Am vorbit în episodul trecut despre schimbare culturală, momente care cer schimbare culturală și cum o gestionăm. Am vorbit și despre principiile de management al schimbării, în general, orice fel de schimbare am vrea să facem. În acest episod o să vorbim pe larg despre cum aplicăm aceste principii în viața reală, care sunt bunele practici legate de schimbare.

Ne referim aici la schimbări sistemice, schimbări de amploare. Tema schimbării e foarte vastă și, evident, sunt multe lucruri pe care o să le lăsăm deoparte. De plidă, nu vom aborda dimensiunea personală a schimbării – cum reacționăm personal la schimbări, de ce se schimbă unii oameni mai greu decât alții etc.

Dacă vrei să schimbi un sistem cu mii oameni, nu poți face asta individ cu individ, trebuie să te gândești cum schimbi organizația în ansamblu. Pentru cei care doresc să aprofundeze subiectul schimbării la nivel personal, am pus două recomandări de cărți în secțiunea Extra resurse, la finalul acestui text.

Teoria difuziei inovației

Formulată de Everett Rogers în 1962, teoria difuziei inovației împarte oamenii în cinci categorii, în funcție de cum adoptă noile idei și tehnologii: innovators/inovatorii (2,5%, cei care inițiază schimbarea), early adopters/adoptatorii timpurii (13,5%, deschiși la risc, primii care încearcă lucruri noi), early majority/majoritatea timpurie (34%, mai precauți, dar receptivi la schimbare), late majority/majoritatea târzie (34%, adoptă schimbarea doar când devine normă) și laggards/întârziații (16%, reticenții, ultimii care o adoptă, dacă o fac vreodată).

Inovatorii au dimensiunea de autoîmplinire foarte sus. Ei sunt un pic pe dos față de restul lumii, sunt neliniștiți cu statu-quo. Pentru ei, statu-quo e amenințător pentru că înseamnă că n-au progresat. Dacă n-au făcut nimic nou, înseamnă că stau pe loc, iar ei sunt foarte preocupați de creștere și dezvoltare și simt nevoia tot timpul să caute ceva nou, au o neliniște care îi împinge în zona creatorilor.

Dacă ne uităm și în istorie, ei sunt cei pe care îi admirăm pentru că au fost inovatori și îndrăzneți și au creat lucruri. Nu sunt mulți, dar sunt esențiali pentru schimbare. Și, mai ales, sunt esențiali pentru schimbările care nu sunt cerute imperativ de mediu. Dacă ne gândim la Edison… nu i-a cerut nimeni să facă un bec. Sau, cum zicea Ford: „dacă i-aș fi întrebat pe clienții mei ce-și doresc, și-ar fi dorit o căruță cu cai mai rapizi”.

Early adopters/adoptatorii timpurii sunt o altă minoritate foarte importantă. Sunt oameni deschiși la schimbare, dar care nu sunt neapărat pregătiți să o inițieze. Nu sunt neapărat inovatori, dar încearcă tot. Le place să fie primii care încearcă ceva nou, sunt foarte deschiși la nou. Eu, de pildă, sunt early adopter. Sau am fost, nu știu dacă mai sunt chiar așa. ☺

Sunt cei care se înscriu să își descarce versiunea beta la ceva, deși se așteaptă să aibă bug-uri, pentru că vor să fie primii care o testează; cei care stau la coadă o zi și o noapte la Apple, când se lansează un model nou de telefon. Știu că inovația are niște riscuri, dar au apetitul noului și al interesantului.

Adoptatorii timpurii sunt importanți în momente de schimbare pentru că e foarte greu să vinzi o idee de schimbare într-un sistem mare dacă toată lumea stă pe loc. Dar dacă sunt unii care sunt dispuși să se arunce primii, aceia vor da un semnal.

Adoptatorii timpurii ar trebui să fie primii aliați în procesul de schimbare

E important să știm ce fel de early adopters avem în jur, mai ales în zona de putere, pentru că ei ar trebui să fie primii noștri aliați și cei cu care vorbim întâi. Oamenii influenți nu sunt neapărat cei care au puterea formală. Sau nu sunt doar cei care au puterea formală.

