Răzvan Ogîrcin: Prima întrebare, poate nu e legată direct de ce povestești în Decoder, despre leadership și cultură organizațională, dar e în trend subiectul acesta și cred că toată lumea e interesată. Care este impactul real al implementării AI în mediul business?

Adrian Stanciu: E un domeniu în care am foarte puțină experiență și poate cel mai puțin de spus. Răspunsul meu, din păcate, nu cred că o să satisfacă pe cel sau cea care a pus întrebarea. Pe scurt: „Habar n-am!”. Ce știu, și cumva și motivul pentru care nu m-aș aventura să dau vreo predicție, este că e pentru prima oară în istoria omenirii când tehnologia afectează clasa de mijloc. Până acum, în general, tehnologia a hrănit și a produs clasa de mijloc. Tehnologia a atacat în general meseriile repetitive, automatizabile, care au creat premisa ridicării oamenilor către clasa de mijloc.

Acum atacă fix clasa de mijloc. Ceea ce se va întâmpla probabil va fi o polarizare a societății. Cred că o să existe niște elite care vor fi capabile să înțeleagă și să folosească tehnologia. Vor fi unii oameni care o să o ducă cam ca și până acum – că cearceafurile în hoteluri nu o să le schimbe inteligența artificială. Însă contracte, contabilitate, servicii pe care acum le considerăm cu valoare adăugată – dar dacă ne gândim, nu e foarte multă valoare adăugată acolo – acestea vor fi foarte tare afectate.

Am citit o cercetare că motoarele de inteligență artificială dau diagnostice cu o acuratețe de 85-90%, în timp ce medicii dau cam pe la 65-70%. Adică dau diagnostice mult mai bune ca medicii. E și de înțeles, pentru că au toată informația lumii la îndemână, au ceva ce un medic nu poate face. Așadar, cred că sunt foarte multe domenii care vor fi afectate.

Nu cred că foarte curând cineva din sala asta va fi înlocuit de un robot de AI, dar cred că e foarte posibil să fie înlocuit de un om care folosește un robot de AI. Cred că cei care lucrează meserii ca noi vor trebui să învețe să integreze tehnologia asta foarte repede. Cum? Nu știu. Nu știu ce se va întâmpla. E uncharted territory, din punctul meu de vedere. N-am mai fost pe aici ca specie. E prima oară.

Răzvan Ogîrcin: Oricum, afirmația că va lovi puternic acolo unde nu ne așteptăm, în clasa de mijloc, e un lucru fără precedent.

back to top

Răzvan Ogîrcin: Cu următoarea întrebare, am să plonjez direct într-un subiect consistent al podcastului. Există noi tehnici și metode de motivare intrinsecă a angajaților?

Adrian Stanciu: La cursul meu de leadership de la MBA, am niște lecturi obligatorii. Una dintre ele e din 1972. Am avut studenți care mi-au spus: „Suntem în 2023. Ce vii tu cu asta de pe vremea lui mamaie? Cu articole de acum 50 de ani?” Le-am zis: „După ce o să-l aplicați pe acesta, ne mutăm și la cele din anul 2000. Dar aplicați-l pe acesta întâi”. Eu cred că până să ne punem problema de metode noi, să ne punem întrebarea dacă le folosim pe cele vechi.

Experiența mea este că nu le folosim mai deloc acum. Ca să răspund, pe scurt – pentru că promit că o să avem niște episoade în detaliu despre motivație cândva în sezoanele următoare – există o teorie prevalentă în motivație, foarte bine cercetată, care se numește teoria autodeterminării. Conform acesteia, există cam trei clase mari de stimuli care stimulează motivația intrinsecă.

Primul e munca în sine. O muncă care ne place ne atrage, ne ține înăuntru ei pur și simplu pentru că ne place. Dacă vreți să faceți un pic de deep-dive în subiectul acesta și vă întrebați ce fel de muncă e aceea, citiți cartea lui Mihaly Csikszentmihalyi – „Flow” („Flux” în română). El are o cercetare foarte lungă și extinsă despre subiectul acesta, care are o concluzie foarte simplă.

Sunt două elemente provocarea și priceperea, măiestria. Ne plac activitățile care ne provoacă și în care vedem că efortul nostru face diferența. Că trebuie să ne întrebuințăm ca să ne iasă, dar să ne întrebuințăm undeva unde suntem buni.

Întrebați-vă, de pildă, dacă facem management așa. O să vedeți repede că nu. Că facem management spunându-le oamenilor unde-s proști și punem accentul pe a se face buni acolo unde-s proști. Luăm pești, le cerem să urce în copaci și apoi îi apostrofăm că nu sunt în stare.

Dacă provoci oamenii într-o direcție în care nu sunt buni, ceea ce obții e anxietate. Anxietatea provoacă sentimente de teamă, iar teama provoacă sentimente de apărare. Obții exact inversul unei activități care să te motiveze, care să te țină în interiorul ei.

Al doilea este sensul muncii, de care vorbea și Freud și care e un subiect extins. Am discuții deseori cu clienții mei care-mi spun: „Lasă-mă cu sensul muncii, că eu am încărcători- descărcători, nu lucrez cu Patapievici”. Și le dau să facă un mic experiment.

„Pune-i să descarce un camion, să așeze marfa frumos în depozit, în raft, ordonat, fiecare lucru la locul lui. După ce termină, pune-i s-o scoată din raft, să încarce înapoi camionul. După ce termină pune-i să descarce camionul, să așeze iar marfa frumos în raft. Plătește-i foarte bine pentru munca asta și vezi cât timp rezistă.”

Sunt capabil să pun pariu că nu rezistă mai mult de o săptămână. Chestia asta a fost inventată ca pedeapsă în pușcării. Te tâmpește o muncă fără sens. Sigur, acesta e un exemplu extrem de muncă fără sens, dar nu e neapărat nevoie să vindeci cancerul, important e să înțelegi care e rostul muncii tale. E ceva ce noi măsurăm în România și e cam în suferință. E în curs de îndreptare, dar e cam în suferință.

Al treilea este potențialul. O muncă care îmi valorifică potențialul și care e aliniată cu obiectivele mele de creștere, în care simt că pot să cresc, pot să fiu mai bun. E ceva care îmi doresc și eu să fac, într-o direcție în care îmi doresc și eu să cresc.

Aceștia sunt principalii trei parametri care contează. Însă ca aceștia să se poată întâmpla, o condiție auxiliară este că munca ar trebui să aibă un grad mare de autonomie. Dacă fac o muncă repetitivă, în care totul e prescris într-o procedură, nu e loc de niciunul din aceștia. Pur și simplu nu e spațiu ca să te poți manifesta. Dar simplul fapt că există autonomie nu e suficient dacă nu sunt incluse aceste trei elemente.

O carte absolut excepțională despre subiectul acesta se numește „Primed to perform”. E scrisă de doi profesori americani tineri, foarte deștepți: Neel Doshi și Lindsay McGregor.

back to top

Răzvan Ogîrcin: O întrebare care cred că vine foarte bine în fluxul răspunsului tău anterior, cu motivația intrinsecă. Ce schimbări ar trebui să pregătească angajatorii astfel încât generația Z și următoarea să fie mai motivate?

Adrian Stanciu: Împreună cu colegii mei din Human Synergistic România – am fost fondator și am ieșit parțial din firmă, dar sunt încă partener și ajut când mai e câte un eveniment mai mare – am făcut o cercetare în generația Z din România, cu ocazia unei conferințe. Nu pretind neapărat că a fost una reprezentativă, fiindcă n-am căutat un eșantion reprezentativ, am căutat mai mult să ne inspirăm un pic, dar spre surprinderea noastră, am descoperit că generația Z nu e diferită foarte tare de cea dinaintea lor.

