, în general, dacă pleci de la un model și te duci către altul, e mai prost înainte să fie mai bine. Adaptarea la nou cere un timp indiferent ce fel de ce schimbare faci. Trebuie să fii pregătit că nu o să fie ușor.
VINCI
E o organizație franțuzească, care vine din construcții și lucrări de infrastructură. În România a fost parte din contractele de construcție a unor autostrăzi. În Franța, au construit cam jumătate din rețeaua de autostrăzi, pe care acum o și exploatează. Fac management aeroportuar în Franța și în Europa. Întrețin și alte lucrări de infrastructură gen poduri, tunele, pasaje rutiere, parcări. E o organizație diversă mare, cu multe reglementări, cu multe proceduri, cu procese bine așezate.
Franța e inventatoarea birocrației – sunt foarte răspândite modelele ierarhic și birocratic în organizațiile franceze. Totuși Vinci a devenit un model de conducere descentralizată. La un moment dat s-au prins că e mai eficient să conduci cu o autonomie locală decât cu un management centralizat.
Dacă vrei să faci lucrurile diferit în locuri diferite, trebuie să împuternicești oamenii din locurile respective cu decizii pe care până atunci le lua altcineva. Ca să poată lua aceste decizii, sunt obligați să înțeleagă bine businessul, să înțeleagă bine resursele și întregul. În plus, trebuie să menții o formă de supraveghere și să aplici măsuri de risk management ca lucrurile să nu scape de sub control.
Acesta e elementul nou, pe care îl întâlnim în acest studiu de caz și care merită studiat – ideea că există un mecanism de risk management care e păstrat la nivel central și care este foarte bine așezat, cu indicatori.
Elemente clasice care sunt centralizate
Primul aspect care e centralizat, care a apărut în toate cazurile de până acum, e alinierea strategică. Pe asta nu poți să o scapi din mână fiindcă nu mai iese nimic. Organizațiile acestea sunt aliniate la strategie și își propun lucruri aliniate cu strategia. Dacă nu e cazul, se negociază astfel încât să fie aliniate la strategie. Apoi se urmărește ca execuția să fie aliniată la strategie.
Al doilea aspect este că au sisteme integrate. Informația circulă repede și coerent. Dacă vrei să faci managementul riscurilor pe niște operațiuni diverse, trebuie să poţi să le înţelegi. Ca să poţi să le înţelegi, trebuie să ai acelaşi fel de a face contabilitatea, acelaşi fel de a face management reporting, acelaşi fel de a trata cum se reflectă în cifre managementul resurselor, al oamenilor. Informaţia trebuie să fie repede accesibilă şi uşor de înţeles. E nevoie de un sistem central de management al informaţiei și un fel de management reporting foarte bine integrat.
Al treilea aspect este risk managementul. Fiind o industrie profund reglementată, dacă se prăbușește un pod, indiferent unde, ar fi catastrofal pentru toată compania. E un risc reputațional. Sunt controle puse care să se asigure că se respectă reglementările, că nu se iau decizii care sunt prea riscante. Dacă deciziile au o doză mare de risc, există un etaj de supervizare undeva, care intervine pentru a gestiona riscul acesta.
Etajul de supervizare e acolo ca să elimine riscul, nu ca să îți spună ce să faci. Nu mecanismul de risk management îți spune dacă iei decizii bune sau nu. Sunt doar niște gărdulețe pe care trebuie să nu le depășești, în rest e treaba ta ce faci.
Nu în ultimul rând, au resurse comune care funcționează mai bine dacă le ții centralizat. De genul serviciilor – dacă lucrezi într-o subsidiară, ai acces la servicii centrale care te ajută. Are sens pentru orice fel de model.
Există lucruri care beneficiază din standardizare și altele care beneficiază din flexibilitate. Nu doar din perspectiva risk managementului, ci și din perspectiva eficienței și a coerenței. Ori ei reușesc să standardizeze lucrurile care e util să fie standardizate.
PRINCIPII COMUNE MODELELOR ALTERNATIVE
Alinierea intereselor
Dacă vrei să ai o organizație care mută puterea în jos, primul lucru important e ca oamenii să înțeleagă binele în același fel și să le fie și lor bine dacă organizației îi e bine sau echipei îi e bine. Să ne dorim toți același lucru.
Asta o poți alinia prin componenta de valori – cum facem noi lucrurile pe aici –, dar mai cu seamă, printr-o componentă strict pragmatic financiară – dacă ne e bine ne e bine tuturor.