Modelul clasic în procesele de schimbare este să se strângă oamenii de la vârf – 5, 6, 7 –, care știu problema și cunosc organizația, și înțeleg strategie și viziune –, și să creeze o gândire nouă, pe care apoi să o ducă mai departe. Nu funcționează bine așa. Gândirea poate să fie bună, dar e foarte grea implementarea după aceea, fiindcă se vor lovi de multe obstacole.

Eu sunt de părere că procesele de schimbare trebuie să fie cât de incluzive se poate, pentru că cu cât ai mai mulți oameni pe care i-ai cooptat în discuție, cu atât mai ușor va fi când ajungi la implementare. Un model mai incluziv te ajută să ai o arie mai largă de comunicare și să ai mai mulți aliați când începi să execuți.

Lumea se uită după aliații care sunt mai degrabă yes men. Dar nu aceia sunt cei mai importanți. Într-un proces de schimbare culturală cu un client (erau în jur de 600 în companie), l-am sfătuit să aducă la masa de discuții și muncitori, și operatori de la mașini, și maiștri. Pe de-o parte, rolul acestora era să îl țină cu picioarele pe pământ, fiindcă realitatea se vede altfel de la firul ierbii decât de la înălțimea conducerii – și chiar așa a fost.

Pe de altă parte, dacă aduci la masa de discuții oameni influenți, respectați, aceia vor duce mai departe mesajul, vor funcționa ca niște vectori de comunicare la toate nivelurile. Am avut, chiar în acest caz, un maistru în vârstă, care era de la început în companie și lumea îl respecta, dar era un pic critic, pe modul: „Ați venit voi ăștia tinerii să ne învățați pe noi”.

Era cârcotaș, dar foarte deștept, foarte loial și foarte ascultat de ceilalți. I-am spus clientului: „Pe ăsta trebuie să-l convingem. Dacă îl convingem pe ăsta, toată fabrica e a noastră”. E un risc să nu-l convingi, dar e mai mare riscul să nu-l convingi dacă îi vorbești cu telefonul fără fir decât dacă îl iei cu tine în sală. Dacă nu-l convingi și e împotrivă, o să fie împotrivă jumătate din oamenii care muncesc în fabrică.

Early adopters sunt esențiali în câștigarea celor din early majority

Cea mai importantă categorie pe care trebuie să o câștigi în procesul de schimbare e early majority/majoritatea timpurie. Aceștia sunt cei care se schimbă, dar trebuie să le demonstrezi că e bine să se schimbe. Trebuie să vadă exemple, să vadă că au făcut alții înainte – „Sunt dispus să fac, dar nu mă pune pe mine primul”. Nu pot vedea exemplele doar la nebunii care inovează, care se aruncă primii cu capul în gard, trebuie să vadă că funcționează, iar acesta e rolul celor din categoria adoptatorilor timpurii.

Cei din majoritatea timpurie sunt cei mai importanți fiindcă împreună cu inovatorii și adoptatorii timpurii duc procentul adoptatorilor la 50%, rămânând astfel încă 50% de cucerit. Dar se creează o masă critică, valul crește și la un moment dat va începe să fie clar și pentru restul că nu prea mai au de ales, nu se mai pot opune schimbării.

Combinația aceasta de motivație pozitivă și de evidență că n-ai cum să nu te miști va face lucrurile să se miște. În felul în care îți construiești strategia de comunicare, și cum îți aduci oamenii pe lângă tine, și cum creezi comunitatea de ambasadori ai schimbării, e important să înțelegi cum se aplică teoria difuziei inovației și de unde să iei oamenii influenți.

Analiza de rețea este un instrument care poate să identifice cu destul de mare precizie cine sunt oamenii influenți și care sunt rețelele lor în companie, îți poate spune și cum, și pe cine influențează. Poate nu ai nevoie să o faci tot timpul, dar în momente de schimbare e foarte utilă și nu e foarte greu de făcut. Silvia Fierăscu e unul dintre pionierii români în zona analizei de rețea.