E un fenomen aici, noi avem tendința să punem diferențele acestea în categorii generaționale, dar cele mai multe nu sunt așa. Ignorăm că există ceva ce se numește tinerețe. Am fost și noi pe acolo. Cei mai conservatori colegi de-ai mei de liceu acum sunt dintre cei care erau cei mai rebeli când eram tineri. Au rămas la fel de rebeli, dar cu rebeliunea din anii ‘70. Se îmbracă ca în anii ‘70, își poartă părul ca în anii ‘70, asta e forma lor de rebeliune. Dar ceilalți sunt la fel ca în anii ‘70, foarte conservatori.

Trebuie să facem distincția între fenomene care țin de vârstă și fenomene care țin de generații. Ce e foarte tipic generației asteia – ceva care pe foarte mulți oameni din generația mea îi dă cu totul peste cap – este că a crescut fără frică. Noi, chiar dacă aveam aspirații și visuri, trebuia să înțelegem că viața e grea, să ne căutăm un drum, o carieră, un loc de muncă unde să tragem de dimineața până seara, să învățăm să strângem din dinți și să încercăm să dăm din coate să răzbim.

Pentru generația nouă sentimentul că trebuie să se lupte, să se zbată nu există. Pentru ei, aspirațiile – pe care le avem și noi, adulții, nu doar tinerii – sunt un fel de imperativ imediat. Dacă nu le primesc, sunt dispuși să plece. Asta pentru generația mea e șocant. Noi o încadrăm la etica muncii. Ni se pare că e o lipsă de etică să nu strângi din dinți, să înduri. E discutabil dacă chiar ar trebui să o numim etică.

Eu personal sunt foarte încrezător în generația asta, îmi place foarte mult și sper să ne provoace pe toți să începem să înțelegem că nu așa ar trebui să conducem oamenii, cu frică și presiune, ci cu motivație și dorință. Avem la școală o colaboratoare care e printre cele mai bune, cele mai harnice și cele mai de succes colaboratoare ale noastre. O avem de un an și jumătate, anul acesta și-a dat bacul. Și avem foarte multe exemple de genul acesta.

Ce trebuie să faci ca să-i motivezi? Trebuie să le dai ce-am vorbit mai devreme: o muncă interesantă în care să se poată exprima, în care să aibă relații de bună calitate cu ceilalți, în care să fie tratați cu respect, în care să aibă sens, să-și vadă impactul muncii. Nu înseamnă că toți or să fie perfecți. E și aici o distribuție normală ca peste tot, dar în contextul acesta, mie mi se pare că generația Z va performa foarte bine și ne va provoca pe toți.

back to top

Adrian Stanciu: Speranța mea secretă este ca lucrul la distanță să dispară. Mi se pare că dezumanizează foarte tare pentru că ne îndepărtează unii de ceilalți și pentru că aduce cumva munca înapoi în zona în care a mai fost acum vreo 70-80 de ani, în care devine ceva anost, neplăcut – mă duc în bucătărie, îmi pun căștile…

Știu că pentru unii oameni, cel puțin în București, e o binecuvântare că nu mai trebuie să se urce mașină, să petreacă o oră și jumătate pe zi în trafic. Dar cumva ar trebui să găsim o cale de a rezolva fenomenul alienării. Probabil că un model mixt ar putea să fie de succes.

Unii au situații care nu sunt rezolvabile – au oameni pe tot globul. Am un client care are șase sedii în șase țări. N-are cum să-i aducă pe toți la un loc vreodată. Clienților mei care au situația aceasta de muncă la distanță, le recomand să facă lucruri online strict pentru crearea legăturilor între oameni.

Să dedice timp, efort, loc, resurse strict pentru legăturile online – jocuri, ghicitori, povești personale de viață, șprițuri online. Noi am făcut șprițuri online la școală când a fost pandemia, pe zoom. J Și să stea cu camerele pornite tot timpul. Ideea de a ne vedea unii cu alții, dar toată lumea e cu camerele oprite mi se pare o barbarie îngrozitoare.

În general, să aloce timp pentru conectare. Pentru mine, cea mai mare problemă a muncii de la distanță e lipsa întâlnirilor întâmplătoare. Viața mea a fost marcată de întâlniri întâmplătoare și fără ele mă simt sărăcit. Multe lucruri bune mi s-au întâmplat datorită întâlnirilor întâmplătoare.

Răzvan Ogîrcin: Povesteam cu Adi la masă, un lucru care pe mine mă marchează extrem de puternic negativ, eu nefiind deloc un fan al training-ului online ca dinamică de grup și conectare cu oamenii, mai ales în zona de soft skills. Dar atunci când mai sunt și camerele închise… Prin 2020, eu începeam să le zic că nu pot să vorbesc unor găuri negre care pulsează.

În cel mai rău caz devin și eu o gaură neagră care pulsează mai mult că e pe contract acolo și o să fim o adunare de găuri negre. Mă izbesc de chestia asta și pe la clienți care îmi spun: „Așa ne facem ședințele”. Mă mai ia de-o parte câte un top manager: „Răzvan, nu mai spune atât asta, că și eu țin camera închisă când fac ședințe cu ei”. Zic: „Dar de ce?” „Păi, că sunt ciufulit.” „E ok, face parte din viață. Și eu am un câine, care se vede și el din când în când”

Adrian Stanciu: Mie asta chiar mi se pare că face parte din părțile bune ale muncii de la distanță. Când mai intră câte un copil prin cadru, mai vine câte o pisică. J O umanizează.

Răzvan Ogîrcin: Din generația nouă, unii chiar chiar au început să lucreze în pandemie. Au început direct în formatul acesta și nu cred că au nevoie de socializare cu echipa. E un feedback pe care îl primim de la mulți clienți.

back to top

Flaviu Pop, West HR Association: Credeți că varietatea de oglinzi în care noua generație, dar și cea veche se privesc acum – înainte nu le aveam – va impacta acel model, acea paradigmă a noului model de management care va veni să-l înlocuiască pe cel tradițional? Vedem că avem niveluri de conștiință foarte diferite – faptul că generația noastră acum s-a trezit din acea matrice comunistă, cei noi sunt crescuți fără frică. Legat de nivelul de conștiință, are vreo importanță faptul că ne aflăm într-o altă epocă de dezvoltare? Lumea înainte nu căuta foarte multe lucruri din piramida lui Maslow. La noi, în România, de exemplu, mergeau pe prima treaptă, poate a doua. Dar acum lumea vorbește despre niveluri de conștiință la cei tineri. Îi vedem și pe cei de vârste mai înaintate căutând retreat-uri. Poate e un trend…

Adrian Stanciu: Te referi la conștiință în sensul nivelurile de conștiință formulate de David R. Hawkins?

Flaviu Pop: Da. Faptul că ne gândim că poate până la urmă religia și știința se vor uni. Poate că nu munca e cel mai important lucru din viața omului. Eu credeam că numai cei după 35 de ani își pun întrebări de genul acesta. Evident că greșeam. Deja și copilul meu, și alții se întreabă. Contează faptul că se deschid aceste niveluri?

Adrian Stanciu: Trebuie să încep prin a-ți spune că Teoria lui Maslow e falsă. Toată lumea care mi-o citează, dar toată lumea, fără absolut nicio excepție până acum, o citează doar defensiv: „că nu s-a putut, că așa eram eu pe piramida lui Maslow, mai jos”. Când vorbim de nivelurile acelea de jos, Maslow se referea la supraviețuire.

Supraviețuirea nu includea BMW. Era despre dacă trăiești sau mori. Problema aceasta nu mai există pentru vasta majoritate de ceva vreme. Doar în niște locuri foarte îndepărtate. Al doilea nivel era despre securitatea fizică și mentală. Despre ceva care îți amenința viața. Nici asta nu prea mai există de ceva vreme. Hai să fim serioși, nu trăiește nimeni pe nivelurile acelea.

