Gigi Șaptelei: Cred că ar fi nimerit să vorbim despre armonizarea sistemului de valori personal – omul este o ființă socială – cu cel al unei organizații sau cu interesele unei organizații, sau cu părțile interesate ale organizației – angajați, clienți, stat. Apropo de sentimentul de trib, după ce ne naștem și primim educația celor 7 ani de acasă, plecăm cu un set de valori din familie și intrăm în societate. În școală dobândim o grămadă de cunoștințe, dar e o mare diferență între IQ și EQ, iar în societate avem nevoie de amândouă. Modelul tradițional de educație nu mai face față cerințelor actuale.

Adrian Stanciu: Se pune problema: în ce măsură valorile individuale trebuie să semene cu valorile organizației? În principiu, e clar că un nivel oarecare de aliniere e important. Dar alinierea perfectă e periculoasă – dacă sunteți într-un grup în care toată lumea gândește la fel, e periculos.

Trebuie să găsiți un echilibru între a avea o serie de valori comune care să vă unească, dar suficient de multe diferențe astfel încât să puteți să vă uitați la lucruri din unghiuri diferite și să puteți crea împreună. Creația cere conflict și cere divergență de păreri. Avem vreo două episoade în podcast despre conflict – felul în care poți gestiona conflicte, inclusiv cele de valori, spune foarte multe despre felul în care poți face performanță și creație într-un grup.

Este extrem de rar ca oamenii să aibă valori diferite. Extrem de rar. Se întâmplă foarte frecvent două lucruri. Unu: au priorități diferite, adică dau mai multă importanță unor valori în viața lor decât altora, față de alți oameni care pot să decodeze realitatea cu aceleași valori, dar să aibă priorități diferite.

Vă dau un exemplu clasic. Persoanele cu vederi mai degrabă liberale au printre valorile esențiale cu care operează – e multă cercetare pe tema aceasta – compasiunea, libertatea și echitatea. Persoanele cu valori mai degrabă conservatoare au printre valorile cu care operează, în principal tradiția, autoritatea, loialitatea și puritatea – în sensul de puritate a speciei, puritate a comportamentelor etc.

Dar dacă îi întrebați, toți le au pe toate. Nu e niciun om care să ignore vreuna dintre aceste valori complet. Dar câtă prioritate îi pune în viață poate să depindă de foarte multe lucruri și priorități diferite. Tind să fie decodate ca valori diferite, dar sunt arareori valori diferite.

Diferențele de valori pe care le vedem în jurul nostru de regulă sunt de norme, nu de valori. Aici e problema în management. Putem avea împreună valoarea „respect”, de exemplu. Dar ce înseamnă pentru mine respect? Ce înseamnă pentru cealaltă persoană respect? Poate să nu însemne același lucru și asta e ceva care ne poate dezbina foarte ușor.

Eu – care, după mintea mea, manifest respect – mă comport într-un fel care din punctul meu de vedere e bun. De partea cealaltă, cel care îmi vede comportamentul și nu-l decodează ca respect îmi va aplica eticheta că sunt o persoană lipsită de respect și se va comporta cu mine ca atare. Eu nu știu că am comportamentul acesta, pentru că nici măcar nu-mi va spune „Vezi că nu ești respectos”, ci pur și simplu își va schimba comportamentul față de mine. N-am să înțeleg de unde vine asta și astfel o să intrăm într-o spirală descendentă care ne va îndepărta.

Dacă vă uitați la valorile fundamentale ale oamenilor, o să constatați că nu sunt diferențe majore. Dacă vreți să căutați o platformă comună cu ceilalți, nu la valori trebuie s-o căutați, ci la norme și comportamente. Acele norme și comportamente trebuie aliniate ca să înțelegem toți respectul în același fel. Alinierea aceasta e o aliniere cu două sensuri, adică grupurile se normează între ele.

Ideea că intru într-o companie și cineva îmi dă un cod de conduită și-mi spune: „Aici așa trebuie să te comporți” nu prea funcționează. Nu vorbesc de chestiile elementare când vorbim de valori – că vii la program și că nu furi –, spațiul e mult mai larg decât atât. Funcționează conversația și normarea. Adică să ne uităm la exemple, la situații, să le discutăm împreună, să vedem ce s-a întâmplat și cum ar fi trebuit să facem diferit, dacă trebuia să facem ceva diferit. Și de ce, mai ales.

Funcționează foarte bine feedbackul normativ. Spuneam la un moment dat în podcast că normele de organizație se creează în foarte mare măsură prin feedback. Un feedback care vorbește nu despre „Ce?”, ci despre „De ce?”. În organizații se vorbește mult prea puțin despre „De ce?” De ce facem lucrurile așa? De ce nu le facem așa? De ce e bine ceva?

Când se dă feedback pozitiv, rareori spun managerii de ce acel ceva e bine, de ce e ceva care e în linie cu valorile comune. Plecați de la premisa că oamenii au valorile corecte și încercați să căutați spațiu comun care să vă definească locul în care trebuie să vă așezați ca să puteți funcționa împreună.

Poziția că unii sunt defecți prin definiție, că n-au valorile bine așezate n-ajută, nu rezolvă problema. Rezolvă problema în mai mare măsură să încercați să-i aduceți în același loc – să fie clar de ce acelea sunt valorile organizației și nu altele, pentru ce sunt bune, la ce sunt utile, cum se decodează, cum se folosesc, în ce fel ne ajută să ne ghideze deciziile. În fond, asta facem cu valorile în viață, ne orientăm după ele.

