Andreea Roșca: Bine ne-am regăsit! Marius, bine ai venit! Mulțumim că facem episodul acesta împreună!
Am vorbit mult în acest sezon despre modele de organizații și felul în care construiești o cultură și o armonizezi cu obiectivele, rezultatele și misiunea organizației. Ne-am gândit că e un moment foarte bun în conversația noastră să avem o discuție cu cineva care face asta în viața reală și o face într-un fel deosebit, la un nivel care e recunoscut nu numai de noi, ci și de multe organizații internaționale și locale.
Adrian Stanciu: Autonom e poate cea mai spectaculoasă organizație din România în momentul acesta. Într-un fel, oarecum ciudat, practică tot ce am propovăduit în podcast, fără ca eu și Marius să fi avut vreodată vreo conversație despre asta. L-am invitat de mai multe ori să prezinte Autonom, de exemplu la cursul nostru de leadership de la MBA, tocmai pentru că e o companie așa de specială.
Mi se pare un foarte bun studiu de caz pentru multe dintre conversațiile pe care le-am avut aici. Sunt sigur că au fost oameni care ne-au ascultat și au zis că asta nu prea se poate face pe la noi. Mă bucur să le arăt pe cineva care face asta. Îi mulțumesc mult lui Marius că a acceptat să fie în acest episod!
Marius și Dan Ștefan conduc împreună compania Autonom și amândoi au o filozofie care mi se pare foarte bună din perspectiva a ceea ce am vorbit în cadrul Decoder. Nu își doresc să facă lucruri excepționale cu oameni excepționali, își doresc să facă lucruri excepționale cu oameni obișnuiți.
Centrul lor de greutate este pe a crea contextul în care oamenii obișnuiți să facă lucruri excepționale. Să fie excepționali. Și poate nici măcar individual excepționali, ci excepționali împreună – să extragă valoarea adăugată care vine din relaționări de bună calitate, despre care am vorbit și noi.
Ziceam că încă nu avem un blueprint, un model clar, referitor la cum ar arăta lumea postindustrială. Dar, cel puțin din punctul meu de vedere, se pune prea mult accent pe a inventa modele noi, proprii, inovatoare și revoluționare, și prea puțin accent pe a le opera corect sau altfel pe acestea pe care le avem.
Marius conduce o companie care nu are cine știe ce inovații la nivel de sisteme de management sau de organizare, dar e foarte coerentă cu sine însăși și cu valorile ei în practici de management – inclusiv în practici foarte la firul ierbii, de genul: cum deschid o întâlnire.
Mi se par foarte importante exemplele acestea concrete despre cum poți să operezi un sistem clasic într-un fel care produce valoare adăugată.
Andreea Roșca: Marius, nu putem să trecem la conversația propriu-zisă înainte să te întreb dacă ești de acord cu ideile pe care noi le-am avut când am zis să-ți facem invitația.
Marius Ștefan: Da, sigur. Adi, nu știu dacă îți mai aduci aminte, cred că ți-am mai povestit în trecut că ai avut o influență asupra mea când mi-ai fost profesor. Am făcut un master în management la SNSPA și au fost doar două cursuri la care am participat la toate sesiunile: cursul de vânzări al lui Adi și un curs de marketing. Adi era pe vremea aia CEO la Xerox.
Cursul lui a fost, de departe, cel mai practic și aplicat curs de vânzări la care am participat. La vremea aceea, eu eram director de marketing într-o companie de distribuție. Și nu prea se potrivea ce zicea Adi cu ce făceam noi. M-am dus la el să-i cer părerea și m-a ajutat mult ce mi-a spus. 20 de ani mai târziu, îți mulțumesc pentru asta!
Legat de observațiile referitoare la cum facem lucrurile în organizație și faptul că n-am venit cu nimic inovator, așa este. Ce cred însă că este diferit și inovator este cum le-am pus la un loc.
Dă click pe fiecare întrebare/temă pentru a citi răspunsul.
Învățare programată și continuă, transpunerea ideilor în acțiuni reale
Adrian Stanciu: N-aș zice că n-ați venit cu nimic inovator. N-ați venit cu structuri inovatoare, dar ați venit cu practici inovatoare.
Marius Ștefan: Noi am fost foarte curioși – și eu, și Dan. Citind foarte mult, vorbind cu oameni faini, participând la conferințe, ascultând speech-uri și programându-ne să mergem în fața unor profesori sau antreprenori să ascultăm ce mai au de spus, când găsim o idee interesantă, ceva care să rezoneze cu noi sau cu organizația sau cu una dintre organizațiile pe care le conducem, ce ne-a ieșit de-a lungul anilor și mie, și lui Dan a fost să o notăm repede.
Atenție, nu în notițe, ci în calendar. E o diferență foarte mare. În calendar, se traduce printr-o acțiune – când vine notificarea cu ce ai ascultat interesant, în momentul acela dai un telefon, trimiți un e-mail, creezi o procedură sau altceva ce e de făcut. Noi am tot testat de-a lungul anilor. Am făcut mii de teste pe noi cu lucruri care funcționează.
Multe dintre ele nu au mers, nu au avut tracțiune. Știi cum se întâmplă când asculți pe cineva care vorbește foarte coerent despre o idee și ți se pare că e cea mai tare idee din lume, dar după ce dormi și te trezești dimineața, te gândești: „Cum aș putea să aplic asta în viața mea? Ce a fost în capul meu?”
Aș considera-o un succes dacă din conversația noastră ar rămâne o idee pentru cei care ne ascultă sau ne văd, pe care să încerce să o aplice. Pentru că asta e parte a călătoriei.
Eu cred foarte mult în învățarea programată. Nu doar că se întâmplă să aud ceva la radio sau să am o conversație din care se reiasă ceva interesant. Vreau eu singur să mă pun în context de învățare – mă înscriu la un curs, mă duc la MBA, particip la un workshop de creative storytelling etc.
Când îmi fac planul pe un an, încerc să-mi pun în agendă ce vreau să învăț. Și am ceva la care mă uit tot timpul – și până acum, în ultimii vreo șapte-opt ani de când am practicat asta, mi-a ieșit, o să văd și în următorii ani –, îmi fac un fel de bilanț anual, un review la ce am învățat.
Îmi pun întrebarea dacă anul ăsta am învățat un pic mai mult sau au fost insight-urile mai puternice pentru mine decât în anul din urmă. Practic sunt într-o mică competiție cu mine însumi – dacă a fost un an care a fost bun din punctul de vedere al învățării pentru mine sau e ceva ce poate ar trebui să schimb pentru anul următor.
Contează mai mult destinația sau drumul până acolo?
Andreea Roșca: E mai important rezultatul, adică faci asta ca să ajungi undeva sau e mai importantă călătoria, fără un rezultat anume – să devii? Ai un rezultat final?
Marius Ștefan: Pe măsură ce trec anii, scopurile se schimbă pentru fiecare dintre noi. Când am început businessul, obiectivul era de creștere, să livrăm rezultate, acum e mai degrabă legat de impact. Pentru că și filozofia mea asupra businessului s-a schimbat destul de tare de-a lungul anilor.
La început credeam că e totul despre cifre, despre cât facem, cât livrăm, eficiență operațională și așa mai departe. Acum focusul e mai degrabă pe colegii din jurul meu. Cum pot face ca CEO, ca lider, ca board member – cumva, ne mutăm și eu, și Dan mai mult în zona asta – să creăm structura și contextul pentru colegii noștri ca ei să poată învețe, să performeze și să livreze rezultate. Poate e un lucru de nuanță, dar pentru mine e foarte important.
În plus, mă uit ce las în urma mea – ce fel de impact am, nu doar în business. De asemenea, ce fel de impact au în jurul lor businessurile pe care le conduc. Mă uit la România, în general, consider că încă mai avem nevoie de schimbare în bine, schimbare pozitivă în modul cum facem business. Am luat asta la noi, e misiunea companiei noastre, scrisă și pe site: vrem să fim un model de business autentic și să avem un impact pozitiv în societate și în mediul de business.
Când te uiți prin lentila asta, nu mai e vorba doar despre tine – am bifat, m-am certificat în nu știu ce domeniu. Mă duc săptămâna viitoare la Harvard să termin cursul de boarduri, de consilii de administrație. Nu o să fac nimic cu diploma, nu o să o postez undeva pe internet. În schimb, cu cunoștințele pe care le-am luat de acolo, pe care le-am acumulat, am început să fac ceva.