Descentralizarea puterii
Mutarea puterii în jos și autonomie la nivel de echipă. Autonomia e importantă și la nivel individual, dar celula cu care lucrează toate organizațiile acestea e echipa autonomă – oamenii împreună au responsabilitatea de a face lucrurile să meargă în acea echipă.
Echipa trebuie tot autonom să negocieze cu alte echipe cum arată binele comun. Toate interdependențele trebuie agreate și negociate. Asta exclude încet-încet noțiunea de putere organizațională. Într-un mediu de acest tip e foarte puțin loc pentru putere organizațională.
Există putere organizațională fiindcă sunt lucruri care trebuie clar definite și la rigoare impuse, dar nu prea mai sunt așa de multe. Fiind atât de multă autonomie, foarte multe dintre decizii se iau pe bază de negocieri reciproce, sunt relații de lucru reciproce.
Asigurarea coerenței unei destinații comune
Apropo de funcții care rămân centralizate și de pârghii de putere, toate aceste modele au mecanisme foarte puternice de control și feedback – de tip strategic, întâi și întâi – și de păstrare a coerenței și responsabilității, de a ține sistemul responsabil. Într-un sistem de echipe autoconduse, ele se vor ține unele pe altele responsabile pentru că devine un contract social.
Nu e nevoie să ne țină cineva răspunzători, fiindcă ne ținem unii pe alții – binele tuturor e și binele nostru individual. Dar e nevoie de o coerență a întregului, iar asta nu se poate vedea din interior. Nu poți să înțelegi coerența întregului tu fiind în el. Trebuie să existe această dimensiune de steering strategic – care se face în diverse feluri în organizațiile acestea, dar se face peste tot.
Transparență și comunicare
E important accesul larg la informație, chiar dacă e o informație care nu mă ajută neapărat nemijlocit, dar care îmi lărgește orizontul. Și e nevoie și de comunicare. Asta cere o componentă de învățare. Cere oameni competenți în sensul de competențe mai largi.
Ca să poți să funcționezi așa trebuie să înțelegi lucrurile per ansamblu, să ai o viziune mai largă asupra a ce treabă avem noi de făcut. Nu doar o viziune, dar și abilități pentru a suplini golurile din echipă atunci când apar.
E o componentă de învățare continuă. Competența oamenilor e legată direct de produsul organizației. Ceva ce în mod obișnuit să făcea undeva la vârf – era ideea că vârful trebuie să gândească, și să crească, și să aibă viziune – acum se democratizează. Nu în sensul că vârful nu mai trebuie să gândească deloc, dar că există la fiecare nivel această componentă de creștere.
Calitatea de acționari a angajaților
Sunt cercetări care vorbesc despre conexiunea dintre a avea angajații acțiuni și performanța organizațiilor. E utilă calitatea de acționar, mai ales în organizații mari, listate la bursă, care tind să devină un pic impersonale – o să urmăresc prețul acțiunii sau o să citesc raportul către acționari, mă ține un pic conectat de realitatea firmei.
Cei care au facut asta au văzut-o ca pe un incentive plan – să-ți vezi creșterea ta legată de creșterea companiei. E legitim să fie așa și funcționează în bună măsură, dar principiul despre care am vorbit în termeni de aliniere a interesului e unul în care eu simt organic că dacă anul acesta am făcut niște bani cu compania, o parte din ei ajung la mine în cont.
Managementul central oferă serviciul de management
Rămân lucruri care sunt foarte clasic centralizate, de la structuri care au grijă de felul în care se adună capitalul, la managementul riscului, la clarificarea și comunicarea continuă a valorilor și a binelui. Funcția de leadership nu dispare, ci devine chiar mai importantă.
Își păstrează toate funcțile despre care am vorbit: să dea claritate strategică și coerență; să fie creatorul și păzitorul binelui comun; să crească competența oamenilor; să se asigure că lucrurile se întâmplă; să prevadă și să înlăture obstacole; să facă investiții strategice pentru progresul tehnologic.
Dar dincolo de toate acestea, rostul managementului central e să ofere serviciul de management, să facă tot ce-i de făcut ca toți oamenii să-și facă treabă. Managementul nu mai e văzut ca ceva care împinge, ci ca ceva care ajută. Pentru că motivația și dorința de a face vin din interior fiindcă sistemul e așezat în felul acesta.
CONCLUZIA SEZONLUI
Există un conflict funcțional sistematic în felul clasic de a conduce o organizație, care nu poate fi eludat. Dacă ne uităm la o organizație strict din perspectiva tranzacțională – și managementul clasic așa se uită la ea –, adică tranzacționează resurse cu lumea exterioară, atunci scopul organizației este să-și maximizeze returul pe resurse.