Gestionarea stakeholderilor principali

E important să înțelegem care sunt principalii stakeholderi ai schimbării. Stakeholderii schimbării sunt cei care au un angajament oarecare în schimbare – sunt atinși de schimbare, trebuie să participe la schimbare, au un rol în schimbare. Principalii stakeholderi sunt oamenii pe care schimbarea îi ajută, dar și cei pe care îi încurcă.

Situația trebuie analizată atât din perspectiva nivelului de aliniere cu schimbarea – în ce măsură schimbarea respectivă li se potrivește: e de așteptat să aibă rezistență la ea sau, dimpotrivă, să fie susținători ai ideii? –, cât și a dimensiunii de influență: cât de influenți sunt în organizație?

În afară de stakeholderii principali, la un moment dat va trebui să-ți creezi o populație de ambasadori ai schimbării, de oameni la care mesajul a ajuns, l-au înțeles și ar vrea să fie parte dintre cei care ajută sau care fac schimbarea.

Condiția esențială în procesul de schimbare este, dacă se poate, să n-avem dușmani

Am mai zis că mesajele negative au o putere de trei ori mai mare decât mesajele pozitive, în general. În momente de schimbare, capătă o putere enormă oamenii care sunt mai degrabă negativi – cârcotași, reținuți sau, și mai rău, cei care au ceva de pierdut și sunt opuși schimbării. O chestie mică, pe care poate în vremuri obișnuite ai trece-o cu vederea, amplifică starea de disconfort în momente de schimbare.

Dușmanii sunt persoane influente și contrare schimbării. Este importantă evitarea opunerii din partea celor cu influență negativă, care pot frâna sau bloca întregul proces. Cei care au combinația de putere mare cu aliniere mică sunt foarte toxici. Pot să întoarcă imediat lucrurile.

E bine să te uiți la toate nivelurile fiindcă amenințarea poate veni de oriunde și poate să creeze un deranj mai mare decât ți-ai putea imagina. Dacă ai dușmani, trebuie neapărat să faci ceva cu ei. Sunt două lucruri pe care, cred eu, că le poți face: să îi faci loyal opposition și avocatul diavolului.

Conceptul de loyal opposition vine din Parlamentul britanic și se traduce prin: „suntem loiali regelui, dar avem altă părere decât cei care sunt la putere despre cum arată binele” – nu suntem adverși sistemului, dar avem altă opinie.

Să îi faci loyal opposition înseamnă să le spui: „Înțeleg că nu-ți convine sau că te opui. Opune-te împreună cu noi, fiiindcă ne trebuie și oameni care ne critică. Dar facem un pact – tu ne critici pe noi, noi ceilalți luăm în calcul părerea ta și ne gândim serios la ea, nu te izolăm. În schimb, odată ce am luat o decizie, mergi cu noi, chiar dacă nu-ți convine”. Nu merge întotdeauna, dar e o cale.

Avocatul diavolului, a doua cale, e să le pui pe partea cealaltă – pe ideea cu trei la unul –, măcar trei sponsori, trei oameni la fel de puternici ca ei, dacă se poate, în aceeași arie funcțională. De pildă, dacă ai cinci vicepreședinți, unul contra și patru pentru, cel contra nu o aibă multă putere. Dacă ai trei contra și doi pentru, e belea, n-o să iasă niciodată.

În adoptarea schimbărilor, întotdeauna va fi mai prost înainte să fie mai bine

De obicei, te aștepți să nu fie așa, te aștepți că dacă ai introdus o schimbare, o să decoleze încet, dar o să decoleze, iar la un moment dat o să ia amploare și o să-și facă efectul. Nu se întâmplă așa. Lucrurile se duc în jos întâi. Trebuie să fii pregătit și să creezi această așteptare că o să fie niște probleme.