Sunt parte din niște boarduri mai mari și în unul dintre ele am produs schimbări reale, palpabile, s-a schimbat modul cum funcționează boardul respectiv. De ce? Pentru că am fost la cursul acela, am văzut altă lume, alte lucruri despre care poate mai citisem ceva în cărți, dar când le trăiești, când discuți cu alți oameni care sunt parte din boarduri de companii de sute de miliarde de euro cifră de afaceri, e ceva huge.
Vezi că sunt oameni ca mine și ca tine, au aceleași preocupări, iar comitetele alea funcționează tot la fel cum funcționează și comitetul tău într-o companie mică sau medie. Vezi ce poți să iei de acolo, din ce-ai învățat și să aplici. Dar cred că în toată călătoria asta, important e nu doar ce realizezi, ce aha moment ai, ci ce faci cu informația aia și dacă încerci să schimbi ceva în viața ta sau în jurul tău.
Principiile pe care s-a construit organizația Autonom
Andreea Roșca: Ai spus că filozofia voastră s-a schimbat, să vorbim un pic despre principiile pe care ați așezat la început organizația.
Adrian Stanciu: Și chiar călătoria.
Marius Ștefan: Mă opriți voi, pentru că povestea e lungă. ☺ La început n-am avut niciun fel de scop, cu excepția celui de a crea ceva care să crească, să fie interesant.
M-am întors din Statele Unite pentru că am avut un aha moment acolo că vreau să încerc să fiu antreprenor. Mi-am dat seama că asta e ce-mi doresc să fac în viață. După o carieră corporate, venit dintr-o familie de antreprenori mici din Piatra Neamț, pentru mine cel mai bun loc din lume a fost România.
M-am întors aici și am început să fac tot felul de lucruri: să investesc la bursă, am avut mici investiții în imobiliare, am pornit tot felul de businessuri mici și am scris foarte multe business planuri. De fiecare dată când eram prost tratat undeva, scriam un plan de business.
Tatăl meu a venit cu ideea de la care a pornit Autonom, o idee în care eu nu am crezut. Să pornești o firmă de închirieri mașini într-un oraș cum e Piatra Neamț, când în toată Moldova nu era nici o firmă de închirieri mașini dintre cele mari – Sixt, Avis, Hertz… Mi-am zis că piața e zero pentru așa ceva, dar vrând să țin relația apropiată în familie, am încercat.
Total din întâmplare, am nimerit o nișă, o nevoie care era neacoperită pe piață. E ceea ce recomand oricărui antreprenor la început de drum, care vrea să facă ceva, dar nu știe ce: să încerce cât mai multe lucruri, în paralel. Asta nu prea o găsești în cărți, unde scrie să faci tot ce poți într-o direcție și abia apoi, dacă vezi că nu merge, să încerci altceva.
Eu zic ca de la începutul începutului să încerci cât mai multe lucruri, alocă cât timp poți pentru asta și califică repede. Mie îmi place conceptul de fail fast.
Andreea Roșca: Dan a venit puțin mai târziu, dar tu, când ți-ai dat seama că ai descoperit o nișă și ai început să construiești organizația, au fost niște principii care te-au ghidat?
Marius Ștefan: Au apărut mai târziu. La început aveam un singur un singur gând: trebuia să angajez oameni, să cumpăr mașini și să deschid agenții. M-am gândit mult la asta, dar nu îmi mai aduc aminte așa multe. Mă mai uit prin poze din perioada respectivă și-mi mai aduce aminte soția mea – m-am căsătorit chiar în același an în care s-a înființat Autonom. Cum spun englezii: „It’s a blur”. E un fel de nor confuz în capul meu.
Călătoream enorm, eram tot timpul în mașină, între orașe, vorbeam la telefon. Practic învățam cu toții businessul ăsta fiindcă nu aveam acces la informații, nu aveam un manual al operatorului de business de închirieri mașini – l-am creat noi, l-am scris împreună. Comunicam enorm cu cei care coordonau agențiile respective.
Ușor-ușor, am creat ceva care a devenit destul de mare și am început să ne confruntăm cu durerile creșterii. Am și o teorie despre asta. Un antreprenor care e la început de drum, cât e singur și nu are niciun angajat, face tot. E, de departe, cel mai bun angajat și livrează cea mai mare valoare pentru companie.
La început, până la 10 angajați, ai nevoie – poate contrar gândirii curente – de foarte buni executanți. N-ai nevoie de strategi, n-ai nevoie de inițiativă, pentru că tu știi cel mai bine ce e de făcut în businessul tău. Ai nevoie de oameni care să execute.
Asta se cam termină, din experiență, pe la 10 oameni – cam atât putem duce cât să știm tot timpul fiecare unde e, dacă livrează în parametrii propuși. Să poți să livrezi ce-ai promis – până la urmă, asta e esența oricărui business. Lucrurile se complică după ce ajungi la 10 oameni. E tranziția pe care marea majoritate a antreprenorilor nu o fac, să treci de la manager la manager of managers.
Când începi să dai obiective managerilor, trebuie să faci exact opusul a ceea ce a funcționat până atunci: trebuie să-i lași să greșească. Asta este enorm de greu pentru că știi că vor greși.
Valorile organizației, ca instrument de management
Andreea Roșca: Deci trebuie să începi să ai o filozofie de la 10 oameni încolo pe care să o articulezi.
Marius Ștefan: În momentul în care ai manageri, șefi, lideri de echipă, lucrurile se schimbă foarte mult. Tu, care până atunci ai fost motorul afacerii tale, devii cel mai mare obstacol în dezvoltarea businessului.
Când am început să avem agenții – am terminat anul 2006 cu 7 agenții și 100 de mașini – am avut o discuție cu Dan și cu Dan Iacob (noi trei conducem compania). Mi se părea că cei șapte directorii de agenții sunt foarte asemănători, deși backgroundul lor era extrem de diferit. Unul era inginer, conducea o fabrică de 20 și ceva de ani, altul fusese popă, o tipă fusese broker de asigurări. Dar după un an de zile de lucru intens, de vorbit ore în fiecare zi, fiecare dintre noi cu ei, ni se părea că sunt la fel.
Ne-am întrebat cum e posibil și ne-am dat seama că practic noi eram de vină. Conversațiile zilnice pe care le-am avut, în care le-am zis ce funcționează pentru noi, pentru organizația pe care tot noi o creasem – care funcționa de un an zile formal și de un an și jumătate informal –, astea erau regulile, lucrurile care contau pentru noi.
Întrebarea următoare a fost: care sunt aceste lucruri? Așa ne-a dat seama care sunt și le-am pus pe hârtie – am stat într-o seară până târziu, eram la Durău, cred că la al doilea retreat anual – valorile noastre, cele cinci, care sunt aceleași și astăzi, cele cinci lucruri care sunt importante pentru noi.
Când vorbim de valori, nu prea contează care sunt. Da, e o influență, dar eu cred că orice echipă care funcționează de un număr minim de ani are niște valori, fie că s-au gândit la ele sau nu. Aș încuraja pe oricine să treacă printr-un foarte simplu exercițiu ca să-și genereze valorile.
Să întrebe colegii care fac parte din echipă și să-i pună să scrie răspunsul: „De ce ești mândru că faci parte din echipa asta, din compania asta?” Apoi, cu un pic de pricepere în analiza răspunsurilor – codificate, așezate pe clustere –, o să reiasă care sunt lucrurile care cu adevărat contează pentru echipa sau pentru compania respectivă.
La început, când am învățat la școală despre valori – am fost la MBA în America, unde am avut un manual de leadership cu 600 de pagini, din care foarte multe numai despre valori – am zis că e American bullshit. Am zis că așa ceva nu funcționează în România. Și la început nu a funcționat nici pentru noi.
Valorile nu erau ceva care să fie parte din conversația noastră. Dar după ce am realizat singuri că există, le-am codificat și le-am făcut publice, valorile au devenit un instrument de management. Îl folosim tot timpul în feedback. Spunem, de exemplu: „Bravo! Proiectul acesta a avut succes în spiritul valorii noastre numărul doi, fiindcă facem ceea este necesar pentru a ajuta clienții”.