Cu alte cuvinte, ce iese pe ieșire să fie mai valoros decât ce intră pe intrare, ca din diferență – profitul – să hrănească organizația și acționarii. Din această perspectivă, orice de tip ieșire trebuie maximizat, orice de tip intrare trebuie minimizat. Dar pe intrare sunt angajații.
În relația cu angajații, nevoia organizației este ca aceștia să muncească mult și să îi plătească puțin. Nevoia angajaților este să muncească puțin și să fie plătiți mult. E un conflict inerent în sistem. N-are cum să se rezolve decât prin forță. Nu există altă rezolvare. E un conflict pe o singură linie, de tip win-lose – ce-i la tine nu-i la mine, ce-i la mine nu-i la tine.
Același lucru se întâmplă și cu clienții. Dacă ești client, vrei produse bune, de calitate, la prețuri mici. Organizația vrea să-ți dea produse proaste, la prețuri mari, fiindcă sunt mai ușor de făcut și cu costuri mai mici. Iarăși un conflict inerent care nu se poate rezolva decât prin forță prin competiție, prin alegeri. E win-lose și această relație.
Ești într-un conflict sistematic tot timpul cu cei mai importanți oameni din existența organizației: cu angajații și cu clienții. Trebuie să ieși din paradigma asta, că nu se poate rezolva, e conflict ireductibil se rezolvă numai prin forță.
Cum să rezolvă conflictele ca să le treci de la win-lose la win-win? Răspunsul este să faci negocierea din distributivă în integrativă, adică să-i adaugi dimensiuni. Cea mai bună dimensiune pe care poți să o adaugi e dimensiunea socială, pentru că noi așa ne reglăm.
Oamenii nu muncesc numai pentru bani. Muncesc și pentru sens, și pentru carieră, și pentru recunoaștere, și pentru sentimentul de mândrie în ceea ce fac, și pentru apartenența la echipă, pentru apartenența la ceva mai mare, pentru un impact pozitiv în lume. Sunt multe motive. Nici unul dintre acestea nu costă bani, dar adaugă valoare.
Nu înseamnă că mă plătești prost, ci că nu mai e un conflict. În faptul că muncesc aici nu mai e principalul meu răspuns relația muncă-bani, ci e muncă-beneficii. La fel se întâmplă și cu clienții. Poate vor și statut, și atenție, și flexibilitate. Sunt lucruri care nu costă bani, dar vin dintr-un fel de a înțelege relația cu lumea și cu clienții.
Organizațiile acestea, cum e Haier, care au centrul de greutate întors către utilizatori creează alt tip de relație cu clienții. Iar asta, într-un final, o să producă valoare pentru toată lumea. Modelul social e așa de util și special pentru că este construit ca să producă valoare pentru toată lumea. De aceea, ar trebui să-l introducem în organizație.
***
Următoarele două episoade vor fi două conversații cu câte un invitat, cu Nicoleta Iordan, unul dintre cei doi fondatori de la Cărturești, și cu Marius Ștefan, unul dintre cei trei cofondatori de la Autonom. Vor fi conversații despre cultura internă, deciziile pe care le-au luat, cum au construit, cum au trecut peste momente grele și lucrurile neobișnuite pe care le fac în viața de zi cu zi, dar și strategic vorbind.
Extra resurse
The Great Game of Business – Jack Stack, Bo Burlingham
Gary Hamel – First, Let’s Fire All the Managers
Colleague Letter of Understanding
Am vorbit până acum, în acest sezon din Decoder, despre cum arată lucrurile în organizații în teorie, precum și în studiile de caz din activitatea de consultanță. Vom vedea în următoarele două episoade câteva exemple de modele și organizații din lumea reală, care funcționează și ilustrează o parte dintre ideile abordate în podcast, legate de cultură, structură și cum construim o organizație diferită de modelele clasice de organizație.
Am spus că există un manual al managementului clasic, însă nu există unul și pentru organizațiile care se conduc după principiile discutate în Decoder – sunt încercări, doar că niciuna nu s-a cristalizat atât de tare încât să fie general aprobată și acceptată.
În episodul acesta vorbim despre modele alternative managementului clasic, iar în următoul vom vorbi despre organizații care nu și-au propus să se îndepărteze radical de la managementul clasic – deși unele pretind că fac asta, dar nu o fac cu adevărat –, ci folosesc modele clasice, dar operate diferit, cu idei și paradigme pe care le-am discutat în Decoder.