Maslow a fost un psiholog umanist, dar, printre altele, el s-a format ca primatolog. A studiat cu fondatorul primatologiei, o disciplină a psihologiei care studiază psihologia primatelor, în ideea că până să vorbim despre omul din noi trebuie să ne înțelegem cimpanzeul. Știți cât de mult AND comun avem cu cimpanzeii? 98,8%. Diferența noastră față de cimpanzei este de 1,2%. Dacă n-ai înțeles 98,8, e greu să înțelegi cei 1,2. Asta e teza primatologiei. Iar Maslow a descoperit primele patru niveluri la cimpanzei. Singurul pe care nu l-a găsit la cimpanzei e al cincilea, care se numește: nevoia împlinirii de sine, a autoîmplinirii, împlinirea potențialului.

Tot Maslow are un citat pe care eu îl iubesc extrem de tare și îl dau clienților mei de multe ori: „Growth needs to be chosen again and again and fear needs to be overcome again and again”. Adică împlinirea de sine vine în urma unei tensiuni între frică și devenire și creșterea e o alegere pe care trebuie s-o facem mereu, pentru că frica e mai puternică decât devenirea și trebuie învinsă mereu și mereu. Această frază îi invalidează teoria. Nu mai e o problemă de ierarhie între nevoi, e o problemă de alegere. Noi studiem asta cu tot felul de instrumente.

Dacă vorbim despre nivelul de conștiință în sensul lui David Howkins, Maslow știa și recunoștea că mai există și nevoi poate mai sus poziționate în ierarhia lui a împlinirii. Nevoile transcendente: nevoia de a avea în afară de a-ți împlini potențialul tău – de a împlini pe alții, de a lăsa ceva în urmă, de a face ceva bine în lume –, nevoia de spiritualitate, de a te conecta cu ceva mai mare decât tine, pe care poate nu-l înțelegi. Eu cred că noi, în general, ca societate, evoluăm, nu neapărat pentru că e ceva cu piramida lui Maslow, ci pentru că apar totuși aceste generații care au crescut cu mult mai puțină frică.

Dacă tensiunea este între frică și devenire, și dacă avem generații care au crescut cu mai puțină frică, logica imediată este că o să aibă mai mult interes și mai multă preocupare pentru devenire. Și nu doar ei, chiar și noi. Eu văd și la generația mea că există mai multă preocupare pentru spiritualitate, creștere, împlinire decât era în anii ‘90.

Așadar, răspunsul scurt este că da, există această schimbare, dar cred că vine mai degrabă din felul în care evoluăm ca societate, mai mult decât din felul în care evoluăm ca ființe umane. Cred că din perspectiva asta nu e mare schimbare. Natura umană e extrem de rezilientă, se schimbă foarte greu. Dar asta nu e o veste proastă. Suntem ok așa cum suntem, ne adaptăm la mediu. Sper ca mediul să nu evolueze într-un fel în care să ne aducă înapoi la frici și la tensiuni, fiindcă atunci o să o luăm invers. Pentru că asta e relația între frică și devenire.

Răzvan Ogîrcin: Dimensiunea aceasta se leagă și de ce tratează Haidt – nevoia de puritate, cum o numește el, în acele principale trăsături. Spuneai că avem 98,8 dar am avut intersecții în viață în care am fost convins că e 100% în momentul respectiv.

Adrian Stanciu: Da, pentru că, din fericire, te-ai întâlnit cu 98%. Nu înțelegem suficient cât de conectată e viața. Eu vorbesc la nivel științific, nu sunt deloc religios, nu-s deloc spiritual. Nu cred că viața are un sens. Nu cred că universul a fost creat pentru un lucru. Cred că suntem aici din întâmplare. Faptul că nu știm lucruri înseamnă că nu știm lucruri.

Există un citat pe care îl iubesc care spune că „tot ce se putea inventa a fost inventat și nu văd mari speranțe pentru viitor”. Îi aparține lui Iulius Sextus Frontinus, arhitectul Forumului Roman, secolul 1, era noastră. Omenirea, întotdeauna a fost convinsă că a ajuns la capătul cunoașterii și de fiecare dată când a ajuns la un capăt și a mai zgârmânat un pic, a găsit acolo ceva care a arătat cât de puțin știm.

Nu e logic să ne așteptăm să știm totul. Mai sunt lucruri pe care nu le știm. Asta nu înseamnă că ele sunt neapărat supranaturale. O să aflăm o dată, ca specie. Asta e credința mea. N-am nimic cu religia și cu oamenii religioși. Mi-am pus întrebarea de ce sunt așa de mulți oameni religioși și cred că e o nevoie profund umană de a te conecta cu ceva mai important și mai mare ca tine. Mi se pare că trebuie să o înțelegem și să o respectăm. Dar eu nu sunt așa. Ce vă spun e strict din perspectivă nereligioasă.

Răzvan Ogîrcin: Într-un articol mai vechi de-ale tale, țin minte că spuneai că ești chiar invidios din anumite puncte de vedere. Mi s-a părut interesant.

Adrian Stanciu: Da, sunt invidios pentru că mi se pare că le face bine chestia asta. Oamenii religioși pe care îi cunosc sunt mai fericiți ca mine. Îi invidiez pentru asta, mi-ar fi plăcut să fiu. Dar am renunțat.

Răzvan Ogîrcin: Încă nu s-a încheiat treaba.

Adrian Stanciu: Zicea lumea că nu sunt mulți atei într-un avion care se prăbușește, dar vă garantez că eu voi fi. J Am fost nu într-un avion care se prăbușește, dar într-o situație care mi-a amenințat dramatic viața și n-am fost deloc altfel decât sunt. Acum știu precis că așa sunt.

back to top

Ana: Aș avea o întrebare legată de cum vedeți dvs. viitorul leadership-ului într-o eră în care inteligența artificială devine din ce în ce mai prezentă. Cât de mult credeți dvs. că noile generații o să renunțe să caute mentori, adevărații lideri, care sunt în zilele noastre și o să zică „Mă duc să-l întreb pe Chat GPT că îmi spune el tot și nu mai trebuie să găsesc pe cineva”?

Adrian Stanciu: Eu nu cred că rolul liderilor e să dea răspunsuri ca Chat GPT. Cred că poate ne definim diferit rolurile. Cred că natura umană e extrem de rezilientă. Dacă vă uitați la situațiile acestea în care vă întâlniți cu 98,8%, o să îmi dați dreptate. Este extrem de rezilientă – trăim în era asta cu un creier forjat acum vreo 100.000 de ani, care se comportă cam ca acum 100.000 de ani. Nu cred că o să-l schimbe Ghat GPT-ul în 5 ani.

Creierul acesta are nevoie de lideri, are nevoie de alți oameni. Suntem foarte sociali. De fapt, asta e toată teza podcastului meu, că de asta am inventat societatea, ca să putem fi împreună și să putem face lucruri împreună. Abordez tema aceasta in extenso în primul episod, din primul sezon.

Eu cred că nu ne vom pierde vreodată, în viețile celor din această sală, nevoia de leadership și nevoia de mentori. Zic din nou că nu cred că e rolul liderilor și al mentorilor să dea răspunsuri. Cred că rolul lor e să pună întrebări bune și să creeze modele bune. Cred că rolul lor este mai ales – vorbesc in extenso în primul sezon despre asta – să țină în viață binele comun al grupurilor. De asta grupurile emană lideri.