Fenomenul acesta – numit fenomen de atribuire, în care văd niște comportamente și le atribui niște valori în spate – este grevat de extrem de multe erori. Suntem foarte proști la a-i aprecia pe ceilalți. Cea despre care am vorbit adineauri se numește eroarea fundamentală de atribuire – eu nu știu ce are în minte celălalt, dar îi văd comportamentele și-i atribui niște valori făcând inferințe de la comportament înspre valori. Dau explicații de caracter la lucruri care nu sunt neapărat legate de caracter, fără să țin seama de context și de alți factori de influență.

Mai sunt și altele. Nu intru în prea multe detalii fiindcă nu vreau să lungesc prea mult conversația aceasta, dar vorbim în podcast despre erorile de atribuire și despre cum ele sunt mama conflictelor interpersonale, de aici încep toate. Dar, credeți-mă pe cuvânt, suntem foarte proști apreciatori ai celorlalți.

Ce ar trebui făcut cu educația? Și eu sunt de acord că educația ar trebui să creeze cetățeni, nu oameni. Oameni ne naștem, educația e acolo ca să creeze membri ai societății. Cred și eu că e prea mult accent pus pe latura tehnică a educației și prea puțin accent pus pe latura moral-civică a educației, și în general pe această dimensiune care ne permite să funcționăm bine împreună.

Educația a fost construită tot pentru mediul industrial. Acesta folosea muncitori care nu aveau la ce și cu cine să colaboreze. A fost creată ca oamenii să poată să opereze niște mașinării. Ori acum suntem într-un mediu în care valoarea vine din a coopera cu alții, iar educația ne pregătește foarte puțin pentru asta. Se așteaptă ca familia să ne pregătească, dar din păcate nici familia nu prea o face. Oamenii ajung nepregătiți pentru a lucra împreună cu alții în societate.

Mi se pare foarte naiv să ținem copiii 15-18 ani într-un sistem educațional, în ideea că după ce ies din el o să fie echipați pentru restul vieți, că o să știm de-acum cu ce se vor confrunta ei peste 40 de ani. Nu mai zic că speranța de viață tot crește și probabil vârsta de pensionare o să li se ducă pe la 75 la cei care acum sunt în clasa întâi. De unde știm ce o să-i trebuiască unui om la vârsta de 75 de ani? E din alt secol sistemul de educație.

Cred că ar trebui să facem educație despre lucrurile perene, lucruri despre care știm că vor funcționa și peste 50-60-75 de ani și să-i antrenăm pe copiii noștri pentru o viață de învățare continuă. Asta e singura soluție. Cum facem asta? Nu știu. Cel puțin cu un sistem de stat, nu știu.

Ionuț Dănăilă: Cum poți să accepți feedbackul sau cum poți să-ți dai seama de anumite lucruri pe care ți le transmit oamenii, fără să ți le spună neapărat în cuvinte. Inevitabil, noi comunicăm mai mult prin limbajul corpului și aș vrea să aflu cum pot să-mi dau seama dacă pe cineva deranjează sau îi place un lucru pe care îl fac, mult mai rapid sau mult mai ușor. E clar că din experiență, dar m-ar interesa să punctăm și asta.

Adrian Stanciu: Nu știu să răspund. ☺ Cred că avem niște radare destul de bune cu care decodăm emoțiile celorlalți, dar nu sunt perfecte. Ideea că anumite emoții se manifestă într-un anumit fel și dacă te uiți după faptul că se încruntă nu știu cum nu e adevărată. Nu știu dacă ați observat în pandemie, când toată lumea purta măști, că nu mai înțelegeam ce spunem.

Eu fac workshopuri cu oameni, din asta trăiesc. În pandemie era super straniu că nu mai înțelegeam ce spun. Mi-am dat seama cu ocazia asta, cât de mult descifrăm după mișcarea buzelor și mimica feței. Dacă mi-a luat cineva mișcarea buzelor și mimica feței, nu mai înțelegeam ce spun.

Așa e și cu emoțiile. Ne dăm seama ce emoții au oamenii nu numai din limbajul trupului, ci din tot complexul, inclusiv din contextul în care se întâmplă interacțiunea. E o carte interesantă – „How emotions are made”, de Lisa Feldman Barrett –, despre cum se creează emoțiile, cum se exprimă, cum se manifestă și cum te poți prinde sau nu de ceva în multe situații. În orice caz, e un fenomen complex.

Andreea Roșca: Sunt curioasă de unde vine întrebarea. E posibil ca noi să presupunem că trebuie să citim oamenii pentru că ceea ce ne spun nu este întotdeauna ceea ce cred sau adevărul. E posibil ca asta să fie o nuanță și am auzit-o de foarte multe ori. Eu am o părere pe care mi-am format-o în mult timp lucrând cu oamenii. Mi se pare foarte greu să descifrez mimica și gestica, să-mi dau seama cam ce înseamnă, să încerc să descifrez ce vrea să spună sau ce nu vrea să spună.

Pentru mine a fost mult mai ușor să funcționez pe încredere – adică să am încredere că omul acela are intenții bune până la proba contrarie și nu invers – și să pun întrebări, adică să încerc să lămuresc dacă totul e clar, dacă sunt lucruri nespuse, dacă există orice fel de dubiu, de îndoială. Pentru mine a funcționat mult mai bine așa decât să fac efortul de a citi emoțiile, părerile, gândurile oamenilor, dincolo de ceea ce îmi spun. Dar sunt foarte multe cărți despre asta.

