Continuăm discuția despre cultura organizațiilor și cum o creăm. Am vorbit în episodul trecut despre cele două laturi ale organizației: cea structurală – cum obținem rezultate, de la strategie în jos, către planuri și acțiuni; și cea culturală – de la valori în jos, către comportamente, și cum creăm valori coerente cu misiunea companiei.

Am vorbit despre faptul că, deși cultura se formează de la sine, acest proces nu este de dorit, fiindcă rezultatul poate să nu fie aliniat cu ce-și propune organizația. Conducem cultura prin structură – structura creează cultură care servește unei misiuni. În episodul acesta, dar și în următoarele, vom vorbi despre dimensiunea practică a acestui subiect – ce și cum facem în viața reală.

Discrepanța între ce declarăm și ce facem

Este un fenomen des întâlnit în organizații. În „Metamorfozele” sale, scrise în secolul I, Ovidiu spunea: „Video meliora proboque, deteriora sequor” – „Văd binele și-l aprob, dar totuși fac răul”. Așadar, nu e o noutate faptul că suntem expuși acestui fenomen de a face altceva decât spunem.

Nu există nicio cultură pe lume, care să nu aibă un proverb de tipul: „Fă ce spune popa, nu ce face popa”. E oarecum natural. Și la nivel organizațional, dar și la nivel individual, unul dintre factorii care susțin acest fenomen este mecanismul defensiv prin care ne spunem nouă înșine că suntem niște oameni buni chiar dacă câteodată mai deviem de la calea corectă.

E ceea ce numim disonanță cognitivă – ne explicăm lucrurile astfel încât să rămânem în mintea noastră oameni buni deși am făcut ceva neconform. La nivel organizațional, această discrepanță este accentuată de presiunea operațională – faptul că avem niște lucruri de făcut. În general, culturile dezirabile, cele pe care le creăm, tind să fie 99% constructive – sunt din spectrul valorilor constructive, despre care am vorbit în sezonul trecut.

Valorile constructive trebuie construite

O valoare constructivă este procuparea față de progres mai mult decât față de rezultat. Poate fi și preocuparea față de rezultat, dar văzut ca o consecință a unor lucruri pe care le facem. În business însă, în general, nu prea există răbdare pentru asta, se pune presiune foarte mare pe rezultat, și mai ales pe rezultatul imediat.

Punând această presiune, ceea ce obținem la început este un demers de efort către rezultat. În timp însă, văzând că nu putem ajunge la rezultatul dorit, efortul se mută înspre adoptarea unor comportamente defensive. Când nu se ating rezultatele încep să se caute vinovați, iar când se întâmplă asta, cei care ar putea să se implice n-o mai fac, fiindcă începe să fie riscant să te implici.

Presiunea pe rezultat ne împiedică să facem inovație fiindcă ne forțează să ne creăm niște rutine – „Dacă e așa de important să fac bine, să nu greșesc, trebuie să mă țin de rutine”. Adoptăm atitudini de genul: „Spune-mi cum să fac și fac!”. Așadar, deși poate am creat mediul bun – design-ul bun, arhitectura bună –, accentul pe rezultat deviază, practic, toată povestea.

Un motiv des întâlnit este o neînțelegere fundamentală a felului în care funcționează și se construiește cultura. Avem valori în societate pentru că vrem să normăm comportamente care nu sunt naturale. Trebuie să creăm ceva care nu ne e în natură: dimensiunea colaborativă, de bine-comun, de generozitate către alții (bazată pe credința că și alții vor fi generoși față de noi).

Am creat morala și valorile ca să întreținem fibra aceasta socială. Iar primul ei inimic e presiunea, care ne poate determina să spunem: „Eu sunt un om bun și o să fiu un om bun, dar acum…” Presiunea aceasta ne împinge și în viața personală în altă direcție decât credințele, dar în organizații, de multe ori e instituționalizată – „Așa se face!”

Se creează un mediu în care, încet-încet, ne explicăm că e ok să mai facem și un pic altfel decât scrie la „Biblie”. E foarte ușor să o iei razna, mai ales în organizații care nu sunt intenționale și nu creează arhitectură serioasă în spatele culturii pe care o doresc și o văd ca pe un exercițiu de comunicare. Astfel că, încet-încet ea deviază, iar efectul cel mai periculos e că dă în cinism.