Andreea Roșca: Noi am vorbit mult, chiar în episoadele anterioare, când am discutat despre sisteme, despre recunoaștere și recompensă și despre ideea de a da feedback pe bază de valori. A spune de ce ceva e bun sau de ce ceva nu e bun. E parte din felul în care construiești cultura.
Marius Ștefan: Da. În concluzie, mi-am schimbat opinia – nu e American bullshit să vorbești despre valori. ☺
Evoluția Autonom, în cifre și momente esențile
Adrian Stanciu: Pe mine m-ar interesa dacă poți să sumarizezi un pic evoluția voastră în timp. În cifre și momente esențiale.
Marius Ștefan: Am început din Piatra Neamț, în 2005, cu trei Loganuri fără aer condiționat. Am descoperit brusc că există o cerere foarte mare, mult mai mare decât tot ce am estimat, la românii care lucrau în străinătate. Sunt în momentul de față peste cinci milioane, atunci cred că erau trei jumate-patru. Aceștia aveau nevoie de mobilitate când se întorceau să-și viziteze familiile.
Majoritatea și-au lăsat rude, copii, și-au construit case, încă au o conexiune puternică cu țara lor. Ce a fost interesant pentru noi este că cei care au plecat din România n-au plecat din marile de orașe – din București, Timișoara sau Cluj –, ci de la țară majoritatea, din mediul rural.
Când plecau, de obicei găseau cum să ajungă, mergeau la autogări, se pleca cu autobuzele. După aceea au trecut pe low cost. Era ușor să pleci din România, dar la întoarcere, aterizai de obicei noaptea sau târziu, într-un oraș, și trebuia să ajungi la țară. După care aveai de făcut tot felul de vizite, acte de schimbat și așa mai departe.
Ei văzuseră deja serviciul acesta, că e de zeci de ani în Europa, în orice orășel găsești o firmă care să închireze mașini. Dar în România, când întrebau dacă e cineva care poate să le pună la dispoziție o mașină, de obicei era vreo rudă sau trebuia să-și lase ei o mașină pe care să o folosească o dată pe an, când veneau acasă.
Când am început noi să oferim, total întâmplător, serviciul acesta, brusc și-au dat seama că există o soluție. Vestea că există o companie în Moldova care face asta s-a răspândit ca un foc în pădure. Pe vremea aceea ne făceam publicitate cu fluturași prin Poșta Română, era singurul mod pe care-l știam.
Am distribuit cred că trei milioane de fluturași prin cutiile poștale, am făcut mai multe valuri. Ei luau fluturașii aceia și îi pasau la rude. Aveam și un tabel cu prețuri – erau patru tipuri de mașini cu trei durate de închiriere, acela era tot sistemul nostru sofisticat de pricing la vremea respectivă.
A funcționat incredibil, cererea a fost uriașă. În primii trei ani nu puteam să livrăm ceea ni se cerea, nu puteam să punem suficiente mașini pe stradă la cererea existentă și nu avem suficienți colegi care să aibă grijă de mașinile acestea și de relația cu clienții. Au fost trei ani, 2006, 2007, 2008, în care am avut o evoluție absolut spectaculoasă.
Am început cu trei mașini în 2005. Nici măcar n-am vrut să înființăm firma, nu credeam în ea, și am folosit firma părinților ca să facturăm până când ne-am dat seama că există cerere. Am înființat firma în martie 2006 și am terminat primul an de evoluție cu 100 de mașini. După anul 2007 aveam 300, după 2008, 500 de mașini.
A fost și o poveste interesantă în 2008. Pentru prima dată, au făcut o licitație pentru toate spațiile comerciale din aeroportul Otopeni. Nu știu ce s-a întâmplat politic atunci, cred că erau alegeri. Pentru spațiile de închirere de mașini, cred că au fost vreo șapte sau opt spații, au participat vreo 20 și ceva de companii, printre care și noi.
Liderul de piață de atunci era o companie mare, internațională, cunoscută, foarte agresivă. Mi-au spus: „Cine sunteți voi?” „Suntem din Piatra Neamț”. „Ce căutați voi din Piatra Neamț aici, în București? Câte mașini aveți acolo în Piatra Neamț?” Când i-am spus că aveam 500 de mașini, au zis că mințim. Ei care erau lideri aveau 350. Ajunseserăm lideri de piață în România, dar habar n-aveam. De ce? Pentru că eram pe segmente total diferite.
Țin minte că m-am dus chiar la ei când am început businessul, fiindcă am vrut să văd cum arată un contract de închiriere. Am vrut să închiriez și eu o mașină, dar n-am putut pentru că mi-au cerut două cărți de credit. M-au întrebat unde stau, dacă sunt venit din afară sau vizitez România, și mi-au cerut două cărți de credit. Eu nici astăzi nu am două cărți de credit. ☺ Deci nici azi n-aș putea închiria, pentru că ei nu voiau să închizeze către români.
Impactul crizei economice din 2008-2009 asupra Autonom
Marius Ștefan: Pe final de 2008, începutul lui 2009, a venit criza și a fost absolut spectaculos. Trei luni – ianuarie, februarie, martie – în care nu mai venea nicio rezervare. Nu mai suna telefonul. Am făcut test să văd dacă funcționează e-mail-ul. Nimic, era o liniște absolută.
Criza asta a avut un impact atât de mare nu doar financiar, dar și psihologic, încât cei care călătoreau, românii pe care ne bazam să vină acasă, n-au mai vrut să călătorească. Nu știau ce o să se întâmple, dacă o să mai aibă job, dacă o aibă unde să se întoarcă și preferau să rămână acolo. A fost o paralizie comparabilă cu ce a fost după atentatele din America, din 11 septembrie, când aproape jumătate din turismul global a fost paralizat.
Așa a fost și la începutul crizei, cam jumătate de an. Asta ne-a forțat să facem lucruri la care nu ne gândeam. În momentul în care am văzut că nu mai vin rezervări și aveam o flotă existentă, am început să luăm măsurile pe care le citisem prin cărți, adică să mai reducem numărul de mașini, activele.
Am încercat să devenim mai eficienți, să renegociem contractele pentru spațiile comerciale închiriate, care erau multe. N-am reușit, oamenii încă erau pe cai mari atunci. Cea mai importantă metodă de supraviețuire nu a fost cea de reducere a costurilor, cum am crezut eu.
Sunt două metode de a trece peste perioade dificile. Una e să-ți optimizezi costurile – tot timpul recomand să încerci să faci ceva acolo –, iar a doua este să-ți crești veniturile sau să schimbi structura de venituri. Uitându-ne la partea asta, am descoperit cu mare uimire, și eu, și Dan, că aveam peste 20% din clienți persoane juridice.
Noi credeam că știm foarte clar ce companie suntem și ce facem, credeam că închiriem mașini către persoane fizice, în special români, care lucrează în străinătate și vin în România. Astea erau și eforturile noastre de marketing. Cu cunoștințele cu care am venit din State, devenisem foarte buni în marketing direct.
Am construit și niște firme pe care ulterior le-am vândut. Domeniul directmarketing.ro eu l-am cumpărat, acum foarte mulți ani. Așa se chema și firma, Directmarketing Group – erau mai multe companii în ea. O operează asociatul meu de pe vremea respectivă. Fiind specialist în asta, mi-am seama că tot bugetul nostru de marketing se ducea către oameni din afara României.
Iar noi eram, de departe, cei mai mari din România. Eram singurii care aveau rețea națională, dar nimeni nu știa de noi în România. Toți românii din diaspora știau de Autonom, dar în România nu știa nimeni. Cei 20% erau companii care nu știam cum au ajuns la noi și de ce ne voiau.
Am început să mergem la Vodafone, la Raiffeisen, la companii care ne erau clienți și nu înțelegem de ce. De exemplu, la Vodafone, care închiriau des de la noi – noi aveam 500 de mașini, ei aveau 700 de mașini –, m-am dus la fleet manager și l-am întrebat: „Voi aveți mai multe mașini decât noi, ce nevoie aveți de noi?”