Adrian Stanciu: Eu cred că efortul de a duce în spațiul cognitiv ceva care n-are de ce să stea în spațiul cognitiv nu face decât rău. Cred că dacă vrei să-ți antrenezi inclusiv inteligența emoțională, o antrenezi cu emoții, nu o antrenezi cu a încerca să înțelegi cu capul emoțiile altora. Nu merge.

Noi avem acest respect un pic exagerat față de capacitatea noastră de a raționa pentru că ne identifică în restul lumii vii. Dar mintea conștientă e foarte lentă, consumă foarte multă energie, e monotask, nu poate să facă decât un singur lucru o dată și dă foarte multe erori. Marele ei avantaj este că se descurcă cu sarcini noi, că poate gândi abstract.

Mintea care stă pe pilot automat, cu care facem 99,99% din ce facem într-o zi, merge excepțional, lucrează cu foarte multe lucruri în același timp, e foarte rapidă și consumă foarte puțină energie. Călcâiul lui Ahile e că nu se descurcă decât cu lucruri cunoscute. Trebuie să fii rutinat în ceva ca să meargă. Ori la a citi și a înțelege oameni nu ne-am rutinat. Și dacă până la vârsta asta nu ne-am rutinat, aia e, atât s-a putut. ☺

Se mai poate învăța, dar nu ridicând-o la nivelul conștient. Eu sunt mare adversar al cărților ăstora în general, cu limbajul trupului, pentru că propun o abordare care complet nefuncțională. S-ar putea să aibă dreptate, dar e foarte nefuncțional să stai să te întrebi: „Acum o fi obosit sau e plictisit?” O să-ți spună contextul dacă e obosit sau plictisit, mai bine să ai încredere în asta.

Liliana Moise: Cum ar trebui să primesc un feedback din partea managerului, a unui coleg sau a oricui altcuiva, astfel încât să mă asigur că ceea ce a vrut să-mi transmită este util? Cum ar trebui noi să dăm un feedback unui coleg sau oricui altcuiva, astfel încât să ne asigurăm că feedback-ul nostru a fost corect înțeles?

Adrian Stanciu: Și despre asta avem un episod în podcast. Cred că o primă condiție a unui feedback de calitate este să fie îndreptat către a ajuta în mod sincer. Să fie îndreptat către a ajuta, nu către a critica, nu către a-l îndrepta pe celălalt, nu către ai semnala erori. Asta presupune că este despre ceva ce persoana cealaltă poate îmbunătăți sau corecta. Poate chiar avem sugestii sau idei, dacă le vrea, despre cum ar putea îmbunătăți sau corecta.

Al doilea aspect pe care eu l-aș considera important e să ne ferim de a pune orice fel de etichete – „Tu ești așa. Ai făcut așa”. Acestea sunt percepute ca atac. Orice fel de atac cere apărare de partea cealaltă. Când omul a intrat într-un mod defensiv, de aici comunicarea s-a întrerupt, nu mai are niciun sens. Feriți-vă de a-i băga pe ceilalți în defensivă. Calea cea mai simplă de a face asta e să nu vorbiți despre ei, să vorbiți despre voi.

Un feedback de bună calitate, după părerea mea, e despre impact. Pentru că – asta ni se întâmplă absolut tuturor – oamenii nu sunt conștienți în suficientă măsură despre impactul pe care îl au asupra celorlalți. E o diferență mare între intenție și impact. Măsurăm asta în organizații. În cazul unor lideri e dramatică diferența între ce impact cred că au și care e acesta în realitate. Sunt de pe două planete diferite. Nu toți, dar destul de mulți ca să fie deja o problemă.

Acesta e un feedback util: ce impact a avut asupra mea. De exemplu: „Când ai zis …, eu am avut reacția…, sau n-am înțeles, sau m-a deranjat din următorul punct de vedere…”. Vorbesc aici de feedbackul corectiv, în care vreți ca celălalt să corecteze ceva. E util și dacă ai o sugestie, o observație de genul: „Mi-ar fi plăcut mai degrabă să… ” sau „Mi-ar fi făcut mai bine dacă ai fi făcut așa”.

Un alt aspect important e că trebuie să zici „de ce”. La cel negativ spunem mai degrabă „de ce”, dar e important s-o facem și la cel pozitiv: „Mi-a plăcut ce ai făcut pentru că…”. Trebuie să ne propunem să le dăm oamenilor mai mult feedback pozitiv decât dăm. Avem concepția că binele e bun, că n-avem ce să vorbim despre el, că trebuie să vorbim mai degrabă despre ce trebuie corectat.

Dacă sunteți pe partea de primire a feedbackului, primul sfat este că ar trebui să vă uitați la feedback ca la un dar. Oamenilor nu le e ușor să vă dea feedback și dacă nu-l primiți ca pe un dar, le e foarte ușor să nu vă mai dea. S-ar putea să vă placă că nu vă zice nimeni nimic, dar nu vă face bine, n-o știți ce impact aveți. Unul dintre motivele pentru care oamenii în general nu sunt în control cu ce impact au e că nu întreabă și nu cer feedback sau nu dau semnale că ar vrea sau sunt deschiși să-l primească.