Pentru oamenii din astfel de organizații valorile scrise pe pereți devin doar parte din decor – și nimeni nu citește tapetul. Dacă n-au viață, nu vorbește nimeni despre ele, nu sunt legate deloc de ceea ce facem, valorile n-au cum să reziste.

Valorile n-ar trebui să fie un exercițiu de comunicare externă

Am mulți clienți care își creează sistemul de valori apelând la consultanță, uneori într-un mod excesiv. În loc să se implice direct, deleagă complet această responsabilitate unor firme de marketing sau PR, tratând valorile mai degrabă ca pe un exercițiu de comunicare externă, despre cum se prezintă lumii exterioare.

Astfel, acest proces devine o problemă de PR care are drept scop să identifice identitatea și să o comunice. Dar oare identitatea e bună? Faptul că există valorile acestea în organizație e ce ne-am dorit? Ne ajută la ce vrem să facem cu organizația?

E un demers făcut cu zero management practic. Nu zic să n-avem un consultant, dar una e să fie unul care ne ajută să înțelegem procesul și să abordăm lucrurile coerent, și alta e să-i spunem: „Du-te și vino cu o cultură de organizație nouă. Și, dacă se poate, până marți”. E absurd.

Exercițiile bune de creionare a valorilor ar trebui să plece de la „ce facem bine”: ce merge bine acum în organizație și am vrea să susținem, să păstrăm, să întărim, să ducem mai departe. Și ce am vrea să adăugăm.

Organizația e un sistem mare și complex care are niște subsisteme, la rândul său. Problema este că nu poți să lucrezi doar într-un colț. Degeaba lucrezi, de pildă, la colțul cu comunicarea, dacă n-ai lucrat deloc la colțul cu job description, la cum funcționează procesul tehnologic. Dacă procesul tehnologic vrea altceva, degeaba comunici.

Oamenii sunt adesea descurajați când se apucă să facă asta, fiindcă înțeleg brusc că e o transformare de anvergură, care cere efort de durată, 2-3 ani. De obicei, așteptarea este ca totul să se finalizeze în câteva luni. Dar asta nu se poate fiindcă implică intervenții în multe componente ale organizației. E nevoie de un plan, nu le abordăm pe toate în același timp, dar trebuie să înțelegem natura sistemică a procesului.

Componentele organizației care influențează direct cultura

1. Formularea strategică și comunicarea intenției culturale

Nu le putem cere oamenilor să se comporte într-un anumit fel, dacă nu înțeleg care e acesta. Comunicarea trebuie să fie parte din conversație. E și o regulă care spune că în momente de schimbare, strategia e subcomunicată cu un factor de șapte. Asta înseamnă că organizațiile care merg bine comunică de șapte ori mai mult strategie decât cele normale. Pentru că cele normale comunică normal, ca și cum ar comunica orice altceva.

Comunicarea înseamnă să analizăm situațiile în care lucrurile au mers bine și să identificăm valorile care au stat la baza succesului. De asemenea, trebuie să vedem și situațiile în care lucrurile nu au funcționat și să înțelegem ce a lipsit. Un alt aspect important este explorarea conflictelor de valori – momentele în care a fost necesar să alegem între două valori și cum am luat decizia.

Este un demers top-down, bottom-up:
– top-down vine din dimensiunea strategică: cum vrem să fim;
– bottom-up vine din ce facem concret: ni s-a întâmplat chestia asta, ne-a ajutat? Ne-au ajutat valorile acestea să ne orientăm? Ne-au încurcat? Dacă ne-au ajutat, cum au făcut-o? Dacă ne-au încurcat, cum au făcut-o? Trebuie să mai adăugăm ceva? Trebuie să scoatem ceva?

Lucrurile acestea se înțeleg când înțelegem cum funcționează între ele, când înțelegem și care ne e misiunea, dar și de ce cultura servește misiunea și ce trebuie să facem – cum și de ce? Un exemplu foarte bun, pe care eu îl folosesc deseori cu clienții mei, e cultura organizației Netflix. Nu judec dacă e bună sau proastă, dar e foarte bine comunicată, e foarte bine articulată și e rezonabil de bine introdusă în sisteme – le e clar ce vor, le e clar cum se face.

Schimbarea se întâmplă în momentul în care îi înțelegem impactul în viața noastră și când putem să o înțelegem în viața reală. Dar schimbarea aceasta de care vorbim nu e la nivel personal. În viața noastră poate fi la nivel personal, dar în organizație nu poate fi la nivel personal. Nu eu ca persoană trebuie să mă schimb. Trebuie să se schimbe sistemele organizației ca eu să mă pot schimba ca persoană.