Mesajul trebuie să fie: n-avem cum să n-avem probleme, dar suntem pregătiți pentru ele în sensul că știm că o să se întâmple, ne așteptăm să se întâmple și avem și o metodă de a le trata. Altminteri lumea riscă să se demotiveze. O să zică: „Ne-am apucat să facem și uite ce s-a întâmplat. Ne-a spus că o să fie bine și când colo e haos.”

Orice proces de transformare trece prin trei faze mari: îngheț, dezgheț, reîngheț

E o idee care îi aparține profesorului Kurt Lewin, părintele psihologiei sociale în anii ‘40. Să ne imaginăm că vrem să luăm ceva care e înghețat să-l punem în alt vas de altă formă. Mai întâi trebuie să-l dezghețăm și pe urmă îl mutăm în vasul respectiv. Deci a doua e transformarea și a treia e reînghețul. Fiindcă dacă ținem ceva într-o formă nouă o vreme, pentru că mintea noastră normalizează totul, va deveni normal și va deveni un alt nou fel de a fi.

O critică adusă acestei idei este că schimbarea nu se mai întâmplă ca pe vremea lucrării lui Lewin, o dată la 50 de ani sau la 20 de ani. Acum se întâmplă în fiecare zi și suntem mult mai obișnuiți cu ea, suntem mult mai maleabili și nu mai ajungem în fața de îngheț niciodată. Eu cred că în continuare mintea normalizează totul, dar poate normaliza schimbarea, poate normaliza adaptarea.

Înainte să te apuci să transformi, asigură-te că ai dezghețat lucrurile. Dacă încerci să transformi ceva care e înghețat, trebuie s-o faci cu ciocanul, e complicat rău. Și de multe ori nu-ți iese. O cercetare pe subiect, a lui Edgar Schein, zice că în etapa de dezgheț e nevoie să muți sentimentul de securitate al oamenilor din prezent în viitor.

Avem aderență la statu-quo pentru că schimbările ni se par amenințătoare, din perspectiva riscului și a efortului implicate. Trebuie să mutăm asta din prezent în viitor – nu prezentul e sigur și simplu, ci viitorul e mai puțin periculos decât prezentul. Să stăm este mai periculos decât să ne mișcăm către viitor. Ceea ce, uneori, practicienii schimbării numesc burning platform.

Paradigma burning platform ne cere să ne imaginăm că suntem pe o platformă deasupra unei ape, dar la 20 de metri înălțime. Nu prea ne vine să sărim, dar o facem dacă ia foc platforma. Pentru că prezentul e mai nasol decât viitorul.

Mutarea perspectivei de risc se face pe trei căi. Prima e disconfirmarea prezentului – trebuie să le explicăm oamenilor că dacă continuăm să facem ce facem, nu o să ne fie bine, indiferent dacă în trecut ne-a fost bine. A doua cale este să creăm viziunea de viitor – să venim cu mesajul că putem să mergem în direcția asta, există această soluție. Între ele sau ca să le lege, trebuie să facem calea acesta posibilă – oamenii să poată vedea drumul de aici până acolo, poate nu exact, dar măcar să-l intuiască, să aibă o schiță. Să nu pară că sar cu toții ca nebunii în apă sperând să ajungă la visul dorit, neștind dacă e apă la capăt sau nu.

În procesul de schimbare trebuie să comunicăm de șapte ori mai mult ca de obicei

Comunicăm și succese, dar, mai ales, trebuie să comunicăm ce n-a funcționat. Pentru că din eșecuri vom învăța. Asta înseamnă că trebuie să creăm un super mediu de siguranță psihologică și să comunicăm enorm. E o cercetare care spune că în momente de schimbare se subcomunică cu un factor de șapte – nevoia de comunicare crește cam de șapte ori.

Trebuie să acceptăm că o să fie erori și să facem campioni din cei care au încercat și n-au reușit – dar uite ce idee bună ne-au dat și ne-au arătat ce să evităm. E un mediu fluid, volatil, în care se comunică mult, se încearcă mult, să mai pierd resurse pe aici pe acolo, în experimente. Trebuie să coordonăm un animal în mișcare, nu un animal în stază, cum suntem obișnuiți să coordonăm de obicei.