Al doilea sfat este să nu fiți absolut niciodată defensivi. Nu începeți să le explicați oamnelor de ce ați făcut ce-ați făcut – nu mă interesează de ce, fiindcă e trecut. Nu te suspectez de ceva, nu-ți dau feedbackul acesta dintr-un loc de resentiment. Ți-l dau ca să te ajute pentru că asta a fost reacția mea sau acesta a fost felul în care am decodat.

Acesta e irefutabil – m-am simțit cum m-am simțit. N-ai ce să-mi explici de ce și nu încerca să-mi schimbi părerea, nu încerca să-mi argumentezi – acestea sunt comportamente defensive și au drept scop să îndepărteze feedbackul de la tine. Dacă tu încerci să-l îndepărtezi, cel care ți l-a dat n-o să ți-l mai dea a doua oară. Și poate și alții care au fost de față la sceneta asta n-o să-ți mai dea feedback, la rândul lor.

Marius Petrache: Dacă vorbim despre tribalism, cum reușim să schimbăm impresia pe care o au angajații despre angajator. De multe ori e o poziționare: angajat versus angajator. Sunt două triburi, cumva.

Adrian Stanciu: După părerea mea, ideea principală e că toți funcționăm într-o paradigmă tranzacțională și într-una socială. Iar paradigmele acestea nu se amestecă bine între ele. Managementul clasic este construit în paradigma tranzacțională, care pleacă de la premisa că dacă oamenii n-au nicio motivație care să vină din afara lor, adică dacă nu li se cere să facă ceva și n-au un motiv extrinsec lor să facă ceva, nu fac nimic. Că dacă un om are tot ce-i trebuie ca să trăiască confortabil, nu se dă jos din pat, stă și mănâncă în pat, se duce doar la toaletă și se uită la Netflix de dimineață până seara.

Evident asta nu e deloc adevărat, dar dacă te uiți cum e construit managementul clasic, cumva în spate e această presupunere că așa funcționează natura umană. Dacă ai construit un sistem bazat pe această paradigmă – gândiți-vă la organizație ca la un fel de cutie care pe o parte are intrări, pe partea cealaltă ieșiri – orice, fel de sistem de genul acesta are un scop, e proiectat pentru ceva.

Organizațiile sunt proiectate pentru creșterea resurselor sau pentru a obține niște rezultate care sunt mai mari decât resursele. Intră pe o parte ceva – materiale, oameni, timp, nervi –, ce iese pe partea cealaltă trebuie să fie mai mult decât intră pe prima. Diferența dintre cele două se numește profit. Numai că dacă vă uitați la toți cei care sunt pe partea de intrare, o să constatați că și aceia, dacă se uită la ei înșiși ca la un sistem, au același obiectiv.

Pe scurt, oamenii vor să muncească puțin și să fie plătiți mult. Organizațiile vor ca oamenii să muncească mult și să fie plătiți puțin. E un conflict inerent. Pe partea cealaltă, la clienți, e la fel. Organizațiile vor să dea produse de calitate joasă, pe care să ia mulți bani. Clienții vor produse de calitate înaltă, pe care să dea puțini bani. E un conflict inerent.

O organizație care e construită pe principii tranzacționale n-are cum să scape din acest conflict. Toate constituentele acestea vor fi în conflict tot timpul. Iar conflictul acesta se rezolvă practic prin jocuri de putere. Ceea ce toți antreprenorii știu. Când e criză, ce mișto că e coadă la ușă, toată lumea vrea să se angajeze. „O fi nasol că-i criză, dar măcar nu mă mai freacă ăștia la cap cu măriri de salariu. ”

Când avem clienți și merge bine treaba, nu mai avem de unde lua angajați. Încep să ceară salarii, ne cresc costurile și nu mai merge bine treaba, nu mai putem să dăm clienților ce vor. E un conflict permanent, nu este ireductibil. Ce putem face ca angajații să nu mai fie în conflict cu organizația este să ieșim din paradigma tranzacțională. Atâta vreme cât stăm în ea, problema nu are soluție pur și simplu. N-are cum să aibă.

Ce înseamnă să ieșim din paradigma tranzacțională? Oamenii mai muncesc și pentru altceva decât pentru bani. Ni se pare că ei muncesc doar pentru bani, dar nu e adevărat. Mai muncesc pentru sens, pentru apreciere, pentru că le place pur și simplu ce fac, pentru că munca lor e importantă, pentru că se vede – își văd impactul muncii, și sunt și alții care îl văd.

Toate lucrurile acestea fie nu costă absolut nimic, fie costă foarte puțin. Sunt toate de natură socială. Ne simțim bine cu noi atunci când facem ceva important pentru că este socialmente bine ca cei din comunitatea noastră să ne vadă că suntem oameni importanți. Asta costă foarte puțini bani pentru organizație, dar costă altceva. Costă atenția și preocuparea managementului.

Cu cât mai mult managementul înțelege că dimensiunea tranzacțională ar trebui să fie podeaua relației cu angajații, iar de aici încolo orice construiește trebuie să fie netranzacțional și să se așeze pe bazele acestea sociale, cu atât mai mult va avea șansa ca relația între angajați și organizație să se îmbunătățească.

Ștefan Popa: Cum am putea consolida o cultură organizațională? Când suntem la început în business nu prea ne gândim noi la valori și la structuri, vrem să nu dăm faliment. Dar pe măsură ce trece vremea, probabil că ne punem întrebarea ce fel de cultură avem, dacă am vrea să ne identificăm cu ea și când e momentul în care zicem: „Acum da, îmi place să fie așa cultura mea. Mă uit foarte atent la oameni din perspectiva asta și o întăresc”.