Orice grup uman emană un lider. Dacă au ceva de făcut împreună, emană un lider în mod natural, nu-i nevoie să-l numească nimeni. Cineva va fi împuternicit cumva de grup să fie lider, pentru că e nevoie de acest rol, de cineva care să păzească binele comun, nu neapărat să dea direcția, dar să păzească binele comun, să-l țină în viață, să-l articuleze, poate să îl facă mai clar și mai acceptabil pentru ceilalți, să medieze eventuale diferențe de păreri și conflicte din grup. Dar e nevoie de acest rol.

Nu cred că chat GPT îl va îndeplini vreodată. Nu pentru că nu poate. Cred că se va putea la nivel intelectual. Ci pentru că nu e un rol intelectual, e un rol social și emoțional. Dacă vreodată vom ajunge să ne mutăm știința în aparate, poate. Dar cred că suntem foarte departe de asta. N-o să ni se întâmple niciunuia din sala asta.

back to top

Haralambie Vochițoiu: Sunt fondatorul SC Euro Jobs și sunt unul dintre admiratorii dvs., domnule profesor. Pe domnul Răzvan Ogîrcin nu l-am cunoscut până azi – sunt unic în sală –, dar oricum vă felicit și vă mulțumesc pentru invitație la evenimentul acesta super reușit. Plecând într-adevăr de la ceea ce vorbiți dvs., domnule Stanciu, în Decoder și în seara acesta. Și eu cred că dacă acum peste 100 de ani oamenii nu aveau din ce să trăiască, unii astăzi caută pentru ce să trăiască. Asta fac și la job și vă felicit că dați soluții antreprenorilor și celor care conduc, managerilor în general. Am ascultat într-un episod de-al dvs. cum că unor grupuri de oameni doar un text citit le-a schimbat starea și i-a împuternicit. Ați putea să-mi sugerați o carte, un material, texte în acest sens?

Adrian Stanciu: Acesta e un concept în psihologie, care se numește priming. Efectul nu durează mult. Vă trebuie multe texte sau unul pe care să-l citească tot timpul. J Acest efect se referă la faptul că starea mentală în care ești pus înainte de a lua o decizie ți-o influențează. Chiar în momentele imediat anterioare. Asta au făcut acei cercetători. Trebuiau să creeze cumva această stare mentală.

Nu știu exact ce text le-au dat, fiindcă nu era atașat și textul în ce am citit eu, dar nu cred că contează așa de tare. Cred că e pur și simplu un efect care durează pe parcursul a câtorva minute, cât omul este în acea stare mentală. E o carte interesantă despre subiectul primingului, dacă sunteți curioși, se numește „Pre-Suasion”, scrisă de Robert Cialdini.

Robert Cialdini e considerat gurul absolut al subiectului influenței sociale și a scris această carte de curând, cred că acum vreo 3-4 ani, fix pe subiectul priming-ului. Cum poți influența pe cineva schimbându-i starea mentală în care se găsește înainte să îi pui o întrebare sau să-i adresezi o cerere. E un subiect interesant, pentru că efectele sunt foarte puternice și sunt complet inconștiente.

Nu ne dăm seama că facem chestia asta. Dacă ne întreabă cineva, o să zicem că asta n-a contat deloc. Dar sunt tot felul de stimuli exteriori care ne schimbă starea mentală și ne pot schimba semnificativ comportamentul. Dacă sunteți curioși despre felul în care biologia noastră ne afectează comportamentul, e o carte senzațională despre subiectul acesta. O să vă bage în depresie absolută. J

Se numește „Behave”, e a unui biolog pe care îl cheamă Robert Sapolsky. Nu spune cu subiect și predicat asta în carte, dar pe undeva în sub-text, asta e teza lui, că nu există liber arbitru, că de fapt suntem niște mașinării biologice. Începe de la milisecunde înainte de un comportament și se duce până la sute de generații înainte de un comportament. De la toată biologia, de la cum funcționează creierul imediat înainte și după o decizie, până la ce efect au genele, ce efect au culturile, ce efect au grupurile? Foarte interesantă, dar un pic deprimantă, pentru că începi să-ți dai seama că nu mai ești chiar așa de autonom cum ți se părea. Că biologia ta contează mult. Are vreo 650 de pagini.

back to top

Silvia Fierăscu: Întrebarea mea vine din zona de schimbare organizațională și din zona de leadership. Împreună cu cine putem face ca schimbarea să fie de succes în organizații? Și dacă am identificat cu cine, cum anume lucrăm cu ei astfel încât să putem duce organizația la nivelul următor?

Adrian Stanciu: Bună întrebare, mulțumesc pentru ea! Schimbările organizaționale în general sunt schimbări de sisteme mari. Fiind schimbări de sisteme mari, trebuie să ne așteptăm la multă rezistență. Asta nu e neapărat ceva negativ. Nu e, evident, nici ceva pozitiv. E ce e. Oamenii au o anumită rezistență la schimbare, în mod natural. Nu e uniform răspândită, unii sunt mai permeabili, alții mai puțini permeabili. Scopul unei schimbări de organizații este să cuceriți ceea ce se numește în teoria difuziei-inovației, a lead majority.

Există niște oameni care-s foarte deschiși, chiar dornici la schimbare. De multe ori sunt inițiatori, sau chiar dacă nu sunt inițiatori, sunt nerăbdători să vadă o schimbare, le place schimbarea și și-o doresc. Există niște oameni care sunt early adopters, adică sunt deschiși, dacă schimbarea le e bine comunicată, o adoptă imediat. Aceștia împreună fac vreo 16% din populație.

Apoi începe masa mare care duce până la 50%, deci 34%, numită lead majority. Aceștia sunt miza oricărei încercări de schimbare. Aceștia trebuie cuceriți. Odată cuceriți, valul de schimbare se mută pe partea cealaltă. Ceilalți încep să vadă că cei mai mulți oameni deja au adoptat noile metode și că nu mai e așa de riscant pe cât li se pare și se vor alinia încet, încet și ei. Nu peste noapte, dar aceștia sunt miza.

De undeva din acest grup, oameni influenți, cu putere și formală, dar mai ales informală, în grup, din toate straturile organizației, nu numai de la vârf, trebuie cooptați într-o coaliție de schimbare. Sfatul meu către clienții mei – și am avut multe intervenții din acestea cu ei – este: „Făceți-o cât mai largă puteți. Cât mai largă, e gestionabilă”.

Am avut clienți care aveau 400 de oameni și au făcut-o de 40 de oameni această coaliție de schimbare. Tentația clienților mei e să lucreze cu grupuri mici: „Ne strângem noi ăștia șase, gândim ceva ca lumea și apoi le spunem la ăștia”. Am avut un client căruia i-am sugerat să aducă un maistru și doi muncitori din fabrică la întâlnirea de strategie în care discutam despre schimbări organizaționale.

M-a întrebat: „Dar ce-o să ne învețe ăștia pe noi despre strategie?” Întrebarea nu e ce te învață ei pe tine, ci ce îi înveți tu pe ei. Dar și ce te învață ei pe tine că te țin cu picioarele pe pământ și apoi difuzează chestia asta mai departe. Era un maistru care era ultra-vocal și critic la adresa conducerii. I-am sugerat: „Băgați-l pe acesta în coaliție”. „Dar strică lucrurile aici.” „Să vedeți ce le strică afară dacă nu-l aduceți. Aduceți-l aici, în coaliție. Avem ocazia să-i arătăm omului cum gândim. El o să-și manifeste criticile. Aici o să putem să-i răspundem. Nu vreți să-l aveți dușman.”

Trebuie creată o coaliție înainte să ai o viziune, nu după. Și asta e foarte contraintuitiv. Majoritatea mea zic: „Îi aducem pe oameni, dar când știm ce vrem.” Nu, nu-i aduci când știi ce vrei, pentru că atunci degeaba îi mai aduci. Adu-i când ai un fel de idee despre de ce trebuie să ne schimbăm, dar nu ai o idee clară despre CUM. Și CUM-ul fă-l cu ei. Sigur, nu-i ușor să faci asta cu 40 de oameni. Am făcut-o, pe grupuri mai mici. Se poate face, nu intru în detalii.