M-a chemat la geam – era într-un turn, într-o clădire de birouri, înaltă, frumoasă – și-a zis: „Vezi? Aia de jos e parcarea noastră. Vezi colțul ăla – toate mașini albe, impecabile, aliniate frumos. Alea sunt mașinile noastre de rezervă”. Deci din 700 mașini, 40 erau ținute numai în caz că se strică vreuna.
„Păi aveți mașini de rezervă, ce nevoie aveți de noi?” Eram total nedumerit. „Da, problema e că noi avem mașini în toată țara, nu doar în București. De fiecare dată când se strică o mașină în Iași, de exemplu, eu trebuie să iau o mașină de aici – erau niște golfuri – trebuie să iau șoferul, să-l trimit acolo. Avem un corporate travel policy. El trebuie să se întoarcă cu avionul aici. Peste o săptămână, se repară mașina. Trebuie să trimitem iar șoferul cu avionul, să vină cu mașina înapoi. Comparativ cu ce înseamnă să închirez de la voi un Golf sau un Megane, mă costă cam de șapte ori mai mult să folosesc mașina mea”.
Știți cum se învârteau rotițele la mine-n cap? ☺ Stăteam cu gura căscată. Zic: „Am înțeles, dar voi sunteți Vodafone, sunteți caz excepțional. Mai e vreo companie, din ce știi tu, care are nevoie de genul acesta de serviciu?” Cu un zâmbet în colțul buzii – n-o să-l uit niciodată –, zice: „Toate companiile au nevoie”.
Nu l-am crezut. Am început, efectiv, și eu, și Dan – nu aveam forță de vânzări –, să mergem pe stradă, să ne uităm unde vedem mașini care arată mai multe la fel, după numere ne dădeam seama, să vedem firmele care aveau flote. Și ne notam. A fost surprinzător de ușor – apropo de lucruri pe care nu le crezi în vânzări – să stabilim întâlniri cu persoanele de decizie.
Tot timpul primeam aceleași două întrebări de la cei cu care stăteam de vorbă. Prima era cum de n-au auzit de noi. Nu prea ne credeau că avem atâtea mașini, că avem rețea națională – eram singurii din România care aveam rețea și puteam să le oferim serviciile de care aveau ei nevoie. Dar nu știau că există așa ceva.
A doua întrebare era: „Unde pot să semnez?” A fost așa un an de zile, 2009, și după aceea, a continuat și în 2010. Am început să ne angajăm oameni de vânzări, că nu mai făceam față. Primii ani din criză au fost, într-adevăr, cei mai grei ani, pentru că am crescut doar cu 20%. Dar după aceea am avut 44% în 2010, și ne-am dublat în 2011.
De ce spun că a fost despre supraviețuire, chiar dacă aratau extraordinar cifrele, fiindcă ne-am uitat pe codurile CAEN doi sau trei ani mai târziu. Pe codul 711, închiriere de mașini, peste 80% dispăruseră. Au dat faliment 80% din toate firmele din România de închirere de mașini. A fost o industrie extrem de afectată.
Dar nevoia te învață. Trecând prin situația asta dificilă și nestând să ne plângem de milă, am găsit o soluție. Dar acela a fost un moment cu probabilitate mare să dispărem.
Creșterea prea rapidă poate să aducă nu doar bucurii, ci și probleme serioase
Andreea Roșca: Au mai fost momente de răscruce, de cotitură? Și momente care v-au testat principiile și valorile?
Marius Ștefan: Da. Următorul moment important, deși nu îl vezi din evoluția firmei, a fost în 2011, când am dublat cifra de afaceri. Era perioada în care se construiau parcurile eoliene din Dobrogea. Nu știu cum, probabil vorbiseră unii cu alții, dar toate companiile care prestau servicii, unele montau turbine, altele asigurau o pază, alții veneau cu nu știu ce know-how tehnic.
Erau numai investiții străine, know-how care nu exista în România, și aveau nevoie temporar de mașini. Unul voia pe șase luni, altul pe 12 luni, alții pe doi ani. La un moment dat aveam vreo 300 și ceva de mașini închiriate numai în Dobrogea și tot continua să vină cerere. Era foarte mult pentru cât aveam parcul atunci. Nu mai făceam față cu cumpărat mașini și cu angajat oameni care să le opereze.
Și, apropo de greșeli, am început să lăsăm lăsăm garda mai jos la angajare, pentru că era atât de mare nevoia de oameni încât aveam nevoie – în capul nostru, la vremea aia – de warm bodies. Acesta era singurul criteriu – trebuia să aibă puls și studii superioare, la asta n-am făcut niciodată compromis, ori să fie student în an teminal, ori să aibă studii superioare.
Pentru că nu ne-am mai respectat principiile în modul cum recrutam oamenii, cu perioada de probă și restul, pentru prima (și ultima dată) în istoria firmei, am avut fraudă, colegii noștri furau combustibil. În plus, imediat a început să scadă vertiginos calitatea serviciilor noastre și satisfacția clienților. Asta e ceva ce monitorizăm tot timpul, măsurăm NPS Score. Și am observat că a început să scadă.
Atunci am luat o decizie care a fost foarte grea pentru noi, și anume să punem frână, să refuzăm clienți. E foarte greu pentru un antreprenor al cărui mindset, ale cărui eforturi în toată istoria companiei au fost concentrate numai pe cum să vândă mai mult, cum să convingă clientul ce valoare adăugată aduce să zică: „Stop, pentru că am nevoie să mă reorganizez”.
Acesta a fost un mare learning moment pentru noi, în 2011. Creșterea asta prea rapidă poate să-ți aducă nu doar bucurii și veselii când te uiți la cifra de afaceri sau la banii din conturi, ci și probleme serioase, structurale ale companiei.
Cum a afectat pandemia activitatea și dezvoltarea Autonom
Marius Ștefan: Cel mai greu moment recent a fost pandemia. În 2020, cifra de afaceri a companiilor de închirieri de la nivel global a avut scăderi aproape la jumătate. Jumătate au intrat în insolvență – Hertz; Avis am impresia că a evitat în ultimul moment; Europcar erau s-o închidă de tot, dar pe urmă a venit, ca un înger salvator, Volkswagen și i-a cumpărat pe nimic – au preluat doar o parte din datorii, restul au făcut write-off.
Au fost tot felul de povești nasoale în industria noastră. Noi am reușit să creștem și în 2020, deși s-au închis toate aeroporturile în România. Nu mai aveam unde să ne desfășurăm businessul. Dar faptul că am început diversificarea către alte tipuri de servicii, către leasing operațional, către închirieri pe termen mediu, acelea nu s-au oprit, au fost domenii mai puțin afectate. Am avut clienți care sufereau, au făcut restructurări, dar totuși am reușit să creștem. Am crescut cu 11% sau 12% și în 2020.
În momentul în care au apărut vaccinurile și s-a spus că funcționează și o înceapă să vină, am vorbit cu Dan și cu Dan Iacob, într-un cerc restrâns și am zis că asta va trece mult mai repede decât am crezut noi. Am făcut și un pariu. Am zis că se va termina, că economia își va reveni mult mai repede.
Era un moment extraordinar să cumperi mașini la sfârșitul anului 2020. Pentru că nimeni nu mai cumpăra. Și-am început să dăm comenzi serioase. Eram foarte bine financiar – contează managementul financiar al companiei, câteodată te-ajută mai mult în business decât deciziile de geniu. Tocmai emisesem niște obligațiuni chiar cu câteva luni înainte de pandemie, în noiembrie 2019.
Astfel că aveam 20 de milioane de euro cash în cont. De aceea știam că no matter what, vom supraviețui, vom fi ultimii care o să stingă lumină dacă se închide toată industria de rent a car din România. Aveam cash și nu trebuia să plătim nimic imediat. Nu aveam nimic semnificativ scadent în următorii ani.
Și atunci am comandat foarte multe mașini. Am făcut un pariu și am mizat că o să-și revină piața. S-a dovedit un pariu extraordinar de bun. Pentru că după criza asta, industria globală a intrat în blocaj dintr-o cauză teoretic nu foarte legată de pandemie, ci au fost probleme cu semiconductorii. S-au închis fabriciile de acolo și asta s-a propagat pe tot lanțul logistic.