Adrian Stanciu: Aș zice că ideal ar fi să fii foarte intențional despre cultura pe care vrei să o creezi din prima zi. Nu neapărat despre cum vrei să o creezi – că sunt de acord cu tine că ai alte priorități mai mari la început –, dar despre ce vrei să creezi. Asta cumva vine de la filozofia ta de viață, de business, de cum vrei să creezi. Și e cumva partea din produs. Dacă ești în zona de the manufacturing, poate că produsul încorporează doar mai mică parte din cultura organizației. Dacă ești în zona de servicii, unde acum sunt cam 75% din PIB – sau 70% prin țările mai dezvoltate –, practic vinzi cultura organizației. Interacțiunea clienților cu organizația ta are de-a face cu cultura ta, în egală cu măsură cu oamenii tăi.

Astfel că ar trebui să-ți pui întrebare de când începi, cam ce fel de serviciu vrei să dai. De când îți faci gândirea, strategia, ar trebui să încorporezi această dimensiune de cultură. În primul rând, sigur ți se va potrivi fiindcă e prăvălia ta – dacă nu o faci ca tine, atunci ca cine o faci? De ce ai face-o? Trebuie să-ți placă ție în primul rând, să stai în ea, ca să aibă succes. Dar o bună bucată de vreme se poate face asta pur și simplu prin viu grai.

Dar cu foarte mult cu feedback, cum ziceam mai devreme. E chiar un moment bun să creezi o cultură a feedbackului de la bun început – vorbind des, adunându-vă, punând pe tapet și cum faceți lucrurile, nu numai despre ce faceți; despre de ce faceți așa lucrurile, nu numai despre cum faceți. Să vă înțelegeți, să vă normați între voi.

Din experiența mea cu clienții, chestia asta ține cam până la 50 de oameni. De la 50 încolo începe să fie provocator, iar de la 100 încolo începe să fie nevoie să structurezi lucruri. Începe să fie provocator fiindcă începi să ai oameni cu care nu mai ai interacțiune așa des. Iar de la un număr mai mare, de 100-150, apare problema că începi să ai fluctuație de personal, unii pleacă, vin alții. E din ce în ce mai greu să integrezi oameni noi, dacă nu ți-e foarte clar în ce anume vrei să-i integrezi.

Aici cred că e momentul să-ți pui întrebarea: „Cum formalizăm lucrurile acestea?”. Asta nu e doar un subiect de formulare – „Hai să ne formulăm o filozofie, s-o articulăm bine, s-o scriem undeva, să avem un culture manual pe care să îl dăm la noi angajați”, ci și să incluzi acele valori în toate procesele organizației.

De fapt, aici e marea problemă a managementului cultural. Cultura nu se poate conduce de la nivelul culturii, ea e un rezultat al practicii în organizație. Poți să scrii ce vrei pe pereți, practica-n organizație va determina cultura, nu afișele de pe pereți.

Andreea Roșca: Mare parte din sezonul cinci, care a început în ianuarie, este legată de răspunsul la întrebarea: Cum creăm organizații care să susțină tot ceea ce am discutat în cele patru sezoane anterioare – relații sănătoase, performanță, o cultură așa cum ne dorim etc.? Tot sezonul este despre organizații, de fapt, și despre cum le clădim ca să fie ceea ce ne dorim.

Andreea Roșca: Aș vrea să alocăm măcar o parte din această seară pentru a discuta, măcar în linii mari, despre cum ne formăm convingerile, cum ajungem să credem ce credem și de ce ne este atât de greu să ne răzgândim odată ce ne-am format o convingere. Cred că e o temă pe care o întâlnim foarte des. Chiar vorbeam când am venit încoace, că și tu, și eu ne-am despărțit de oameni, de prieteni în ultima perioadă, în ultimii 5-6 ani și n-a fost plăcut deloc.

Adrian Stanciu: O să încerc să fac un rezumat al subiectului ca să amorsăm conversația, după care s-o deschidem din nou către participanți. E aspectul acesta, care nu știu dacă pe voi vă preocupă – pe noi doi, cel puțin, ne preocupă foarte tare –, că ajungem să vedem în jurul nostru din ce în ce mai des, din ce în ce mai mulți oameni care sunt foarte ancorați în niște credințe, uneori absolut evident eronate, adică factual eronate.

Nu vorbim de păreri, vorbim de credințe factuale eronate, dar pe care le cred cu tărie și din care nu pot fi mutați. De multe ori, în această ipostază suntem noi. Mi-ar plăcea să zic că asta se întâmplă numai altora, dar nu e adevărat. E un fenomen pe care ultimii ani l-au exacerbat foarte tare. Pe noi ne-a preocupat și chiar și în podcast am vorbit un pic despre el.

Cred că suntem, ca societate, într-un moment în care fenomenul acesta a luat o amploare care ne cere tuturor să reflectăm un pic și să încercăm să ne tragem un pas-doi înapoi de unde am ajuns. Aș vrea să rezum un pic cum funcționează toată chestia asta. În primul rând, partea legată de cum ne formăm credințele. Mai ales cele de genul credințelor oarbe, care sunt imune la argumente.