Cele 3 modele despre care vom discuta în continuare sunt diferite unul de celălalt, dar toate au elemente de împuternicire a oamenilor, de autoconducere, și de autonomie.
HOLACRACY/HOLOCRAȚIA
Este practic singura încercare de a crea un nou manual despre cum să conduci organizațiile diferit. Este invenția lui Brian Robertson, un inginer de software, care a creat-o în propria lui companie tocmai ca să facă față unora dintre provocările modelelor ierarhice.
Există gândirea că modelul ierarhic este în esența lui disfuncțional și că nu poate fi făcut funcțional. Deși, în lumea animală, toate modelele de organizare sunt ierarhice – e adevărat însă că nu pe scală foarte largă.
Modelul crapă dacă ne uităm la el din perspectivă piramidală, cu baza de execuție jos și cu inteligența sau viziunea la vârf – cu cât numărul de oameni e mai mare, cu atât crește numărul de niveluri ierarhice, ceea ce face ca vârful să ajungă foarte departe de realitate și sistemul să fie din ce în ce mai birocratic pentru că, pur și simplu, nu există un alt fel de a-l ține sub control.
O teorie a organizațiilor spune că o așezare corectă a ierarhiei ar trebui făcută nu pe numărul de oameni, ci pe orizontul de timp de care se ocupă managementul. Din perspectiva aceasta, n-ar trebui să existe mai mult de cinci niveluri ierarhice, oricât de mare ar fi organizația – cu vârful făcând gândirea pe termen lung, strategică, iar baza executând sarcinile de zi cu zi.
De exemplu, dacă ești în primul nivel de management, într-un mediu industrial, și supervizezi oamenii care sunt direct productivi, e posibil ca orizontul tău de timp să fie de ordinul orelor. Dacă ești CEO, orizontul tău de timp este de ordinul anilor și nu ar trebui să fii preocupat de subiecte cu alt ordin de timp pentru că ar trebui să ai oameni care să se preocupe de acestea.
Cercuri independente și autonome
O consecință a acestui fel de a gândi este că ierarhile ar trebui organizate pe modelul despre care vorbeam la distribuția puterii, cu o putere distribuită nu delegată – în care fiecare nivel are un anumit rol, o anumită autonomie și o anumită responsabilitate pentru acea autonomie, ceea ce înseamnă că nu va mai interfera cu celelalte.
Asta nu înseamnă că cei care sunt pe un anumit nivel nu trebuie să știe ce se întâmplă sub ei, dar nu trebuie să aibă puterea de a interveni direct, ci să se gândească ce anume din atribuțiile lor pot face ca lucrurile să se întâmple bine.
Ierarhiile ajung să nu mai funcționeze fiindcă, pe de o parte, adună prea multe niveluri, iar pe de alta, fiind organizate în general pe putere delegată, nivelurile superioare se amestecă în deciziile celor inferioare, iar asta face ca situația să devină disfuncțională și foarte birocratică.
Filosofia pe care Brian Robertson a așezat ideea de holacrație a fost aceea de a aloca responsabilitatea și puterea de decizie pe roluri de putere distribuită – ești într-un rol, rolul tău e precizat și în acel rol există un titular al rolului, care are toată puterea.
O persoană va lucra cu altele care sunt în aceeași arie de interese – Robertson folosește noțiunea de cercuri, nu de departamente. Un cerc trebuie să colaboreze cu alte cercuri. Trebuie creată o metodă de colaborare și trebuie să existe o supervizare de natura alinierii la strategie și la misiune de la cineva care este într-un cerc care are această atribuție.
Astfel că vor exista roluri specifice în fiecare dintre cercurile acestea, roluri de tip link – oameni care fac legătura cu alte cercuri cu care al meu trebuie să colaboreze. Există un rol de conducător al fiecărui cerc, care este reședința ultimă a puterii în interiorul cercului.
Cercurile sunt entități independente și autonome, dar nu în sensul că face fiecare ce vrea, ci că este direct răspunzător – are toată puterea și răspunderea pentru munca sa.
Complicațiile sistemului
Modelul a sedus foarte multă lume, dar are niște complicații care, după părerea mea, îl fac un sistem îngrozitor. Au fost companii care l-au încercat, dar nu știu de niciun exemplu de succes. Cel mai celebru exemplu a fost Zappos.
Tony Hsieh, CEO-ul Zappos, a văzut o prezentare de-a lui Brian Robertson, care i s-a părut interesantă. A implementat acest model deoarce compania ajunsese la o dimensiune la care simțea că ierarhia începe să încetinească progresul și creativitatea în interior, astfel că și-a dorit să aibă un alt fel de organizare.