De aceea n-au mai putut să producă mașini. Și atunci, când toate firmele de rent a car sau de leasing operațional și-au dat seama că există cerere și că vin clienții, noi eram singurii care aveau marfă în galantar și puteam să livrăm servicii.
2021 și apoi 2022 au fost niște ani absolut spectaculoși. Nu doar ca cifră de afaceri, ci și ca profitabilitate. Și faptul că am reușit să finalizăm și o achiziție – am cumpărat de la grupul Țiriac firma lor de leasing operațional. Era a doua achiziție mare, după ce am cumpărat de la Banca Transilvania divizia lor de leasing operațional.
Asta ne-a făcut să accelerăm și mai tare. A fost un fel de reset în care am avut timp să ne reorganizăm, să fim curajoși având și resursele necesare să fim curajoși. Ne-a dat siguranța că orice s-ar întâmpla, chiar dacă o să fie un an rău, cum ne așteptam să fie în pandemie, anii următori s-ar putea să fie foarte buni.
Ne-a dat imboldul de a face pariuri sau mișcări strategice, care și-au dovedit finalitatea în următorii ani și care ne-au pus într-o poziție foarte bună în piață. Acum suntem mult peste orice altă companie din domeniul nostru, ca cifră de afaceri și ca profitabilitate.
Cum merg împreună gândirea strategică cu cultura organizațională?
Andreea Roșca: Revin un pic la ideea de valori, cum merg împreună gândirea strategică, aspirația organizației din punctul de vedere al rezultatelor cu cultura pe care o construiți? Cum se susțin, dacă se susțin una pe alta?
Marius Ștefan: Eu zic că valorile ne ajută în toate deciziile pe care le luăm.
Andreea Roșca: A fost un moment în care a contat foarte mult că aveați o valoare sau alta în toată creșterea voastră sau a fost un alt moment în care ați zis: „Nu, oricare a fi strategia noastră, nu o să compromitem povestea asta”. Cum merg împreună? Au fost momente de tensiune?
Marius Ștefan: Momente au fost, dar nu cred că au fost semnificative în evoluția companiei, ci au fost decizii luate de oameni. La o parte dintre ei am renunțat pentru că, după ce am avut discuția de după deciziile pe care le-au luat, ne-am dat seama că era o problemă de valori, nu de greșeală.
Dacă e o problemă doar de greșeală, e foarte simplu. Chiar dacă a costat câteodată mulți bani, discutăm ce s-a întâmplat, ce a învățat din asta și cum putem face să nu se mai repete. Eu cred că greșeala nu ar trebui să existe dacă există sistemul potrivit. Când există, se vede dacă e o problemă de sistem sau vine din faptul că așa m-am gândit că e cel mai bun lucru în momentul respectiv.
Dacă e o problemă doar de o greșeală, atunci vedem ce am învățat, schimbăm dacă e nevoie și continuăm treaba. În schimb, dacă e o problemă de valori, atunci e momentul să ne despărțim de persoana respectivă. Valorile le văd ca pe un instrument de a lua decizii în fiecare zi.
De exemplu, cum te comporți față de un client, ce ton folosești într-un e-mail ca răspuns la un mesaj agresiv din partea clientului. Sau din partea unui furnizor, că poate ți-e mai ușor că ești tu în poziție de forță față de el. Dacă îi răspunzi agresiv, dacă te iei de el, e oare conform valorilor voastre, e în spiritul vostru?
Andreea Roșca: Care valoare?
Marius Ștefan: De exemplu, dacă e un client, facem tot ceea ce e necesar pentru a ne ajuta clienții. Dacă e vorba de un coleg sau de un furnizor, avem valoarea: „Suntem o echipă. Bunul simț, respectul și zâmbetul sunt secretele noastre, sunt armele noastre”.
E respectuos să trimiți un e-mail dur către cineva? De multe ori putem fi zmei în comunicarea scrisă. Sugestia mea pentru toți colegii este ca atunci când vă simțiți pe cai mari, gata să ștergeți cu ei pe jos, dați un telefon. Ideal e să vă întâlniți, comunicarea față-față e cu totul altfel. Dar dacă nu e posibil, vorbiți la telefon.
Cum creezi un sistem în care să faci performanță cu oameni obișnuiți
Marius Ștefan: Folosim valorile în primul rând în evaluări. În engleză le spune performance reviews. Avem evaluări la fiecare șase luni. E un întreg sistem: durează minimum patru ore din care vorbim maximum o oră despre indicatorii de performanță, despre business, iar trei ore vorbim despre dezvoltarea personală. Acela e momentul în care discutăm pe larg cum influențează valorile companiei persoana și performanța persoanei.
Eu, de exemplu, fac evaluările managerilor și vorbesc cu ei despre evoluția fiecărui coleg din subordinea lor. Performanța sa este măsurată în funcție de modul în care evoluează colegii de sub el.
Andreea Roșca: Asta apropo de ce am vorbit la început, și anume cum să creezi un sistem în care să faci performanță cu oameni obișnuiți, să scoți extraordinarul din oamenii obișnuiți, și cum să creezi echipă.
Adrian Stanciu: Și de ce spuneam noi când vorbeam de procesele acestea de evaluare, că funcționează mult mai bine dacă sunt despre viitor și despre creștere decât dacă sunt despre trecut și despre numere. Că numerele sunt importante, dar evoluția și dinamica e mai importantă. Iar ei (Autonom) fac asta foarte bine, pentru că vorbesc și de una și de cealaltă, dar centrul de greutate al conversațiilor lor e despre dezvoltare.
Marius Ștefan: Eu vorbesc cu mulți manageri sau CEO-uri de companii multinaționale, și ăsta e un subiect important pentru mine, cum sunt ei structurați și ce practici au. De exemplu, în multe dintre lucrurile pe care le facem în zona de resurse umane m-am inspirat de la Procter & Gamble. Soția mea a lucrat acolo și am mai cunoscut și alți oameni. Am învățat cum fac interviuri, ce fel de întrebări pun. Ce mi-a plăcut am implementat în Autonom și am văzut ce funcționează la noi.
Mi-am creat obiceiul de a întreba: „Voi cum faceți la voi?”. Când vorbim de performance reviews, cum le zic ei, îi întreb cât durează – nu ce fac acolo, ci cât durează. Se uită un pic ciudat la mine: „Cum adică cât durează? Ar trebui să dureze cam o oră.” Când îi aud că ar trebui, le spun: „Zi-mi cât a durat ultima pe care ai făcut-o tu?” „Păi cred că 25 de minute”.
De obicei, poate generalizez, dar în multe dintre companiile cu care am interacționat, evaluarea este o formalitate, o bifare de căsuțe. E inconfortabil și pentru colegul care e evaluat, și pentru manager: „Că sigur o să fie discuția nasoală despre salariu, despre ceilalți”. „Trebuie să dau veștile rele, că nu o să fie mărirea de salariu așa cum te așteptai.”
O fac pentru că trebuie să o facă, o dată sau de două ori pe an, în cel mai bun caz. Își spun: „Trecem prin asta și după aia putem să facem ce avem noi de fapt de făcut în compania asta”. Când încerc să le povestesc și să le spun: „Înțeleg că vorbiți despre cifre, dar despre dezvoltarea personală vorbiți?” De cele mai multe ori răspunsul este: „Nu, fiindcă nu e parte din procedură, din sistem”.
Eu vorbesc mult în fața boardurilor din companie sau a echipelor de management și îi întreb: „Este vreo companie care vă interzice să faceți evaluarea un pic mai lungă, ca manager?” Răspunsul este nu. Nu am auzit de vreo companie care zică ca nu cumva evaluarea să depășească o oră. ☺
Atunci puteți să mai puneți încă o oră în plus în care să vorbiți numai despre ce e important pentru colegii voștri, ce e important despre ceilalți din echipă pe partea de învățare, dezvoltare personală. Și să adăugăți două rânduri în formularul acela în care să vă spună și cam ce-și doresc, cum vor să devină o persoană mai bună în următoarele șase luni. Când trec cele șase luni sau un an, dacă evaluarea e o dată pe an, să vă uitați împreună ce a scris și ce s-a întâmplat.