De exemplu, dacă organizația recunoaște, plătește și promovează pe criterii de rezultat, nu o să aloc niciodată timp pentru colaborare. Colaborarea mă îndepărtează de rezultat și degeaba îmi spui că trebuie să colaborez și îmi dai exemple de colaborare, și facem workshop-uri despre colaborare. N-am să colaborez fiindcă asta ar însemna să îmi bag eu mie mâna în buzunar și n-o s-o fac.

E ușor să dăm problema pe oameni – că nu sunt responsabili, că n-au inițiativă. Dar trebuie să ne gândim de ce omul acela acasă la el are inițiativă, face lucruri, și în companie n-are? Vom vedea că, de fapt, e un sistem care e organizat contra a ceea ce ne dorim. Nu e suficient să declarăm că vrem ceva, să dăm exemple. E important ca sistemul să ceară asta. Un sistem prost bate un caracter bun de fiecare dată.

1. 
   Distribuirea puterii în organizații

Orice organizație este un model de alocare a puterii. Felul în care alocăm puterea e foarte important pentru că, în ultimă instanță, organizațiile adaptive, cele mai agile, sunt organizații care mută puterea în jos. Trebuie să avem un model care mută puterea în jos ca măcar să ne putem pune problema că am putea crea o organizație adaptivă.

Organizațiile clasice sunt ierarhice. Există concepția că ierarhia e un model prost, că produce birocrație, se îmbâcsește, produce alienare și centralizează prea mult puterea. Eu nu cred că problema e strict de la ierarhie, deși într-adevăr favorizează felul acesta de acțiuni. Cred că e mult mai mult din felul în care o operăm.

Vasta majoritate a ierarhiilor funcționează pe baza unui model de putere delegată conform căreia toată puterea vine de la o persoană, de la vârf – CEO –, care o dă celorlalți. E delegată, pentru că este văzut ca absolut legitim să și-o ia înapoi, și e discreționar dată. Fiecare are un anumit nivel de putere cu care face ce vrea. O dă discreționar cui vrea și cum vrea. Cel de deasupra sa poate să i-o ia înapoi, iar acesta o poate lua înapoi oricând celor de sub el.

Cum se împrăștie puterea în organizație trebuie să fie un subiect de arhitectură de organizație. Există organizații în care e mai bine ca puterea să fie centralizată. În cele care sunt foarte predictibile, care au constantă de schimbare lentă, e mai bine ca puterea să fie ținută central, într-un loc în care poate fi bine controlată și apoi să fie împrăștiată în jos astfel încât toată lumea să știe ce are de făcut.

A funcționat sute de ani modelul acesta. Dar dacă nu mai funcționează și puterea trebuie împărțită, atunci trebuie împărțită cu reguli, nu fiecare după cum îl taie capul: „Eu sunt mai implicat, mă duc și îi calc pe ăia pe cap”. Asta e o mare problemă.

Presiunea pentru rezultate pe termen scurt care se întâmplă în companiile mari face ca pe capul managerilor să apară o cerință excesivă de a fi în control. Ceea ce îi face să se ducă peste ceilalți. Dar dacă eu mă duc peste ceilalți, înseamnă că las un loc gol unde ar trebui eu să gândesc și să fac. Pe care îl umple șeful meu. Că și el simte nevoia să stea pe capul meu. Și tot așa până la CEO, al cărui rol nu-l mai acoperă nimeni.

Și atunci, paradoxal, în organizațiile care centralizează puterea unde n-ar trebui să o centralizeze, dar totuși o fac, managementul muncește foarte mult, dar făcând treaba altcuiva. Astfel că cei de la vârf nu mai au timp să își facă treaba lor. Și viziunea strategică, și analiza, și reflecția nu le mai face nimeni. De aici și inerția mare, și excesul de rezistență la schimbare. Liderii sunt prea băgați cu capul în mecanism ca să înțeleagă nevoia de schimbare suficient de bine.

Într-o organizație care centralizează puterea, una dintre consecințe este că cei mai mulți oameni vor avea de executat ceva. Ca să poți să le dai de executat ceva, va trebui să le dai de executat ceva care e relativ clar. Asta va genera un mediu mai degrabă bazat pe complianță, în care oamenii nu mai au propriile motivații și propriul interes, sunt departe de esența și de scopul muncii.