În prezentarea respectivă, Robertson s-a referit exact la ideea despre care vorbim și noi în podcast – de ce orașele trăiesc mai bine când sunt mari și organizațiile mai prost. El a considerat că asta e o cale, că se poate structura într-un fel în care să se scaleze infinit și că va scoate tot ce e mai bun din oameni. În realitate s-a întâmplat pe dos.
Holacrația este gândită ca un proces în care oamenii practic nu există – exact la fel ca managementul clasic, este condusă prin reguli și procese rigide, în care valorile nu contează și colaborarea nu este flexibilă și interumană, ci e dictată de proces. Asta a produs o uriașă birocrație.
Procesele nu sunt rău gândite, dar sunt procese, există o procedură pentru orice lucru. Când am citit cartea, am fost șocat că în ea nu există cuvintele: valori, oameni. Dacă te uiți la linia de asamblare a lui Henry Ford, în care oamenii erau piese într-o mașinărie, așa e și holacrația – o mașinărie mai deșteaptă, mai flexibilă, dar tot o mașinărie. E complet antiumană.
Modelul vine, teoretic, cu împuternicire pentru oameni, cu descentralizare, cu responsabilitate și putere localizate, dar toate lucrurile acestea se întâmplă după proceduri cel puțin la fel de clare și de rigide ca procedurile din managementul clasic.
E ca în bancul cu muncitorul care fura piese de bicicletă din fabrica de la Tohan și, oricum le asambla, ieșea tot mitralieră. Dacă încerci să faci un alt sistem cu același mental cu care l-ai creat pe cel de dinainte, îl obții tot pe acela. Asta s-a întâmplat cu Brian Robertson.
Mentalul lui era încă ancorat în modelele în care oamenii fac lucruri pentru că le cere procesul – nu fac de capul lor că nu se pot regla singuri, modelul de management trebuie să-i regleze. A gândit un model care să rezolve problemele pe care le-a văzut și de care s-a lovit în modelul ierarhic. Din perspectiva aceasta e corect, e un model inteligent, dar e absolut antiuman.
Pe de-o parte, organizațiile care au lucrat așa s-au împotmolit foarte repede în acest nou fel de birocrație. Pe de-altă parte, a distrus niște componente ale ierarhiei pe care oamenii nu le detestau așa mult: să faci progres în carieră, să ai putere de a decizie.
O lecție importantă aici este că dacă vrei să reașezi un model care să corespundă mai bine cu ce e nevoie astăzi și cu dorințele oamenilor, cu felul în care oamenii funcționează psihologic și în care se creează performanța, acesta are nevoie să fie fundamentat pe regulile care sunt la baza societății.
Holacrația e un model care s-a dus înapoi, nu înainte – practic, a înlocuit o linie de asamblare cu alta mai progresistă. Chiar dacă Brian Robertson continuă să predea și să vândă metodologia – și, probabil, chiar s-o aplice la el în organizație –, modelul nu mai e adoptat aproape de nimeni în acest moment. A fost la modă dintr-o nevoie reală – și a fost o încercare meritorie –, dar nu l-aș aplica în nicio organizație, și nu l-aș fi aplicat nici atunci.
SEMCO
E un model foarte antreprenorial, care a evoluat de la o organizație aflată în pragul falimentului până la ceea ce este astăzi, 40 de ani mai târziu – o companie braziliană foarte respectată, cu o cifră de afaceri de câteva sute de milioane de dolari pe an.
A început ca companie antreprenorială de familie – în manufacturing –, pe care Ricardo Semler a preluat-o de la tatăl său, în 1984. Semler a avut o relație destul de proastă cu tatăl lui, din perspectiva fricțiunii între generații, el fiind mult mai progresist și mai larg în gândire. Acesta l-a trimis să studieze business la Harvard – și-a luat MBA-ul la Harvard – tocmai ca să vină să preia afacerea familiei.
Ricardo Semler a preluat Semco într-un moment foarte greu și foarte prost, când era pe buza falimentului. Și-a dorit întotdeauna să introducă reforme în companie, iar faptul că organizația a trecut prin acest loc îngust i-a permis să facă transformări radicale.
Sacrificiu comun pentru succes comun
Pentru a putea supraviețui, Ricardo Semler le-a cerut muncitorilor să renunțe la niște beneficii și să li se micșoreze salariile până trec de momentul dificil. Sindicatul a fost de acord în cele din urmă, cu condiția ca muncitorii să aibă mai multă putere și să aibă o participație la profit: „Ne sacrificăm, dar dacă iese treaba, să iasă pentru toată lumea, vrem și noi o parte din succes”.