Andreea Roșca: Cred că e ceva important aici legat tot de zona de evaluare și de privire către viitor. Degeaba avem discuția asta și oamenii spun ce-ar vrea să facă și cum ar vrea să crească, dacă n-ai un sistem care să susțină chestia asta de-a lungul unui an. Cred că e importantă legătura între sistemele pe care le creezi și valorile pe care spui că le ai, și procesele pe care vrei să le introduci.
Marius Ștefan: Sunt total de acord, Andreea. În mod normal, trebuie compania să îți dea toată rețeta de management și tu, ca o rotiță din sistem, ca manager sau chiar ca CEO, să aplici ce e acolo și să mai umbli la șuruburi dacă e ceva. Dar de multe ori nu se întâmplă asta. Când ajungi în poziția aia, vezi că nu ai toate instrumentele pe care ți le-ai dorit și aplici ce ai găsit acolo.
Mesajul meu – și e un mesaj destul de bine recepționat în jur – este: ești manager într-o companie, poți fi corporație sau poți fi companie antreprenorială, sau poți fi tu antreprenor, nu te oprește nimeni să faci tu acel sistem la tine în echipa ta. Că dacă conduci o echipă de 7 oameni într-o companie cu 3.000 de oameni și zici că vrei să faci o schimbare la nivelul de 3.000 de oameni, probabil că n-o să te asculte nimeni. Cel mai probabil o să ai un impact redus sau o să te asculte politicos și să treacă propunerea ta la proiecte de implementat în următorul cincinal. În schimb poți să faci ceva la tine în echipă. Poți să introduci sistemele acestea.
Andreea Roșca: Să creezi o subcultură.
Marius Ștefan: Exact. Pentru că dacă stăm și ne gândim la ce înseamnă cultura organizațională, de fapt e o adunare de culturi organizaționale mici ale echipelor, care sunt foarte diferite.
Asta o văd și în Autonom. Văd colegii cum vorbesc între ei, ce fac după ce se termină munca la birou, când fac proiecte – aproape toți colegii noștri fac proiecte sociale. Dar ce fel de proiecte fac împreună, ce fel de discuții au sunt foarte diferite – colegii din Ardeal față de colegii din Dobrogea sau din anumit județ din Moldova. Îi țin la un loc aceste valori și principii mari, dar modul cum le aplică e foarte diferit. Toate acestea la un loc dau cultura organizației.
Practici mai puțin convenționale din cadrul Autonom
Adrian Stanciu: Aș vrea să treci un pic prin unele dintre lucrurile pe care voi le faceți și care sunt, să zic, neobișnuite, care pot ridica cuiva o sprânceană.
Marius Ștefan: Aș începe cu, mă repet, modul cum facem evaluările. Faptul că au patru ore câteodată e obositor, conversația e foarte faină pentru fiecare dintre cei doi interlocutori. La început nu pare așa, dar pe măsură ce se desfășoară, e o conversație foarte bună.
Însă mă simt stors de energie la finalul unei evaluări. Inițial făceam două pe zi, acum nu mai pun mai mult de una pe zi fiindcă nu mai funcționez bine după. Dar o recomand oricui pentru că discuțiile acestea pornesc de la o întrebare care e absolut fundamentală: „Cum vei deveni o persoană mai bună în următoarele șase luni?”. Și asta o declin.
Noi, intern, avem două lucruri care sunt obligatori și pe care le monitorizăm: numărul de cărți citite și numărul de ore de training.
În ceea ce privește numărul de cărți citite, toți colegii noștri trebuie să citească o carte pe lună. Înainte recomandam să fie o carte de business sau de psihologie, acum suntem un pic mai permisivi, nu contează atât de mult ce vor să citească, dar să citească. Discutăm în cadrul evaluării despre fiecare carte citită și, după aceea, își pun obiectivul, care sunt următoarele șase cărți – ăsta este minimul – pe următoarele șase luni.
Legat de numărul de ore de training, am mai schimbat un pic abordarea în ultimii ani. Am avut o discuție cu un profesor de la MIT, al cărui subiect de cercetare – era deja doctor, dar cumva continua studiile pe direcția asta – erau sistemele de învățare în corporații mari din America. Făcea asta de foarte mulți ani.
Concluzia lui era că un angajat – fie el CEO sau frontline worker, cei care sunt față-n față cu clientul – maximum ce poate să ajungă este profesor. Trebuie să ajungă atât de bun în ce face, la un nivel atât de intim legat de ce se întâmplă în compania respectivă, în job-ul respectiv, încât să fie în stare să poată să predea ce face și ce a învățat de-a lungul anilor și altora din compania respectivă. Apoi poate să iasă și în afara companiei, dar, în principiu, ce ne interesează sunt sistemele interne de învățare.
Am reflectat destul de mult la asta. Iar acum, toți managerii au obiectiv nu doar să treacă ei prin training, dar să țină ore de training interne. De asta, 70% din toate orele de training care se întâmplă în Autonom sunt predate de colegii noștri. Ei trebuie să-și facă materiale suport, să se pregătească.
Andreea Roșca: Și ei decid ce anume vor să învețe? E alegerea lor?
Marius Ștefan: Discutăm la evaluare. Facem planuri tot timpul, cu ce urmează pe următoarele șase luni. Știm cât trebuie să facem cantitativ, dar discutăm la evaluare ce vrea să facă fiecare.
Adrian Stanciu: Discutați despre cum.
Marius Ștefan: Da, despre detalii.
Andreea Roșca: Dar pot să-și aleagă ei ce vor să învețe?
Marius Ștefan: Bineînțeles, câtă vreme are ceva legatură cu ce facem noi acolo.
Feedback is a gift – evaluarea ca instrument de creștere
Marius Ștefan: Orice training, orice se întâmplă intern în Autonom este evaluat după. În felul acesta feedbackul e instant. Ai reușit să livrezi, ai ținut atenția, oamenii au plecat cu ceva, cum s-au simțit? Și ei sunt și train-uiți înainte. Asta am învățat într-o altă organizație, că orice faci, trebuie întâi să treci printr-un training, să înveți cum trebuie să faci ceea ce așteaptă organizația de la tine. După care, tot timpul să fii evaluat legat de ce zici că faci acolo.
Și noi suntem evaluați ca organizație de către clienții noștri. Sunt zeci de mii de răspunsuri care vin aproape în timp real, astfel încât să știm la un nivel granular ce se întâmplă cu serviciile noastre și să știm imediat – a doua zi – dacă avem o problemă într-o agenție cu calitatea serviciilor.
La fel și intern, când facem ceva pentru colegii noștri, vrem să fim evaluați. Poate pare un pic brutal că știi că ești tot timpul evaluat, dar acesta e, de fapt, un instrument de creștere. Nu înseamnă că dacă ai primit un rating mic, trebuie să pleci din companie. Nu ți-a ieșit prea bine? Hai să vedem cum poate să-ți iasă data viitoare mai bine.
Andreea Roșca: În spiritul ideii care spune că feedbackul instantaneu și specific este feedbackul care te crește și te ajută cel mai mult.
Marius Ștefan: Este o vorbă în engleză: „Feedback is a gift”. Modul în care ești evaluat este, de fapt, un cadou. Că-ți dai seama că e un cadou sau mai degrabă îl simți ca pe o palmă, asta până la urmă e mai mult legat de tine. Dar chiar cred că e un cadou.
Rapoarte zilnice de activitate
Andreea Roșca: Alte practici neobișnuite?
Adrian Stanciu: Zi-o p-aia cu oamenii care își fac un raport de activitate în fiecare zi.
Marius Ștefan: Asta e dură. ☺ Când le povestesc antreprenorilor despre practica asta a noastră, prima lor reacție e că e cea mai tare chestie ever. După aia își dau seama de fapt ce înseamnă în organizație și, de obicei, nu zic nimic. Pe câte unii îi mai întreb când ne mai întâlnim, dacă au reușit să implementeze asta. Nu-mi aduc aminte de vreunul să fi implementat, n-au curaj.
Despre ce e vorba: toți colegii care răspund de ceva în Autonom, toți cei care sunt manageri sau toți oamenii de vânzări, cei care au un proiect în desfășurare trebuie să trimită un raport zilnic de activitate. Zilnic înseamnă chiar zilnic. Acum ne ajută un pic softul, dar mulți ani am avut pe cineva care urmărea dacă se trimit toate raportele zilnice.