O altă consecință e o infrastructură de management încărcată. Fiindcă trebuie să stea pe capul lor tot timpul, un manager nu va putea duce mulți subordonați. Astfel, vor fi mai mulți manageri, care vor avea, la rândul lor, supra-manageri, aceștia vor avea arhi-manageri ș.a.m.d. Într-un sistem care stă pe capul oamenilor valorile contează cu atât mai puțin. În plus, liderii se îndepărtează de realitate, dacă realitatea e la 3 niveluri sub ei.

Efectele acestea se compun, iar într-un final, indiferent de ce afirmăm sau ce valori ne-am dori să creăm ca lideri, în realitate vom avea oameni care vor fi foarte departe de management, foarte departe de misiunea și de valorile organizației, dar foarte aproape de supervizarea directă – că de acolo le vine binele și rău – și nu suficient conectați la sensul muncii lor. Astfel că nu ne va ieși nimic din ce ne-am propus.

Dacă vrem o organizație care să funcționeze pe bază de valori, o organizație în care cultura chiar să conteze, să nu fie doar ce scrie pe pereți, înseamnă că trebuie să mărim spațiul acesta restrângând spațiul formal. Nu e o problemă de ierarhie în sine, ci cu felul în care e pusă în practică.

Felul în care distribuim puterea în organizație e parte din arhitectura sistemului

Nu e la alegerea fiecărui manager cât de mult să se implice sau cât de puțin. E treaba liderului să decidă. Fiecare om trebuie să fie direct răspunzător de oamenii pe care îi coordonează și îi are în subordine. Niciun manager să nu poată lua nicio decizie decât despre oamenii pe care îi coordonează. Așa arată puterea distribuită.

Cu cât avem putere mai distribuită în organizație, cu cât avem ierarhii mai puțin stufoase, cu cât avem mai mare claritate pe roluri, cu atât funcționează mai bine povestea aceasta legată de cultură. La această dimensiune, esența e în împuternicire – oamenii trebuie să fie împuterniciți.

Împuternicirea are și o componentă de sarcină, adică trebuie să se priceapă, să aibă uneltele, resursele potrivite, dar trebuie să aibă și autoritatea de a face ceva. Ca să împuternicești oamenii cu adevărat, trebuie să fie clar pentru toată lumea: care sunt deciziile pe care le poate lua; care sunt cele pe care nu le poate lua; ce poate lua individual; ce nu poate lua individual, când nu poate lua individual, ce are de făcut.

E foarte important și din perspectiva de leadership, dar și din perspectiva de arhitectură de organizație să fie foarte clar cine ce are de făcut. Am clienți în care managerii se feresc ca de dracu’ să facă claritate în decizii. Pe de o parte pentru că le e frică să nu piardă controlul, iar pe de altă parte pentru că le place puterea, pentru că ambiguitatea îi ține într-o postură de putere.

Avem manageri care consideră că rolul lor este să le spună altora ce au de făcut. Dar un lider deștept ar trebui să zică: „E treaba celorlalți să-mi spună mie ce am de făcut, ce au nevoie de la mine. Ei trebuie să fie în treaba lor mai buni decât mine, iar eu trebuie să fiu aici într-o postură în care să-i ajut să-și facă treaba. Eu pot să le zic dimensiunea strategică, că asta e a mea: ne îndreptăm în direcția aia, tu trebuie să faci cumva să mergem în direcția aia. Dar tu îmi spui mie cum ajungi acolo și ce trebuie făcut ca să ajungem acolo”.

Concluzie

Structura creează cultură, dar creează cultură la rândul ei sistemic, în sistemele și infrastructura de conducere a organizației. Dacă vrem să aliniem cultura, să transformăm cultura, chiar și să facem management cultural, trebuie să înțelegem că trebuie să lucrăm la toate componentele care mișcă organizația.

Componente înseamnă: cum lucrăm, cum împărțim puterea, cum rezolvăm conflictele. Trebuie să lucrăm la fiecare, să înțelegem că valorile și cultura organizației trebuie să fie reflectate în fiecare componentă, pentru că dacă acestea sunt conflictuale între ele, se creează cinism.

Componentele fac parte din cum ne facem munca. Am vorbit azi despre două dintre ele: componenta formulării strategice și a comunicării strategice și componenta alocării puterii în organizații. Mai sunt și altele, pe care le vom discuta în episodul viitor.