Următoarea idee pe care v-aș zice-o este să aveți un stakeholder map, adică care sunt oamenii importanți. Cei mai mulți dintre ei o să fie în coaliție, poate alții nu, dar chiar și cei din coaliție, să stabiliți care-s oamenii importanți și cum stau față de schimbare. Să-i puneți pe o matrice care are pe o axă influența și pe altă axă alinierea. Sunt aliniați la idee – da sau nu –, sunt influenți – da sau nu.

Ideea este că în principiu ar trebui să n-aveți dușmani. Dar dacă aveți dușmani, ar trebui să aveți măcar trei entuziaști la un dușman. Pentru că în vremuri de schimbare, și în general în vremurile acestea de neliniște, mesajele negative capătă o forță extraordinară. Oamenii oricum sunt neliniștiți. Unul, mai ales puternic, care bagă niște strâmbe pe acolo poate să facă ravagii.

Dacă nu puteți pe ăștia să-i dați afară sau să-i liniștiți, sfatul meu este să-i cooptați ca avocați ai diavolului. Asta e o instituție foarte mișto. A fost inventată de Biserica Catolică. Când vor să beatifice pe cineva, trebuie ca altcineva să vorbească împotrivă. Îi dau cuiva acest rol și de aceea se numește avocatul diavolului. Cineva trebuie să argumenteze contra.

E o idee foarte bună din două motive. În primul rând că propune și o gândire alternativă, dar mai ales pentru că legitimizează dizidența în organizații, care, de obicei, e foarte prost văzută. Dar fix acela ne spune ce nu merge. E o idee foarte bună să aveți un avocat al diavoului și aceștia sunt foarte buni avocați al diavolului.

Dar cu mențiunea că: „Te ascultăm, te luăm în seamă, dar nu înseamnă că facem ca tine. Îți dăm un loc, îți dăm o tribună în care să poți să-ți exprimi neliniștile”. Câteodată însă nu se poate. Am fost în schimbări în care niște oameni au fost afectați masiv la nivel direct, adică pierdeau din putere, de pildă. Nu vă așteptați să înghită schimbarea de organizație. Părerea mea, dați-i afară. E foarte periculos să ai dușmani într-o schimbare organizațională, mai ales dacă-s puternici.

back to top

Răzvan Ogîrcin: Vizavi de acest model pe care l-ai anunțat, mă gândeam la modelul de tip corporate. Nu întotdeauna e așa, nu vreau să extrapolez. Dar, vine un email luni dimineața de la headquarters. 50.000 de emailuri la 50.000 de oameni: „Dragi colegi, iată următorul plan de change-management, s-a schimbat organigrama și modelul de business.” Ce șanse dai unui asemenea tip de demers? Am văzut numai de eșecuri.

Adrian Stanciu: Eșecul-i garantat. Una din cele mai mari probleme, din ce am văzut eu în schimbările din organizații, în afară de faptul că n-are nicio legătură cu ce discutarăm aici, e așteptarea că ele se întâmplă ca atunci când tragi heblu la lumină – ieri a fost așa, azi e pe dos. E o perioadă de tranziție, aceea trebuie gestionată. Adică early majority și lead majority vin greu.

Nu numai că vin greu, dar există așteptarea, care e complet absurdă, să ai un plan de schimbare pe care îl pui în operă și funcționează. E absurd ca atunci când faci ceva ce n-ai făcut niciodată în viața ta să-ți iasă bine din prima. Și e absurd să te gândești că asta e premisa pe care îți construiești planul, că o să meargă din prima. E garantat că nu o să meargă din prima.

Dacă știi că n-o să meargă din prima, te comporți foarte diferit decât atunci când te aștepți să meargă din prima. Îți zici: „Hai să ne dăm un pic de spațiu, să vedem pe unde ar putea eșua, cum învățăm. Hai să facem trial and error learning, să facem feedback rapid. Hai să generalizăm ce merge, să înlocuim ce nu merge, să socializăm erorile. Hai să-i facem eroi pe cei care ne spun cum au dat-o în bară, nu să le dăm șuturi în c.., scuzați-mi expresia. Știm că o să facă lumea erori, hai să-i facem pe ăștia eroi ca să nu facem toți prostia.” E complet altă paradigmă.

Răzvan Ogîrcin: E un proces cronofag. N-ai cum să arzi etape.

Adrian Stanciu: Da. Și trebuie să accepți asta și să gestionezi procesul cronofag. Care nu trebuie neapărat să țină o veșnicie, dar dacă pleci de la premisa că e imposibil să faci un plan de schimbare reușit – și e imposibil, faci un plan de schimbare reușit –, o să faci foarte diferit.

back to top

Cristina Săracu: Aș avea o întrebare tocmai pentru că probabil suntem apropiați ca generație. Ați văzut ce însemna leadershipul în anii ‘90, când încă cuvântul nu exista în limba română și pe urmă toate perioadele de atunci până astăzi. Apropo de leadership și de schimbare organizațională, cum vedeți în peisajul acesta din România noțiunea de incluziune conectată la leadership și la cum ar trebui să arate organizația de azi sau organizația de mâine? Și când spun incluziune, aș vrea să vă uitați un pic la incluziunea reală.

Diversitatea în societate există, e și acceptată, e măsurată. În organizații, incluziunea există mai mult în power-point. O să dau un exemplu de incluziune reală. Eu și partenera mea suntem împreună de 17 ani, suntem o familie. Mai mult decât atât, avem un document care spune că suntem căsătorite și e valabil până la granița dintre Ungaria și România și oriunde în Europa. Nu e valabil și la noi.

L-am obținut în Islanda și e valabil în toată Europa, mai puțin în România. În zona organizațională, noi nu existăm. De la ignorare până la abuzuri care se întâmplă în continuare astăzi în România. De la client service la orice ne uităm. Discut exclusiv în marile companii care la nivel de declarativ au aceste politici, dar practic nu se întâmplă.

Adrian Stanciu: Ca să încep cu prima parte a întrebării, eu cred că din perspectiva asta, a leadershipului, am evoluat foarte mult și mai accelerat în ultimii 10 ani. Fac un caveat, cum zic englezii, noi nu știm chiar toată România. În toate lucrările acestea, toate cercetările și toate experiențele noastre, lucrăm totuși cu un anumit strat al companiilor.

Eu personal lucrez foarte mult cu companii antreprenoriale, dar nu foarte mult cu companii antreprenoriale mici, și nu din toată România. Dacă acceptați această limitare, în acest strat s-au făcut progrese mari în ultimii 10 ani din perspectiva leadershipului. Asta pentru mine e ceva îmbucurător. Sper ca trendul să se mențină.

În anii ‘90 era dezastru, nici nu înțelegeam subiectul. Era complicat. Dacă mă gândesc la cum arătam eu. Deși am mulți foști angajați care își amintesc cu plăcere și bucurie de anii aceia. Cred că e ca în povestea aceea cu doi moși pe bancă într-un parc în Moscova. Și unul zice: „Bă, ce mișto era pe vremea lui Stalin”. „Celălalt: Cum, mă? Cu Gulac, cu aia?” „Da, mă, dar eram așa de tineri.” Romanticizăm tinerețea, oricum a fost ea.

Eu sunt sigur că eram pe altă planetă cu gândurile și cu practica decât sunt acum. Sunt sigur că și mulți alții erau la fel. Pe scurt, cred că am făcut multe progrese. Ziceți că societatea a făcut mai multe progrese decât organizațiile. Nu pot decât să vă cred. De unde mă uit eu, nu se vede așa. Nu mi se pare că societatea a făcut foarte multe progrese sau așa multe progrese.