Semler a fost foarte deschis pentru că se potrivea și cu filozofia lui. Asta i-a permis să înceapă să facă schimbări de management, să îi scoată pe „dinozaurii” mai bătrâni care nu voiau și nu înțelegeau să facă lucrurile diferit.
A creat astfel acest nou model de organizație, foarte interesant, în care oamenii își aleg managerii și își stabilesc singuri salariul – au o autonomie absolut radicală, ceva ce n-am mai văzut nicăieri în alte organizații. La baza acestui sistem stă procentul de 20% din profit alocat angajaților, pe lângă salariu. Practic toți cei care lucrează în organizație sunt părtași la succes în această cotă. Deci toată lumea e interesată ca organizația să fie profitabilă.
Cum putem construi o organizație care să scoată la iveală înțelepciunea
Ricardo Semler a început de la a-și pune întrebări apropo de „De ce facem lucrurile cum le facem? și „De ce facem lucrurile pe care le facem? Cum facem niște procese astfel ca lucrurile să fie înțelepte, să scoatem la iveală înțelepciunea? El pleacă de la premisa că oamenii sunt înțelepți și binevoitori – dacă nu ești, organizația te rejectează. Dar îți dă această premisă.
Dacă ești într-un mediu care te tratează ca fiind înțelept și binevoitor, lucrurile se întâmplă diferit, pur și simplu. Oamenii știu că binele și răul vin de la ce fac împreună și toți sunt interesați ca ce fac împreună să meargă bine, atât din perspectivă tranzacțională – ca să câștigăm mai mult –, cât și din perspectivă umană – nimeni nu vrea, de fapt, să facă lucrurile prost.
Acesta e motivul pentru care Semler lasă oamenii să-și stabilească singuri țintele și salariile, cu mențiunea că pot fi dați afară de colegii lor – nu managementul te dă afară, ceilalți te dau afară dacă nu îți faci bine treaba și îi încurci pe ceilalți sau dacă ți-ai pus un salariu mai mare decât toată lumea și nu livrezi de el. N-ai cum să abuzezi sistemul în momentul în care toată lumea e aliniată la aceeași definiție a binelui.
Important pentru modelul acesta este că el nu are organizații mai mari de 150 de oameni. Organizația mare cupriunde în jur de 6.000 de oameni acum, dar nu are entități mai mari de 150 de oameni – când trece de numărul acesta, Semler face mai multe. Pleacă de la teoria cu numărul lui Dunbar, câte relații apropiate poți să ții – organizația trebuie să fie suficient de mică încât oamenii să se simtă în aceeași barcă, aproape unii de alții și să se poată ține unii pe alții răspunzători de ceea ce se întâmplă.
Transparența e un alt aspect important. Dacă îi dai omului capacitatea să își stabilească singur targetul, salariul, trebuie să aibă informație – transparență absolută aproape, legată de cifre, performanță, piețe etc. Ca se poată alinia, toată lumea trebuie să știe cum stă situația, ce fac și la ce lucrează ceilalți – îmi stabilesc propriile mele ținte, dar dacă le țin numai pentru mine, nu o să funcționeze.
E important de spus că stabilești singur, dar nu ești de capul tău. Ești acolo împreună cu echipa ta, și echipa ta e cea care spune dacă ce faci e bine sau nu, dacă e admisibil sau nu. Oamenii se reglează între ei. Acesta e principiul echipelor autoconduse.
Dacă pleci de la premisa că oamenii nu pot funcționa decât dacă sistemul îi împinge, creezi holacrație. Dacă pleci de la premisa că oamenii sunt înțelepți, creezi SEMCO. Dacă oamenii simt că binele și răul lor vin de la ei, de la „felul în care ne facem aici treaba”, sunt mult mai dispuși să se țină unii pe alții răspunzători de chestia aia. În timp ce, dacă au sentimentul că binele și răul lor vin de la instalație, e treaba instalației să țină lucrurile în viață – „Eu sunt aici să fac ce am de făcut, restul nu-i problema mea”.
Abordarea Semco ia oamenii cu totul – să te preocupe unde lucrează omul, când lucrează, să-i dai libertatea de a-și construi cumva munca și viața e o preocupare pentru ființa umană în ansamblu ei, nu doar pentru ființa muncitoare din ființa umană.