De foarte multe ori acestea sunt o reacție de apărare în fața necunoscutului. E o combinație de anxietate în fața necunoscutului și de lipsă de ceea ce americani numesc agency, adică lipsă de influență asupra subiectului – sunt neputincios să fac ceva, iar situația e confuză, de neînțeles și ușor amenințătoare. Combinația asta mă forțează la explicații, mintea caută întotdeauna explicații negative.

Dacă sunteți în necunoscut, mintea întotdeauna vă va da o explicație negativă. De exmplu, dacă copilul întârzie venind de la școală, primul gând care vă vine în minte e că l-a călcat mașina, al doilea e că l-a răpit cineva și l-a tăiat în bucăți. Deși numărul de copii răpiți și tăiați în bucăți e mult mai mic decât al celor care s-au oprit cu prietenii în parc sau trag o țigară după colțul blocului. Dar mintea întotdeauna o să vă dea explicația cea mai negativă.

Fenomenul acesta, cu gândirea negativă și fugitul în tot felul de teorii de genul acesta, nu e nou. Nou acum este faptul că se întâmplă ceva foarte periculos din punctul meu de vedere, social, și anume că au apărut rețelele sociale care monetizează atenție. Rețelele sociale sunt construite ca odată intrați în ele să nu mai ieșiți. Dacă s-ar putea să vă țină toată viața acolo, cei care le-au creat ar fi foarte fericiți. Ăsta e scopul lor, ca odată ce ați deschis o rețea socială, să nu mai ieșiți din ea.

Fac asta dându-vă tot timpul conținut care vă place sau pe care îl considerați mișto, la care dați like sau la care zăboviți când vi-l arată. Se pune întrebarea la ce fel de conținut veți zăbovi. O să vedeți repede că o să zăboviți mai mult la conținut care seamănă cu impresia pe care v-ați format-o deja, care vă confirmă impresia pe care v-ați format-o deja. Rețelele sociale sunt o mare mașinărie de confirmation bias.

Este ultrapericulos pentru că dacă credeați acum 50 de ani că pământul e plat, v-ar fi fost foarte greu să mai găsiți pe planeta asta o altă persoană care să creadă asta. Acum sunt la un click distanță și doar ce ați dat de două ori click pe grupul acela, că doar postările din grupul acela vă vin.

Se mai întâmplă un lucru cu acest fel de închidere în camere cu ecou. Imaginați-vă că în lumea largă e un spectru politic – are undeva extrema dreaptă, conservatorii de dreapta, are un centru moderat, are niște socialiști, niște maoiști și troțkiști de extremă stângă pe undeva. Dacă în spectrul acesta sunteți conservator, să zicem, o să aveți în jurul vostru și persoane conservatoare, și persoane mai moderate, și câțiva prieteni care au vederi mai de stânga. Adică o să aveți un spectru de opinii în jur.

Când vă închide, Facebook sau Tiktok. într-o cameră cu ecou, n-o să-i mai vedeți pe aceștia, o să-i mai vedeți numai pe cei care sunt conservatori ca voi. Numai că acum, în lumea conservatoare nu mai sunteți la dreapta, s-ar putea să vă regăsiți la stânga. Pentru că în lumea conservatoare, ca să arăți că ești conservator, trebuie să semnalizezi mult conservatorism fiindcă toată lumea e conservatoare.

În mod natural, camerele acestea cu ecou se mută către extrema opiniilor. Singure. Oamenii din ele, ca să semnaleze virtute celorlalți membri, trebuie să se mute către extrema opiniilor. Ele produc pe de o parte polarizare și pe de altă parte extremism.

Dar de ce nu-ți revii? De ce nu ieși de acolo? Nu ieși pentru că odată ce ai intrat, e foarte greu de ieșit. Imaginați-vă scenariul: pe de o parte ai început să fii din ce în ce mai extrem în aceste opinii, pe de altă parte ești într-un grup în care extremismul ăsta e văzut și apreciat. Când ieși din grupul acesta, afară mai ai prieteni care sunt pe partea cealaltă a credințelor tale sau pe la mijloc și aceia se uită ciudat la tine, te critică.

Afară ești un ciudat, un paria. În grupul tău, ești erou. Acesta e tribalismul, de fapt. În interiorul tribului ți-e cald, în exteriorul tribului ți-e frig. E foarte greu să ieși de acolo și pentru că apostazia este mai gravă decât erezia în grupurile astea. Dacă ai plecat de acolo, tot grupul ăla, a doua zi te repudiază pe loc. Pe partea cealaltă, ceilalți nu te iau în brațe din prima, ba chiar ești privit ciudat – „Nu-mi spui mie că ți-ai schimbat părerea așa peste noapte”.

Dintr-o dată, te-ai trezit într-un fel de no man’ s land social. Ori nimănui nu-i place să fie într-un no man’ s land social. Avem o nevoie fundamentală de apartenență. Nu ești permeabil la argumente fiindcă pentru asta ar trebui să recunoști că ai greșit, iar aici intervine ceva ce se numește disonanță cognitivă.

E un experiment celebru din anii ’50, realizat de un psiholog social american, Leon Festinger, care și-a propus să studieze acest fenomen. A căutat un grup care să aibă o credință puternică, demonstrabil falsă. I-a găsit pe unii care credeau că vine sfârșitul lumii la o dată certă, pe 21 decembrie 1954. Mai mult decât atât, credeau că inițiații lor sunt în contract cu niște extratereștri.