S-ar putea să nu vă placă ce vă zic acum, dar cred că lucrurile nu trebuie forțate. Cred că societățile evoluează lent și mentalitățile evoluează lent. Trebuie sprijinite cu blândețe să se schimbe. Forțatul produce reacții de respingere și de apărare. Eu sunt bucuros că, de exemplu, acum persoane ca dvs. pot să se afișeze deschis. Acum 30 de ani era penal. Dacă spuneați chestia asta, vă ducea la închisoare.

Totuși acesta e un progres și cred că trebuie semnalat. Nu sunt nici pe departe fericit cum arată societatea noastră din punctul de vedere al incluziunii. Nu numai în ceea ce privește diferențele de orientări sexuale, dar și de etnie, ce se întâmplă cu romii. Dar trebuie să acceptăm că funcționăm mai bine decât funcționam acum 10 ani și să-i dăm societății spațiu să se miște.

Să dăm niște exemple, să o ajutăm să învețe. Personal, cred că forțatul unei schimbări rapide produce rezultate contrare. În general, cred că există acest concept de backlash. Dacă forțezi chestii, se întorc înapoi. În general, grupurile, oamenii când se simt amenințați, reacționează negativ.

Răzvan Ogîrcin: Negativ. Cred că întrebarea Cristinei poate să ne ducă și la răspunsul tău anterior vizavi de managementul schimbării. Orice forțare de notă generează mecanisme de defence extrem de puternice și, de fapt, creează rezistență la schimbare, nu creează aderență la schimbare.

Adrian Stanciu: Apropo de chestia asta, n-are nicio legătură cu incluziunea, în legătură cu felul în care ne schimbăm punctele de vedere, dacă sunteți curioși cum își schimbă lumea părerile și cât de ușor sau de greu e să faci pe cineva să-și schimbe convingerile, e o carte foarte bună pe tema asta. Se numește „ How Minds Change”, a lui David McRaney.

Cum se schimbă mințile? Iarăși o să vă deprime. Răspunsul scurt e: foarte greu. Dar nu e imposibil. Pentru mine a fost o veste bună că nu e imposibil, că totuși se poate. Prima condiție ca să-i schimbi cuiva părerea este să nu încerci să-l convingi. Adică să nu încerci să i-o schimbi. Să începi prin a i-o accepta și apoi să continui prin a-i aduce informații noi, puncte de vedere noi, într-un fel în care persoana să se poată convinge singur.

Eu m-am prins de chestia asta din vânzări. În anii ‘90 am făcut primele mele cursuri de vânzări. A fost o revelație pentru mine că oamenii, cel puțin clienții, nu pot fi convinși. Și că vânzătorii care încearcă să-și convingă clienții nu au niciun succes.

Mai mult, se enervează că au succes ăia care nu încearcă să-i convingă, care le dau informații și contexte cu care să se convingă singuri. La fel este și cu schimbarea mentalității. Oamenii trebuie să înțeleagă încet, în ritmul în care pot ei să înțeleagă. Altminteri generează respingere.

back to top

Răzvan: Bună seara, tuturor! Aș dori să vă întreb ce părere aveți despre family business în România? Mai mult decât atât, cât de explorat considerați că este acest subiect din punct de vedere academic? De-a lungul experienței dvs., ce set de valori ați depistat că au acest tip de organizații la noi în țară și cum considerați că proprietarii de companii care lucrează în familie le stârnesc interesul copiilor lor să lucreze și mai apoi să aibă loc un transfer între generații, referitor, desigur, la acel business? Mulțumesc!

[01:06:21]
Adrian Stanciu: Îmi pare rău, dar chiar nu știu să răspund cam la niciuna din întrebările acestea. N-am o experiență suficient de amplă cu businessul de familie ca să îmi fac o părere. Din super-avion, cred că totuși noi nu prea avem cultura businessurilor de familie. Mi se pare mai degrabă rar să văd businessuri de familie care trec de la o generație la alta.

Foarte multă lume îi cam critică pe antreprenori că se grăbesc să vândă la multinaționale sau la fonduri de investiții și nu încearcă să treacă la generațiile următoare, dar probabil că ei cei care critică nu știu că mulți antreprenori încearcă, dar generația următoare nu prea e interesată. În unele cazuri e, în altele cazuri nu.

Chiar recent, am avut o conversație cu un antreprenor, am fost împreună în vacanță. Sunt trei parteneri în business. Știu de mulți ani și mi-a spus cu foarte mare încântare că fata lui i-a luat pe copiii celorlalți doi parteneri și pe fratele ei și i-au convocat pe ăștia trei și i-au întrebat cui lasă afacerea.

Lor le-a plăcut chestia asta, dar e mai degrabă un caz rar din experiența mea, decât unul foarte răspândit. Există mulți antreprenori care nu știu cui să lase compania. Vor să se retragă, dar nu știu cui să o lase și ajung să o vândă sau să facă tot felul de alianțe cu fonduri de investiții în ideea că o să-i ajute la un exit. Pe scurt, nu cred că avem cultura asta businessurilor de familie.

Nu știu dacă în alte țări ea încă rezistă. Clar a fost mult mai puternică cu o generație-două în urmă decât e acum, dar nu știu să vă răspund cum fac și cu ce se confruntă. Știu că nu le e ușor. Știu că cei care au început businessuri prin anii ‘90 și în generația mea ar vrea să se retragă, dar nu le e ușor s-o lase. Eu îi înțeleg pe cei care vor să vândă sau vor să iasă, fiindcă dacă copiii nu-s interesați, e complicat.

Nu știu cum să-i faci să fie interesați. Unele afaceri sunt mai promițătoare pentru ei, mai aproape de aspirațiile lor. Eu aș zice că e păcat să forțezi pe cineva să stea într-un business doar pentru că e al familiei. Copiii trebuie să aibă viața lor. Dar dacă ei aleg și își doresc să fie, cred că e foarte legitim să faci tot ce poți să-i atragi, asta e clar. Dar până la urmă sunt oameni și aleg.

Academic, m-ați întrebat. Eu nu sunt academic deloc, deși lumea pe aici îmi zice profesor, dar nu sunt deloc academic. Nu știu să fie vreo cercetare făcută pe businessuri de familie în România, deși asta nu spune nimic. S-ar putea să fie și să nu știu eu despre ea.

back to top

Răzvan Ogîrcin: Am să dezvolt o întrebare de aici, pe care o leg cu o declarație a ta de acum vreo 5 min, referitor la cum vedeai leadershipul în urmă cu 30 de ani. Cu mintea de acum, din 27 septembrie 2023, care ar fi cele mai importante atribute, calități ale unui lider autentic, veritabil?

Adrian Stanciu: Mie chiar asta cu autenticitatea mi s-ar părea o calitate foarte importantă. Cred că modelul prevalent și așteptat de lideri se mută de la liderul eroic – care știe el tot, rezolvă tot, are el toate răspunsurile, trage pe toată lumea după sine – în conceptul de servant leadership – cineva care îndeplinește funcția de leadership, adică serviciul de leadership.

Dacă te uiți în felul acesta, înseamnă să conduci din mijlocul trupelor – nu din fața, nu din spatele lor, ci din mijlocul lor. În limba română – chiar l-am auzit odată pe Gabriel Liceanu, spunând chestia asta și mi s-a părut foarte mișto –, noi n-ar trebui să folosim cuvântul leadership, pentru că avem un cuvânt foarte bun în limba română, conducere, care înseamnă de a aduce cu sine. E diferit de seducere.