În același timp, făcându-și singuri programul, ca să se poată regla între ei, oamenii trebuie să înceapă să fie interesați de viața celorlalți. Nemaifind un sistem dat și rigid, flexibilitatea aceasta cere transparență și grijă și față de latura personală a celorlalți, nu doar față de latura lor profesională.
Un model greu de replicat și de scalat
Replicarea acestui model e o chestiune ce ține atât de leadership, de personalitatea fondatorului sau a omului care conduce, cât și de contextul cultural. Brazilia e o țară care are încredere socială la fel de mică sau poate chiar mai mică decât România, are corupție cât casa, e o foarte colectivistă, dar, în același timp, e o țară cu relații mai apropiate între oameni.
Poate fi mai greu de imaginat felul acesta de organizare în culturi mai individualiste, dar problema lui principală este că e foarte greu de scalat. Semco a început cu o companie relativ mică, iar acum e un conglomerat de companii mici, care nu au neapărat ceva care le unește – unele fac service-uri la ATM-uri, unele fac educație, unele fac mașinării.
A crescut foarte organic, pur și simplu prin „polenizare încrucișată”. Cineva a zis: „Dacă tot facem asta, n-am putea să facem și asta?” A luat 4-5 oameni după el și-a făcut un Semco mai mic. Compania n-a ieșit din Brazilia și cred că ar fi foarte greu să iasă. Dacă ai vrea să faci un metasistem peste aceste companii în care ele să împărtășească ceva, n-ar fi foarte ușor de făcut. Le unește doar faptul că toate funcționează în cultura aceasta colaborativă.
E un model foarte interesant pentru că e radical diferit. Dacă îi spui cuiva că se poate face o organizație funcțională în care oamenii își aleg managerii și își stabilesc singuri salariul, vor zice: „Nu se poate!” Dar are o istorie dovedită de peste 40 de ani.
HAIER
E un model industrial de scară mare, care a început ca o companie de stat chineză, producătoare de frigidere, iar azi e unul dintre liderii mondiali pe aproape toate categoriile de white goods (frigidere, mașini de spălat etc.). Poate în Europa nu e așa de prezentă (acum a început să devină), dar e foarte prezentă în Asia, în Statele Unite (unde a cumpărat General Electric Appliances), în Australia și în Noua Zeelandă.
Era în faliment în anii ’80, când a preluat-o Zhang Ruimin, cel care a restructurat-o și a adus-o în punctul în care este azi. Acesta a introdus proceduri de calitate, a introdus lean manufacturing, s-a inspirat de la producătorii japonezi și de la cei americani, a învățat și a aplicat.
La un moment dat a luat niște frigidere care aveau defecte de calitate, a chemat muncitorii și i-a pus să le fărâme cu barosul, ceea ce pe aceștia i-a șocat fiindcă la vremea aceea un frigider costa cât leafa lor pe o lună. Dar a zis că ei niciodată nu o să pună pe piață așa ceva. A dat așadar niște semnale foarte puternice, iar calitatea și, implicit, organizația au crescut.
La un moment dat însă, Ruimin s-a regăsit și el în situația în care a simțit că cu cât crește mai mare o organizație, cu atât devine mai birocratică și mai rigidă și că își pierde etosul de schimbare și inovație – care era parte din identitatea Haier. Astfel că a încercat să facă ceva diferit.
O primă încercare de schimbare păstrând structura clasică
Au început prima versiune a modelului pe care îl au astăzi în 2005 – epoca creșterii ideii de digital în tehnologia pentru casă și nu numai, care venea cu un alt comportament de consum și cu un alt ritm al inovației. Astfel că, pe lângă limitele modelului de management, a contribuit la schimbare și conștiința faptului că e nevoie de altceva pentru era digitală, pe care n-ai cum să-l creezi cu modelul clasic.
Mulți dintre antreprenori sau manageri sunt preocupați acum de această revoluție digitală, care azi e poate la un cu totul alt nivel. Acesta e unul dintre modelele care răspunde la asta, în ideea de a nu ne pierde agilitatea și capacitatea de a inova, de a ne adapta.
Zhang Ruimin a introdus întâi ideea de echipe autoconduse. Într-o structură clasică, a creat echipe autoconduse care aveau metode de a-și regla misiunile între ele. Erau organizați pe divizii – fiecare divizie avea propria ei strategie și propria ei alocare de resurse, dar asta venea de sus în jos și apoi aceștia își făceau treaba, fiecare fiind autonom pe bucata lui.