Extratereștrii urmau să vină în ziua aceea cu o navă spațială să-i salveze dacă credeau cu adevărat în această situație. Oamenii ăștia au stat pe munte cu ceasul în mână așteptând să vină minutul când se termină lumea să vină ăia cu nava să-i salveze. Când n-a venit nava, vreo 10% s-au cărat acasă, restul de 90% și-au întărit credința, explicandu-și ce s-a întâmplat prin tot felul de lucruri – că de fapt faptul că ei au stat pe munte cu focurile a salvat omenirea, că le-a fost testată credința.

Și-au vândut proprietățile fiind siguri că o să se termine lumea și vin extratereștii să-i salveze. De-a lungul acestui parcurs, toți oamenii normali cu care stăteau de vorbă făceau mișto de ei. Ca atare din ce în ce mai mult, numai în grupul acesta mai puteau sta, în afara lui nu mai existau. Fenomenul e foarte periculos.

Cum îi schimbi cuiva această convingere? Foarte greu și sigur nu cu argumente. Cu cât încerci să-i argumentezi cuiva mai tare că o astfel de convingere eronată, cu atât mai tare și-o va întări. Unele dintre ele nici măcar nu-s așa ușor de argumentat. La grupul respectiv venea sau nu nava extraterestră. Era ușor. Dar în cazul cuiva cu anumite convingeri politice, economice, vorbim de tot felul de date. E foarte complicat să lucrezi cu ei așa.

Și mai e o problemă majoră. În astfel de cazuri, educația n-ajută, ci încurcă. Oamenii cu cât sunt mai educați, cu atât au convingerile mai tari. Pentru că ei nu și le formează pe cale logică, nu le formează rațional. Cu rațiunea își explică de ce convingerile altora sunt proaste și ale lor sunt bune.

Jonathan Haidt, un psiholog pe care noi doi îl admirăm foarte tare, zicea că emoțiile noastre sunt președintele și rațiunea e secretarul de presă. Secretarul de presă nu e acolo să ia decizii, e acolo să le explice. Cu cât ești mai deștept rațional, cu atât mai bune sunt explicațiile secretarului de presă de ce deciziile președintelui sunt bune, oricare ar fi acelea.

Din acest motiv, toată relația asta între noi, din ultimii 10 ani – și din păcate fenomenul e în accelerare – a devenit foarte polarizată și foarte otrăvită de tot felul de teme care creează instantaneu polarizare. Iar asta cred că ne face foarte rău ca societate, înainte de orice altceva.

Radu: Ați menționat de două ori în întâlnirea noastră educația și modul în care, cu ajutorul acesteia, putem justifica convingerile sau părerile puternice pe care le avem în anumite direcții. Educația corectă nu ne poate ghidona spre a ne întreba dacă avem sau nu dreptate? Educația nu ar trebui să ne ghidoneze și într-o zonă de disconfort atunci când ne îndoim de deciziile noastre?

Sau nu ne-ar putea educa să ținem cont și de părerile celor din jur, făcându-ne să ne întrebăm dacă avem dreptate până la capăt sau nu, sau dacă părerea pe care o avem față de un oponent, sau adversar, sau chiar un prieten care are o opinie diferită e justifcată? Dacă nu cumva opinia lui e cea adevărată sau cea mai plauzibilă?

Poate ar trebui să rămână pe post de întrebare retorică. Eu tind să cred că educația ar trebui să ne ghidoneze într-o direcție în care să ne facem să ne îndoim de noi de foarte multe ori, să punem întrebări și să călcăm din când în când pe convingerile acelea puternice.

Andreea Roșca: Eu sunt foarte curioasă ce înțelegi prin cuvântul educație.

Radu: Ceea ce primim ca informații pentru experiența noastră personală de la alte persoane decât familie – școală, toate persoanele care vin asupra noastră cu informații noi pentru dezvoltarea noastră.

Întrebare din public: De fapt, cum ne antrenăm gândirea critică?

Adrian Stanciu: Din păcate, răspunsul e: nu pe bază de informație. Dacă decodezi un pic mecanismul acesta pe care l-am sumarizat adineauri, în centrul lui e un fel de lipsă de centru personal, lipsă de încredere în sine, de stabilitate emoțională. E o reacție excesivă la niște stimuli de externi. Nimic din astea nu e bazat pe informație.

Aici, familia joacă cel mai mare rol. Până la 7 ani ești gata făcut. De aici încolo e terapie ca să scapi de cei 7 ani de la început. ☺ De aceea nu merge educația. De aceea educația în sens de IQ nu îmbunătățește asta.

Legat de cum ne educăm gândirea critică, pentru mine personal e foarte important să înțeleg că sunt expus la asta și să-mi găsesc triggeri. Când văd că insist în argumente cu cineva pe ceva, îmi dau seama că am intrat într-o astfel de conversație în care eu sunt atașat unei ideologii, nu mai sunt atașat unei idei, sunt opac la argumente care vin din cealaltă parte.

Dacă e să abordăm subiectul din perspectivă științifică, v-aș sfătui să vă puneți următoarea întrebare, fiecare dintre voi cu orice fel de lucru în care credeți: Ce ar trebui să se întâmple ca să îmi pierd credința în acest lucru sau să-mi schimb părerea? Am această părere că așa ar trebui să facem lucrurile, ce ar trebui să se întâmple ca să mi-o schimb?