Și aici, iarăși, e o foarte frecventă eroare. Nu trebuie să punem totul până la virgulă, ci  punem coordonatele mari, îi lasăm pe oameni să încerce și apoi tragem concluzii din asta și creăm următorul val de acțiuni pe baza acestor concluzii până când lucrurile încep să se stabilizeze. Atunci e momentul să zicem: „Ok, așa merge, acum scriem procese”.

E explicabil de ce oamenii care conduc organizațiile până într-un punct uneori nu sunt cei care le trec prin procese de transformare, pentru că e cu totul și cu totul alt gen de leadership. Și altă toleranță la ambiguitate, și la greșeală, și la pierdere. E bine, dacă se poate, ca cei care au construit sistemul vechi să nu aibă nimic de spus în sistemul nou, fiindcă aceia tot timpul o să cârcotească.

E un proces ultra-celebru în managementul schimbării, care adună multe dintre ideile despre care am vorbit aici. Aparține lui John Kotter, fost profesor la Harvard. Are 8 pași, nu o să vorbesc despre toți, dar sunt câteva idei importante.

Prima idee este că înainte să-ți propui orice fel de schimbare trebuie să creezi un sentiment de urgență, să generezi înțelegerea că e nevoie să te miști. Ca să creezi un sentiment de urgență, trebuie să ai viziunea de viitor, care nu e o viziune conturată, e o aspirație. Viziunea nu e schimbarea însăși, e pur și simplu o aspirație, o nevoie.

Ca să creezi această viziune de schimbare, trebuie să-ți creezi o coaliție conducătoare. Aici vorbim de zeci dacă nu chiar de sute de oameni, dacă vorbim de organizații mari. Eu n-am lucrat cu organizații atât de mari, dar am lucrat cu numere de ordinul zecilor, între 25 și 50 de oameni în coaliții de schimbare. Există ideea să faci mică această coaliție ca să meargă lucrurile repede – nu, las-o, nu este momentul să te grăbești acum.

Următoarea etapă e să-ți conturezi viziunea împreună cu această coaliție. Nu trebuie să o angajezi la fiecare interacțiune, dar trebuie să o ții informată, să o mai bagi în seamă din când în când și să o folosești. De aici încolo poți să faci grupuri de lucruri mai mici, pe teme mai mici și să vă adunați în plen o dată pe lună, să vedeți pe unde ați ajuns.

După ce ai formulat viziunea e foarte important și cum o comunici. E o comunicare de la nivel central, care e importantă, dar e important și să ajungi la toate straturile organizației. Pentru asta apare nevoia de ambasadori ai schimbării.

Trebuie să aduci în proces oameni care fac parte din lumile diverse la care vrei să ajungi, care să traducă conversația. Să creezi niște workshop-uri, poate niște întâlniri online în care să fie și oameni din coaliție, dar și ambasadori care să facă legătura cu publicul larg și să aducă întrebări de acolo.

De aici încolo începi să faci lucruri, să pui în acțiune. Treaba ta nu e să pui în acțiune un plan făcut, ci niște linii directoare, și apoi să fii foarte agil în a scoate obstacole din calea acțiunii, a crea mai multă împuternicire, a susține momentum, a comunica foarte mult – și ce-i bine, și ce nu e bine –, a crea eroi și din cei care fac bine, dar și din cei care greșesc, pentru că din greșeli ne inspirăm. Și din a comunica progres.

Mai mult decât atât, în procesul de schimbare e important e să planificăm pentru quick wins. Pentru că va fi mai rău înainte să fie mai bine, e foarte important să vedem unde sunt lucruri care se pot mișca și da rezultate repede și să le prioritizăm, astfel încât primele mesaje să fie mai degrabă pozitive. Să fie încărcată mașinăria de pozitiv în momentul în care începe să o ia în jos, să contracarăm efectul negativ cu mesaje pozitive.