Mergem împreună, dar nu te manipulez înspre ceva, ci facem chestia asta împreună. Cred că acesta e un model care are mai mult succes, e mai natural. Cred că oamenii îl doresc și îl respectă mai mult. Dar în centru este un atribut esențial. Trebuie să fii autentic. Trebuie să fii capabil să spui nu pot, nu știu.

Trebuie să fii capabil să-ți înțelegi bine rolul, să înțelegi că rolul tău nu e să ai toate răspunsurile, nu e să ai toate ideile, să dai toate indicațiile și că trebuie să fii în stare să-ți accepți vulnerabilitatea. Asta nu înseamnă că te duci în fața trupelor și zici că nu ești în stare de nimic, dar vrei să fii liderul lor. Nu înseamnă nici să te prefaci că ești perfect și să te ferești de orice eroare.

Să nu poți să spui niciodată am greșit sau să nu poți niciodată să-ți asumi răspunderea pentru ceva ce n-ai făcut bine. Cred că asta e ceva care contează foarte tare. Noi, ca nație, din păcate, nu prea suntem grozavi la chestia asta. O văd foarte mult și în societate, și în organizații. Suntem o societate plină de lideri perfecți. Nu știu dacă ați observat asta. La noi toți liderii sunt perfecți.

La noi, de exemplu, nimeni nu pierde alegerile – a fost o victorie incompletă; nu pierde meciuri – și-au dorit ceilalți mai mult victoria, ghinion pe stadion, nu suntem obișnuiți. De fapt, noi nu înțelegem ideea că e o formă de putere să accepți că nu ești perfect. Multora dintre noi ni se pare o formă de slăbiciune să accepți că nu ești perfect.

Eu cred că e o formă de putere. Trebuie să fii un om puternic, ca să poți să zici: „Nu sunt perfect, acesta sunt acum. Vreau să fiu mai bun, vreau să înțeleg unde pot fi mai bun, dar știu că acum nu-s perfect. Asta e, acesta sunt și trebuie să recunosc.” Asta mi se pare o mare calitate, dar și toate celelalte sunt valoroase.

Teza mea în podcast este că primul rol al liderului e de păstrător al binelui comun. Asta înseamnă că trebuie să fii în stare poate și să-l articulezi, și să-l stimulezi, și să-l clarifici, poate și să-l ții în viață pe parcurs. Să legi observațiile legate de bine comun și să mediezi. Binele comun în grupuri are două componente: una de sarcină – CE vrem să facem împreună? și o componentă de relație – CUM vrem să facem împreună?

Care-s valorile pe care ne așezăm, care să ne permită să facem treaba asta împreună cu cine ne adunăm? În jurul căror valori și scopuri ne adunăm? Am foarte des conversația aceasta cu clienți de-ai mei, lideri, care vorbesc despre echipele lor. Când vorbesc despre echipele lor, în general se referă la subordonații lor, ceea ce din prima ridică o întrebare.

Îi întreb de unde știu că sunt o echipă și ce e pentru ei o echipă. Dacă pui întrebarea așa – „Ce e pentru tine o echipă?” –, o să primești foarte repede răspunsul, corect, că o echipă e un grup de oameni care au același scop. Mi se pare necesar, nu și suficient. Cred că și valorile sunt la fel de importante. Dar oricum e sigur necesar ca oamenii să aibă același scop.

De unde știm că oamenii de sub tine au același scop? Păi toți vrem binele organizației. Dar nu așa funcționează natura umană. Până la binele organizației am fișă de obiective. Scrie acolo în obiective că vrem același lucru? Nu, fiecare vrea altceva. Păi ce fel de echipă e asta? Unde e echipa?

Avem situații în care liderii nu îndeplinesc rolurile bazale, de a crea un spațiu comun, de a face ca oamenii să tragă la aceeași barcă, de a rezolva subiectul acesta al valorilor. Se vorbește așa de puțin despre valori în organizație.

Răzvan Ogîrcin: Se vorbește fals, lipsit de autenticitate.

Adrian Stanciu: Se vorbește prin postere pe pereți, dar nu se vorbește într-o întâlnire – „Am zis că vrem să colaborăm aici. Mie mi se pare că ce văd aici nu e colaborare.”

Răzvan Ogîrcin: Cum mi-au spus într-o firmă de IT că e workshop-ul despre prezentarea valorilor – brainwashing session.

Adrian Stanciu: Măcar de ar funcționa, dar nu funcționează. Ideea că îi schimbi cuiva valorile punându-i o prezentare…

Răzvan Ogîrcin: După aceea vine implementarea valorilor.

Adrian Stanciu: Dar nu vreau să o las în nota asta. Eu lucrez foarte mult cu antreprenori, pentru că prefer să lucrez cu organizații unde cei care decid decid și pot să , să schimbe orice. Versus filiale de organizații mari, în care toată lumea are de executat ceva care vine de la centru. În acest context, cei care fac valorile acelea și sesiunea de brainwashing chiar cred în ele.

De multe ori, oamenii din organizație cred că asta e un fel de abureală, o șmecherie să muncim mai mult, pe bani puțini. Dar nu e. Oamenii chiar vor să se întâmple lucrurile acestea, dar felul în care le duc mai departe se transformă într-o birocrație. Dacă compania e foarte mare, e foarte ușor să se transforme într-o birocrație.

Acesta e un rol al liderilor, să țină valorile acelea în viață, să le facă să existe în interacțiunea de zi cu zi. Să vegheze la păstrarea lor. Asta se face prin exemple. Tu știi la fel de bine ca mine sau poate chiar mai bine. Culturile se întrețin prin legende, prin povești, prin mituri, eroi. Trebuie date exemple și făcute vii.

Răzvan Ogîrcin: Apropo de ce ai spus mai degreme legat de servant leadership, mi-aduc aminte de o replică care pe mine m-a năucit acum vreo 25 de ani, venită de la un manager olandez. Acesta mi-a zis – eram suficient de tânăr să o primesc: „Voi aveți o problemă cu managerii în țara asta. Credeți, în momentul de față că a fi manager e un drept. Dar e o etapă, stai linștit că o să treacă. O să vă ia vreo vreo câteva decenii, să înțelegeți că e un privilegiu. Până să vă prindeți de asta, o să cam suferiți”.

Adrian Stanciu: Aș vrea să le mai ia poate câteva decenii, dar să înțelegem că e o servitute. Să fii manager înseamnă că servești cuiva funcția de management. Oamenii ăia trebuie să zică: „Aduceți-l pe ăla înapoi, că ne descurcăm greu fără el”. Nu pentru că ăla știe toate răspunsurile, nici pomeneală. Din păcate pentru toată lumea, am cunoscut foarte mulți manageri care consideră că rolul lor de management este să ia decizii.

Dar când zic să ia decizii înseamnă să ia decizii pentru alții, să ia deciziile celorlalți. Avem podcast pe tema aceasta cu deciziile, ascultați-l pe acela pentru detalii. E foarte important ca managerii să înțeleagă că au decizii de luat, dar deciziile lor, nu ale celorlalți. Treaba lor nu e să ia decizii pentru toți, ci să ia deciziile care le aparțin.

Ce se întâmplă foarte frecvent în organizații este că managerii iau decizii pentru alții de sub ei, ceea ce îi ține foarte ocupați și îi face să nu aibă timp pentru deciziile lor. Chestia aceasta se întâmplă în sus, ceea ce face ca funcția care e cel mai puțin acoperită să fie cea de CEO. CEO-ul are cel mai puțin timp pentru ce-i trebuie să aibă timp când se ocupă cu deciziile altora.

Am avut o dată – am fost foarte șocat – un proiect cu o companie mare, șase-opt mii de oameni. A trebuit să punem un seminar de strategie despre cultura organizației. Erau doar șase oameni în management la compania asta, era foarte piramidal sistemul. Am încercat timp de trei luni să găsim două zile ca să punem acest seminar. Am găsit cu foarte mare greutate și una a trebuit să fie sâmbătă, că nu am găsit două zile de lucru.