Dacă ce ar trebui să se întâmple ca să vă schimbați e ceva practic imposibil, adică aveți o părere despre orice care e nefalsificabilă, aia nu mai e o părere, e o ideologie și pe aceea nimeni nu v-o poate schimba. Trebuie să vă întrebați, dacă aveți păreri pe care nimeni nu le poate schimba, oare nu cumva sunteți în zona în care v-ați atașat identitatea de o idee și fiind parte din voi, devine de neschimbat?

Întrebare din public: Am dat recent peste o idee a lui Eckhart Tolle, care a scris mai multe cărți, una dintre ele fiind „Puterea prezentului”. Acesta aseamănă omul cu un ocean. La suprafață sunt valuri – pot fi valuri mai mici, mai mari – care sunt gândurile sau problemele care vin. Poate să fie o problemă mare, un tsunami. Dacă stai la suprafață, valurile acestea vin peste tine, te lovesc tare și te obosesc. Dar dacă reușești cumva să cobori un pic mai în adânc, acolo nu te mai lovesc și poți să fii bine cu tine. În adânc poți să lucrezi cu tine și să reușești să schimbi mai ușor sau să modifici anumite credințe și obiceiuri sau păreri. Cum reușesc să merg mai în adânc ca să fiu eu așa cum îmi doresc eu să fiu, să-mi dau seama cine sunt azi?

Andreea Roșca: E o condiție care precede capacitatea de a face lucrul acesta și anume exact ce spunea Adi mai devreme, să nu fiu atașat de propriile mele păreri pentru că dacă sunt lipit ca timbrul de scrisoare de ceea ce cred, ideea de a merge în interior, de a verifica, de a mă da doi pași în spate este imposibilă. Adică n-avem despre ce să discutăm. Ideea este să avem păreri ferme, dar cărora să le dăm drumul repede. Adică să nu ne atașăm de ele.

Adrian Stanciu: Înțeleg metafora, dar nu e un demers la îndemână, e un demers dificil. Valurile sunt evenimentele vieții, dar valurile sunt și artefactele vieții – părerile tale, comportamentele tale sunt consecința unui fel de a înțelege lumea care e dezvoltat în ani și care e mult mai adânc. Acolo trebuie ajuns. Nu suntem avocații ideii că nu trebuie să ai nimic stabil în tine și că orice îți vine trebuie să accepți, dar trebuie să-l interpretezi dintr-un centru solid și bine construit, pe care l-ai reflectat, la care ai lucrat și care te reprezintă în sensul îndeplinirii tale, nu în sensul existenței tale.

Din păcate, cei mai mulți dintre noi ne-am construit modele de viață și de existență al căror scop e să ne protejeze, nu să ne crească. Aceste mijloace de autoprotecție, printre altele, sunt cele care ne împing să ne atașăm de ideile noastre. Dacă dau drumul la una dintre ideile mele, înseamnă că n-a fost bună, ceea ce înseamnă că eu sunt un om imperfect, ceea înseamnă că-s prost, ceea ce înseamnă că nu merit nimic de la viață. Și tot așa. De fapt, mecanismele noastre defensive sunt sursa multora dintre aceste erori de gândire.

Andreea Roșca: Aș vrea să vorbim puțin despre cât de ușor este să ne împărțim în grupuri, pentru că mi se pare important în contextul acesta. Apropo de povestea cu tricourile.

Adrian Stanciu: E vorba despre un experiment celebru, despre cum ajungem să împărțim lumea în „noi” și „ei”. Cei care au studiat asta au avut ideea să facă o serie de experimente care puteau fi ambalate în sus, pe mai multe etaje. Au început cu etajul cel mai de jos. Le-au dat oamenilor o sarcină complet banală și tâmpită, cu scopul de a observa dacă se vor împărți în grupuri, dacă vor forma triburi în jurul acelei sarcini.

Sarcina era că subiecții trebuiau să estimeze câte puncte negre se proiectau pe un ecran. Dura câteva secunde proiecția. Scriau numărul pe o foaie și se semnau pe ea. Apoi li se zicea că unii au estimat bine, unii au greșit. La a doua sarcină li se dădea un plic cu bani, pe care trebuiau să îi împartă celorlalți oameni, fără să păstreze nimic pentru sine. Dacă ceilalți ar fi vrut să împartă cu ei, primeau ceva. Dacă nu, nu.

Întrebarea la care căutau răspuns cercetătorii era dacă aceștia vor împărți mai mulți bani celor care au numărat punctele ca ei. Nu se așteptau să se întâmple asta, fiindcă nu era nicio legătură între număratul punctelor și banii aceia. Și totuși, oamenii au dat mai mulți bani celor care au numărat punctele ca ei, indiferent că au numărat bine sau prost.

Au continuat apoi cu următorul experiment. Mergeau într-o cameră, în care pe scaun era un tricou ambalat în plastic. Li se spunea că n-au găsit aceeași culoare pentru toată lumea – unii aveau roșii, unii albastre – dar dacă nu le plăcea culoarea, o puteau schimba. În paranteză fie spus, foarte puțini oameni ar vrea să schimbe în mod normal – odată ce mi l-ai dat, e al meu și îmi place (în psihologie asta se numește endowment effect).

Tema era să se îmbrace cu tricourile și primeau un plic cu bani pe care să-i împartă cu ceilalți oameni. Au observat că majoritatea au dat mai mulți bani celor care aveau tricou în aceeași culoare cu ei.