N-a mers prea bine pentru că era totuși o companie de stat chineză, și pentru că apăreau foarte multe conflicte. În modele de genul acesta, mai ales în modele industriale, se creează relații de muncă între aceste echipe, care sunt în natura structurii dependente. De exemplu, eu nu pot să vând decât frigiderile pe care le faci tu, care ești fabrică, iar tu nu poți să faci decât frigiderile pe care ți le dă R&D-ul. Și atunci, toți suntem captivi. Am autonomie pe bucata mea, dar tot ce e în jurul meu e dat.
O schimbare radicală a modelului: cu fața spre client
Câțiva ani mai târziu – în 2012 – au schimbat radical modelul în cel pe care îl au și acum, și care nu seamănă cu aproape nimic din ce am mai întâlnit. E absolut unic. Au păstrat o parte din gândire – există în continuare echipe autoconduse, există în continuare steering-ul strategic de la vârf, dar echipele acestea au devenit „SRL-uri”, au devenit antreprenori.
Principiul fundamental pe care au construit tot sistemul este ideea de a alinia valoarea pentru angajați cu valoarea pentru clienți. Acum sunt în jur de 4.000 de microîntreprinderi care formează compania – aproximativ 200 în partea de R&D, producție, produs, iar 3.800 pe servicii și suport. Ideea lui Ruimin a fost să creeze un ecosistem continuum, care să stea tot timpul cu fața la clienți și să integreze clienții în tot procesul din spate.
În Haier clienții nu sunt considerați clienți, sunt considerați utilizatori – ți-ai luat o mașină de spălat, o folosești 5 ani, ești cu noi în casă 5 ani, vorbește cu noi, ai pe cineva care vorbește cu tine, dă-ne feedback: ce ai vrea să vezi mai mult, ce n-ai vrea să vezi mai mult, ce-ți place, ce nu-ți place, cu mentenanța, cu suportul.
Au creat platformele – fostele divizii – care finanțează cu capital inițial ideile antreprenorilor, și care fac partea de training, de suport. În întreprinderile critice, Haier e majoritar, n-au cedat controlul peste tot. În celelalte întreprinderi, aceste platforme au cerințe. Ca să fii integrat în platformă, să participi la ecosistem, acesta are niște cerințe – de exemplu, de cantitate, de calitate, de preț – pe care, dacă nu le faci, platforma te expulzează.
Un model foarte dur, dar care antrenează mușchiul antreprenorial
Proprietarii acestor microîntreprinderi, dar și salariații n-au salariu, trăiesc din realizări. Dacă nu au realizări, au o perioadă de grație în care Haier le plătește un salariu minimal ca să poată trăi, dar au cerința să se redreseze. Dacă nu se redresează, sunt expulzați.
E foarte dur sistemul, dar, pe de altă parte, încurajează oamenii să gândească cu capul lor. Există o competiție pentru resurse, care sunt limitate – trebuie să produci sau să propui ceva care să fie interesant pentru colegii tăi, ca aceștia să lucreze cu tine; și trebuie să fii foarte atent și la ce vor clienții, să fii conectat la piață.
Există management central și risk management central, nu e lăsat totul chiar de capul lui. Există obiective de creștere, care sunt puse pe proprietarii de platformă, foștii directori de divizie. Aceștia sunt măsurați, evaluați și răsplătiți în funcție de succesul antreprenorilor din platformă. E treaba lor și să-i organizeze și să-i susțină, sunt servant leaderi ca directori de divizie.
Unul din lucrurile pe care le-a făcut Ruimin – care nu se pot face oriunde – este că a dat afară aproape tot middle managementul din organizație, nu în sensul că l-a concediat, ci i-a făcut antreprenori. El spune că n-are nevoie de oameni care să-și construiască o carieră, dar are o grămadă de treabă pentru cei care vor să-și testeze mușchiul antreprenorial, ceea ce în sine e o limitare a modelului.
E un model greu de replicat, având un grad de complexitate enorm. Trebuie condus foarte mult pe principii de emergență, de cum se conduc sisteme complexe. Și trebuie să înțelegi foarte bine ce cerințe e nevoie să pui ca să-i păstrezi ordinea și cât loc să lași autonomiei.
Concluzie
Există în lume organizații mari, foarte de succes, care funcționează radical diferit de modelele clasice. Avem exemple că se poate, chiar dacă nu există încă un model universal aplicabil.
Nu trebuie neapărat să umezi un model, poți să creezi unul care să funcționeze bine cu identitatea ta, cu valorile tale, cu misiunea ta, cu felul în care vrei să faci lucrurile. Ce trebuie să faci este să pleci de la principiile de bază și să construiești în jurul lor.
Extra resurse
ascultă pe
ascultă pe