Dacă nu se trimitea, primeam atenționări – vezi că sunt 2-3 colegi care nu au trimis raportul zilnic. Iar aceia primeau un telefon de la mine, să le aduc aminte de raport. S-au obișnuit, acum toată lumea trimite raportul la sfârșitul zilei.
Are două componente raportul acesta. Odată e partea de matrix – lucrurile pe care le-au făcut în ziua respectivă, care se scot automat din sistem – avem multe sisteme, apeși un buton și îți iese activitatea din timpul zilei. În a doua parte a raportului sunt lucrurile pe care aș vrea le împărtășesc cu ceilalți, cui trimit raportul.
Lucrurile soft. Poate e ceva ce-ai auzit interesant, poate o zicală. Ce vrei să transmiți către ceilalți, care a avut legătura cu ziua ta. Cel mai interesant lucru este unde ajung rapoartele acestea, cine le primește. Nu le trimiți către șeful tău, ci tuturor. Toată organizația le primește.
În momentul de față peste 80 de rapoarte se trimit în fiecare zi în Autonom. Și le primesc cam toți. Eu când citesc asta cu Inbox zero, pentru mine e o glumă – mă uit că am 500 de mii de e-mail-uri necitite. ☺ Inboxul meu este destul de aglomerat. Dar ce e foarte interesant este că – un pic contraintuitiv – nu contează cine citește e-mail-ul respectiv.
Andreea Roșca: Pentru că practica de a-ți scrie raportul este, de fapt, ceea ce contează.
Marius Ștefan: Exact. Mulți își dau seama, după ce fac asta câteva luni, că, de fapt, influența cea mai mare este asupra ta, cel care scrii raportul. Noi avem conceptul de autonomie, care are două componente, așa cum îl prezentăm noi intern: libertate și responsabilitate.
Libertate înseamnă că faci ce vrei, nu te monitorizăm la ce oră vii la birou, tu decizi cum îți faci treburile. Noi credem că suntem alineați, adică știm cam fiecare ce avem de făcut.
Andreea Roșca: Care-s limitele libertății?
Marius Ștefan: Limitele libertății sunt a doua parte din autonomie care este responsabilitatea. Responsabilitatea o traducem în principal prin sisteme. În cazul nostru este acest raport. Îți începi ziua, faci ce vrei, stai de vorbă să rezolvi ce treburi vrei tu, în orice direcție, dar știi că seara la ora 5-6 vine acel moment al zilei în care trebuie să scrii raportul cu ce ai făcut în ziua respectivă.
Faptul că raportul ajunge și la colegii care au petrecut toată ziua cu tine te ajută să fii onest, să respecți valorile Autonom. Pentru că de dimineață, când începi ziua, știi că va veni momentul cu raportul, poate te ții și mai mult de treabă.
Spuneam că recomand asta colegilor antreprenori, dar există o frică legat de ce o să zică colegii – „Sunt ditamai directorii, lucrează de 10 ani la mine în companie, cum să înceapă acum să raporteze?” Răspunsul meu la asta e foarte simplu. Prezentați-l ca pe un proiect pilot: „Nu știu dacă o să meargă sau nu. Hai să încercăm așa trei luni, să vedem cum merge”.
Cum este gestionată în Autonom rezistența la schimbare?
Andreea Roșca: Noi am vorbit mult despre rezistența la schimbare și cum, de fapt, ea este frica de pierdere, aversiunea la pierdere. Pierderea poate să fie orice: de la locul meu în organizație până la felul în care sunt privit. Cum gestionați voi asta? Te poți gândi la ceva concret?
Marius Ștefan: În primul rând, când te gândești la ceva care tu crezi că e negativ, de cele mai multe ori, când ajungi să și faci ceea te gândești, descoperi că, de departe, cea mai mare parte din lucrul acela nasol era doar în capul tău. În special, când te gândești ce o să zică ceilalți. După ce faci asta de mai multe ori, îți dai seama că ceilalți se gândesc în principal la ei, nu la tine. Nu ești tu top of mind pentru toți ceilalți din jurul tău. ☺
Andreea Roșca: Era o vorbă: „cele mai mari dezastre din viața mea nu s-au întâmplat aproape niciodată”.
Marius Ștefan: Noi încercăm să transmitem mesajul că nu o fie așa de rău precum vă gândiți astăzi că o să fie. Ajută extrem de mult în orice schimbare dacă are un deadline în care te duci înapoi la cum au fost lucrurile înainte.
Andreea Roșca: Dacă e reversibilă.
Marius Ștefan: E reversibilă. Aproape tot ce schimbăm este reversibil. Prezentăm lucrurile la modul: „Hai să încercăm, hai să vedem. N-avem nimic de pierdut. În cel mai rău caz facem tot cum facem astăzi, și astăzi suntem bine. Știm cu toții că suntem bine”. De obicei, de acolo vine rezistența la schimbare.
Suntem ok, dar vrem să schimbăm ceva în cum facem lucrurile: „Încercăm. O să fie un pic greu, dar dacă nu ne place și nu funcționează pentru noi ca echipă, ne întoarcem la cum era lucrurile”. Partea de care nu își dau seama majoritatea e că nu o ne întoarcem niciodată. Chiar dacă proiectul dă greș, ne-am luat niște lecții, niște schimbări sigur o să fie.
Andreea Roșca: Nu mai calci niciodată în același loc.
Marius Ștefan: Dar mesajul prinde extraordinar.
Andreea Roșca: Oamenii au confortul că dacă ceva nu funcționează pot oricând să revină în realitatea în care erau bine.
Marius Ștefan: Ceea ce e adevărat. Dar se schimbă mentalul, modul cum te raportezi.
Cum abordați procesul de integrare după o achiziție?
Andreea Roșca: Voi ați făcut achiziții mari, de culturi complicate, foarte diferite de ale voastre și foarte diferite între ele, BT, Țiriac. Cum ați făcut integrarea?
Marius Ștefan: E o carte scrisă în 1991 de doi consultanți de la PricewaterhouseCoopers, Mark Feldman și Michael Spratt, care mai mult de 30 de ani au făcut doar consultanță pe M&A (mergers and acquisitions) și pe integrare. Fiind englezi, au și un umor fin în cum prezintă cartea respectivă, care are un nume foarte interesant – „Five Frogs on a Log”. Din păcate, nu are o versiune pe Kindle – eu citesc foarte mult pe Kindle.
Numele vine de la un cântecel din copilărie, care spune că: dacă sunt cinci broaște pe un buștean, și patru decid să sară, câte mai rămân? Răspunsul este cinci. Pentru că e o diferență între a decide și a face. Așa e și cu integrarea de companii – când îți faci planul de integrare, ca la carte, cu consultanți, frumos, și zici: „Uite astea sunt etapele, lucrurile importante”.
Unul dintre mesajele principale din carte este că nu există să comunici prea mult (to over-communicate) în lunile care urmează unei achiziții. După ce s-a închis tot și ești în contact cu echipele care urmează să se integreze în cultura ta, trebuie să comunici foarte, foarte mult.
Un alt lucru pe care l-am luat în calcul este că majoritatea proceselor de integrare sunt interne. E lupta pentru putere. Te-ai trezit brusc cu doi CFO, doi directori de vânzări – care rămâne? E foarte important pentru fiecare dintre ei. Da, astea trebuie rezolvate, dar în planurile de integrare, nu se uită nimeni aproape deloc care sunt procesele care continuă să adauge new business, continuă să dezvolte businessurile combinate mai departe.
Te gândești că ai un business și mai vine încă unul pe deasupra. Brusc ai crescut cu 20% sau 50% dacă e o companie mai mare. Deja ți-ai atins obiectivele pe următorii doi ani.
Andreea Roșca: Întrebarea este cum continui să adaugi valoare peste?
Marius Ștefan: Fiecare dintre ele erau într-un proces teoretic de creștere. N-ar trebui să mai continue să crească? Care sunt lucrurile pe care nu trebuie să le neglijăm? Noi avem, de exemplu, un concurent în piață: numărul 2 mondial a cumpărat numărul 1 mondial. Când am auzit vestea asta, noi, intern, ne-am bucurat un pic pentru că știm că o să urmeze niște ani în care focusul o să fie pe integrare, iar clienții lor o să sufere un pic.