De aici rămâne pur și simplu sustenanța – trial and error, din ce în ce mai bine – până când la un moment dat ajungi să zici: „Cam pe aici suntem, de aici putem să intrăm în procesul de homeostază, în care știm cam ce vrem să facem”. Organizația are în continuare un element de adaptabilitate, putem să mai îmbunătățim lucruri, dar lucrurile s-au cam așezat.

Acum putem crea instituții noi, procese noi. Ideea este că între „aici trebuie să ajungem” și „așa facem”, e această perioadă de tranziție care trebuie gestionată ca o tranziție nu ca o schimbare de azi pe mâine. Ca un interval, nu ca un punct.

Coerența și consecvența liderilor sunt cruciale în momente de schimbare

În general nu e bine să fii inconsecvent sau incoerent ca lider, dar în momente de schimbare e catastrofal. Incoerența sau inconsecvența măresc confuzia și produc anxietate, crescând, astfel, rezistența la schimbare. Când sunt mai mulți lideri implicați în proces, e important să se alinieze și să vină cu un mesaj comun în fața oamenilor – mesajele diferite pot fi interpretate ca un semnal că procesul nu e unul serios și, ca atare, aceștia se vor opune schimbării.

Noi facem exerciții de aliniere cu ei, dar nu toți le iau foarte în serios după ce pleacă. Dacă nu crezi sau n-ai înțeles că de luni trebuie să faci ceva diferit, ai introdus un element nou de risc în organizație. Coerența e absolut importantă: a liderilor între ei și a mesajelor între ele – de exemplu, mesajul cultural cu mesajul strategic.

Ca lider al poveștii, trebuie să crezi tu înainte de a convinge pe altcineva. E foarte greu să convingi organizații și să muți o organizație întreagă dacă tu nu crezi cu putere că e posibil că trebuie să te miști și că ai capacitatea să faci lucrul respectiv.

De multe ori, această stare de incertitudine vine din faptul că noi înșine avem nevoie de prea multă certitudine în momente de schimbare. Trebuie să acceptăm că certitudinea pe care trebuie să o avem e despre viziune și despre puterea noastră de a ajunge acolo. De multe ori, liderii vor să aibă certitudinea și pe mijloace, și pe resurse. Asta se construiește, nu poți să o ai din prima.

Întâi trebuie să vinzi visul, pe urmă îți construiești coaliția. Nu trebuie să o împingi, trebuie să o vinzi. Pentru că cei cu care lucrezi aproape în coaliție trebuie să fie trup și suflet, visul trebuie să devină al lor. Nu încerca să li-l bagi pe gât. Nu încerca să forțezi lucruri. Și fii atent ca ce spui să se întâmple și să se replice consecvent în toate acțiunile pe care le duci mai departe, altfel inconsecvența va fi penalizată.

Unul dintre motivele pentru care lucrurile nu prea merg bine în momentele de schimbare este că generează cinism – oamenii zic: „Iar au venit ăștia să ne spele pe creier cu rahaturile lor”. Cinismul, de obicei, vine din faptul că mesajele care vin de sus sunt fie incoerente, fie inconsecvente, fie ambele. În momentele de schimbare, asta e toxic.

Concluzie

Dacă vrem să îi ajutăm pe oameni să schimbe ceva, trebuie întâi să le putem îndepărta aderența la statu-quo. Eu le spun clienților mei această metaforă: „Imaginați-vă că puneți aici, pe masă, o ventuză. De ea agățați un elastic și apoi trageți de elastic ca să desprindeți ventuza. Elasticul acesta e tensiunea către viitor, nevoia de a ajunge la un viitor mai bun. Dacă aderența la statu-quo e puternică, mai degrabă rupi elasticul decât să extragi ventuza. Dar dacă bagi șurubelnița pe dedesubt și dai un pic de aer, o să meargă.” Încercăm prea mult să-i scoatem pe oameni din statu-quo fără să ne uităm de ce sunt acolo și fără să lucrăm deloc la acest aspect.

Extra resurse
Robert Kegan și Lisa Lahey – Immunity to Change
Chip Heath și Dan Heath – Switch
Everett Rogers
Silvia Fierăscu
Kurt Lewin
Edgar Schein
John Kotter