Andreea Roșca: Să înțeleg că pentru voi partea asta de integrare e cumva un rezultat natural al întrebărilor legate de cum continuăm să creștem?
Marius Ștefan: Acesta e unul dintre lucrurile care, în general, sunt neglijate în procesele de integrare. Pentru că am citit cartea asta, pentru noi, în primul rând, în orice integrare nu trebuie să sufere clienții. Și nu doar că nu trebuie să sufere. Trebuie să continui să faci ceea ai promis, dar, mai mult, să vezi cum continuăm în partea asta de integrare să dezvoltăm businessul, să mergem să vizităm clienții?
Andreea Roșca: Asta face mai ușoară această integrare între culturi și între oameni?
Marius Ștefan: E tot grea. Orice integrare e grea. E haos total. Dar, ca manager, ca om care planifică, care răspunde de integrarea respectivă, trebuie să continui să crești lucrurile acolo. Apoi să vezi intern – jocurile de putere –, după aceea transferul – cum faci ca oamenii care sunt veniți dintr-un alt sistem de gândire să se adapteze. Aici doar timpul rezolvă, nu există shortcut-uri. N-am găsit eu, adică, poate-or fi.
Andreea Roșca: Dar rămânând ideea de o supracomunicare.
Marius Ștefan: Da, la început nu există să comunici prea mult. Dacă nu comunici tu, atunci colegii noi o să-și ia de undeva informații. Aici am să spun o întâmplare scurtă. Eram cu Adi la Baia Mare, eu eram un pic emoționat că trebuia să ținem un speech, eram pentru prima dată la TEDx – TEDx Baia Mare. Adi urma imediat după mine.
Eram amândoi pe hol și, la un moment dat, vine lângă la noi o domnișoară și zice: „Domnul Ștefan, vreau să vă mărturisesc ceva. Am lucrat la Autonom două luni. Eram în echipa Premium Leasing (companie pe care tocmai o achiziționasem), în departamentul financiar. După două luni am hotărât să-mi dau demisia. Mai mult de atât, am hotărât să plec din București și să mă duc în Baia Mare”.
„Dar ce s-a întâmplat?” Zice: „Când am intrat în Autonom, înainte ne spunea cineva ce să facem în fiecare oră. Aici ni s-a spus care sunt lucrurile de făcut și ne-au lăsat în pace. A trecut o săptămână, au trecut două, și am zis că noi nu putem lucra așa și am plecat”. I-am mulțumit și i-am urat mult succes domnișoarei. După aceea a zis: „Acum regret un pic”.
I-am zis: „Ok, oricând ești bine primită dacă vrei să te întorci”. Dar după ce-a plecat, am început să discut cu Adi despre faptul că nu m-am gândit că există ideea de prea multă libertate. E contraintuitiv. Adi a vorbit apoi despre asta chiar în speech-ul lui.
Adrian Stanciu: Există prea multă libertate, mai ales dacă n-ai fost obișnuit cu ea. Tu chiar ziceai, țin minte, la una dintre intervențiile tale de la MBA, că circa o treime din noii angajați îi pierdeți în primele trei luni.
Marius Ștefan: Mai mult, 50%.
Adrian Stanciu: 50% îi pierdeți în primele trei luni. Și că v-ați asumat chestia asta.
Marius Ștefan: Dar problema la noi e: așteptări versus realitate. Ei vin la noi, văd chestii faine – cărți, dezvoltare, training. Pare un club de lectură interesant, avansat și interactiv. Dar e atât de multă muncă. Atât de mult de condus mașina, livrat contracte, clienți, call-uri, așa încât nu se potrivește pentru cam jumătate din ei.
Adrian Stanciu: Asta are iarăși un mesaj interesant și important pentru noi. Am vorbit aici foarte mult despre a crea culturi incluzive, care sunt bazate pe relații de calitate, culturi constructive. Există chiar printre clienții mei gândirea că astfel de culturi sunt cam blege – kumbaya, ne strângem în jurul focului și treaba mai încolo.
De fapt, nu-i deloc așa. Companiile bine conduse au cerințe foarte clare și chiar e intens. Eu știu oamenii care au rămas în Autonom și cu care mă mai întâlnesc, toți sunt foarte ok în companie, dar activitate este, rezultate sunt, de muncă e.
Marius Ștefan: Să spun ceva care nu e legat de Autonom. Am fost foarte uimit și mi-a luat ceva timp până să-mi dau seama cât de cât că ceva se întâmplă acolo. Noi participăm la studii de engagement, de grad de implicare a colegilor noștri. Tot timpul, consistent – e o companie la care nu m-aș fi așteptat niciodată –, global și aproape în toate țările unde activează, e în topul companiilor unde angajații sunt cei mai implicați în ceea ce fac. E vorba despre McDonald’s.
În capul meu, până să încep să citesc, până să vorbesc cu oameni care au lucrat în McDonald’s, mi se părea unul dintre cele mai nasoale joburi pe care pot să mi le imaginez vreodată. Muncă ca la balamuc, plătit minimum pe economie tot timpul. Cum poți să fii implicat și după ce ai plecat de la McDonald’s, toată viața să-ți aduci aminte de cum a fost experiența când ai lucrat acolo?
Totul ține de proceduri, de modul cum fac și de recunoaștere a progresului. Au un sistem în care, dacă trece o săptămână, deja ai rezistat o săptămână la McDonald’s – toți se opresc din orice fac și aplaudă. Mai trece o săptămână, se schimbă tipul de tricou. De la tricou simplu îți pun unul cu guler. Ai ajuns la trei luni îți dau cămașă.
Totul e by the book, e sistematizat. Și sistemul de recunoaștere a meritelor este sistematizat. Ceea ce noi n-am reușit încă să facem în Autonom – ne uităm cu admirație la sistemele de la McDonald’s, deși n-aș fi crezut vreodată să zic așa ceva. ☺
Adrian Stanciu: Sper să nu reușiți, să nu vă faceți McDonald’s.
Marius Ștefan: Nu, o să luăm, ca de obicei, două lucruri, ceva bun de-acolo.
Cărți recomandate de Marius Ștefan
Marius Ștefan: Pot să recomand câteva cărți mai recente, care mi-au plăcut. Una este „Super Communicators”, a lui Charles Duhigg. El a mai scris o carte despre obiceiuri, „The power of habit” și una numită „Smarter, better, faster”. „Super Communicators” e despre oamenii care reușesc să relaționeze repede.
Andreea Roșca: Nu știu dacă ați întâlnit oameni de genul acesta, care parcă se lipesc de tine.
Marius Ștefan: Parcă te cunosc din totdeauna. Te fac să împărtășești cu oricine cunoști prima dată lucruri extrem de personale. Există o tehnică despre asta pe care cartea o explorează. A doua carte pe care am citit-o recent se numește „The Money Trap”. E scrisă de Alok Sama, care a fost mâna dreaptă a lui Masayoshi ‘Masa’ Son. E japonez, coreean de origine, și e cel mai mare investitor în tehnologie din istoria oamenirii.
El povestește care a fost cariera lui și ce aventuri a avut ca mână dreaptă a lui Masayoshi Son. Se citește ca un roman polițist. Intrăm în lumea asta de high finance, cu investiții, cu fonduri, cu saudiții, cu WeWork, cu toate nebuniile, unele care au mers, altele care nu.
Andreea Roșca: Cum se numește fondul lui Masayoshi Son?
Marius Ștefan: The Vision Fund. E cel care a strâns o sută de miliarde de dolari ca să investească în start-upuri, în condițiile în care tot Silicon Valley într-un an investea vreo opt. Cartea e foarte palpitantă de citit. E o super lectură.
Andreea Roșca: Mulțumim foarte mult, Marius! Am învățat lucruri noi, ne-am verificat și ne-am validat conversațiile pe care le-am avut până acum.
Vă mulțumim că ascultați Decoder! Dacă ați rezonat cu o idee din acest episod, vă încurajăm să o împărtășiți și să o discutați cu cineva apropiat. Așteptăm feedback, idei de teme, întrebări și curiozități pe decoder.ro.
Extra resurse
Mark L. Feldman, Michael F. Spratt – Five Frogs on a Log
Charles Duhigg – Super Communicators, The power of habit, Smarter, better, faster
ascultă pe
ascultă pe