I-am întrebat ce fac, mi-au zis fiecare. Toată lumea avea în job description cuvântul strategie. I-am întrebat de ce a durat trei luni ca să găsim două zile să avem o întâlnire despre strategie. „Toți vă ocupați de strategie, dar n-aveți timp două zile pentru o întâlnire de strategie? Ce faceți în restul timpului? Păi suntem foarte ocupați. Ocupați cu ce?” Sunt ocupați cu treaba celorlalți de sub ei, să le spună ce au de făcut.

„Păi și atunci, de treaba voastră când vă ocupați?” Niciodată sau practic niciodată. Asta se întâmplă frecvent și e regretabil. Managerii de sub ei se încarcă, nu-și fac nici treaba lor bine și nici nu-i ajută pe ceilalți neapărat să-și facă treaba bine. E o situație lose-lose…

back to top

Octavian: Bună seara! Corelat cu ce ați spus mai înainte, știți care ar fi motivul? De ce se întâmplă asta? De ce managerii sau, mă rog, într-o ierarhie, toată lumea ia deciziile colegilor?

Adrian Stanciu: Pentru că pot. Structura organizațională le dă voie să facă asta, din păcate. Se numesc organizații cu putere delegată. Practic toate sunt așa. Cu foarte rare excepții. Dacă un CEO se duce la un om de vânzări și îl întreabă ce a făcut azi, acela ia poziția de drepți și răspunde. Ar trebui să-i spună: „Nu te supăra, dar nu e treaba ta și n-am voie să-ți răspund”.

Așa ar trebui să funcționeze o organizație bună. Ar trebui ca fiecare om să stea în nivelul lui și să facă treaba din nivelul lui, nu să se bage 16.000 de niveluri mai jos, să rezolve el totul. Numai Ceaușescu dădea indicații pe unde se ducea și știa mai bine ca toți. Acesta ar fi răspunsul scurt.

E și un răspuns mai lung aici, că există și noțiunea de management control. Să fii informat dacă ești lider, să fii în contact cu realitatea. Nu sunt împotriva chestiei ăsteia, dar să te ții în spațiul tău de decizie mi se pare vital și practic. Așa cum sunt organizate ierarhiile, ei pot să facă abuz de putere. Cel mai recent episod Decoder dezbate acest subiect, cu abuzul de putere.

back to top

Dănuț Ivanici: Construind pe ideea de servant leadership și având în vedere că mulți dintre noi lucrăm în corporații unde e o presiune foarte mare să fii din ce în ce mai eficient, cum poate un manager sau un lider să evite burnout-ul când el are niște target-uri foarte solicitante și la fel de bine încearcă să fie un lider din ce în ce mai bun, care să-și țină oamenii motivați, și să-și ducă la bun-sfârșit obiectivele?

Adrian Stanciu: Eu cred că un lider bun își va duce la îndeplinire obiectivele. N-aș vrea să rămâneți cumva cu ideea că dacă ești un lider bun, asta nu-ți mai dă timp să faci treabă. Aș vrea să rămâneți cu ideea că treaba e să fii un lider bun. Spuneți că un lider are presiune să-și îndeplinească obiectivele. Dar nu le face cu mâna lui. Trebuie să înțeleagă chestia asta, că succesul îi vine de la alții.

Asta e prima problemă pe care o ai când ești promovat în management. Cred că mai toată lumea de aici a trecut pe acolo. Tindem să promovăm cei mai buni specialiști. E de așteptat, pentru că aceștia sunt cei mai buni, sunt respectați de echipă. E oarecum natural să promovezi în management cei mai mulți specialiști.

Dar persoana aceea până acum era vedetă, își trăgea binele din faptul că știa foarte bine ce are de făcut, avea destinul în propria sa mână. Dintr-o dată, succesul său în viață depinde de alți opt, toți mai proști. Prin definiție, că d-aia l-au ales, că e mai bun. Tentația sa este să-i calce pe cap tot timpul și să le spună ce să facă. Și este disperat că trebuie să-și atingă obiectivele.

Trebuie să înțelegem că, din pe postura de leadership, treaba noastră e să-i facem pe buni pe cei de sub noi. Să-i ajutăm, să facem coaching cu ei unde e nevoie. Să nu dăm răspunsuri, să punem întrebări, să-i ajutăm să înțeleagă. Dacă vreți să nu luați decizia cuiva, nu le dați răspunsuri. Dacă vine cineva să vă întrebe: „Uite, șefu, am problema asta, ce părere ai?” Nu le dați părerea, pentru că părerea devine decizie.

Nu e în regulă să-l trimiți la plimbare. Dar încercați să înțelegeți de ce vine la voi, ce-i lipsește. De cele mai multe ori o să observați că-i lipsește curajul. Dați-i curaj: „E decizia ta. Te susțin, dă-i înainte. Facți treabă.” De multe ori le lipsesc informații. De multe ori, le lipsește autoritatea. De multe ori, vin pentru că au nevoie de arbitraj. Puneți-vă și întrebarea asta. Dacă vin pentru arbitraj, de ce vin pentru arbitraj? Ce lipsește din sistem de oamenii nu-și pot rezolva diferențele acestea singuri? Poate că e ceva ce puteți face la sistem.

Din perspectivă sistemică, rolul unui lider este să creeze un sistem performant și să-l populeze cu oameni capabili să lucreze în el. Acesta e job-ul. Aici trebuie să ne uităm. Și să-l schimbe, pentru că schimbările nu se petrec de la sine. Sistemelor le place staza, caută să se așeze într-un fel în care optimizează lucruri și să stea acolo. Nu se schimbă ușor.

Deci, sunt acestea trei: să creați un sistem performant, să aveți oameni capabili în el și să schimbați atunci când e nevoie. Asta e munca de leadership si de aici vin obiectivele acelea. Dacă vedem că obiectivele vin din faptul că noi suntem foarte ocupați și le spunem altora ce să facă, ele vin, dar fiecare trimestru va fi mai greu, fiecare an va fi și mai greu, pentru că de aici vine burnout-ul.

Scopul în viață al unui manager e să nu facă nimic. Serios, nu glumesc. Munca de a nu face nimic e o muncă foarte grea și care nu se termină niciodată. E altfel de muncă. Nu e epuizantă, că este creativă, e mișto. Sunt manageri care sunt șofer de Dacie. Cine a fost șofer de Dacie, pot să pun pariu că avea o șurubelniță în mânerul de la portieră și ciorapi de damă, în caz că se rupe cureaua de la ventilator.

Pentru că la Dacie nu ești șofer, ești parte din motor. Motorul nu merge singur. Tu stai la volan și conduci, trebuie să trebui să bagi mâna la motor. Ai ulei sub unghii mereu. Ăsta e modelul în cazul multor manageri. Ei nu sunt lideri, sunt parte din motor. Dacă ei lipsesc motorul nu merge.

Poate că ai moștenit un motor, dar pune-ți problema să repari motorul, nu să ai ciorapi de damă în buzunar tot timpul, la nevoie. Asta e munca de a nu face nimic. Munca de a nu face nimic este de a mă extrage din subiectul activității zilnice, nu de a mă implica în subiectul activității zilnice. Cum mă extrag? Păi trebuie să fie sistemele bine gândite, oamenii să fie performanți. Asta e treaba mea.

De ce nu se termină niciodată? Pentru că lumea se schimbă și sistemele trebuie schimbate. Oamenii pleacă și vin alții noi. Asta e muncă de manager, nu munca de a le da altora răspunsuri și a-i împinge de la spate ca să-și facă treaba. Ar trebui să nu o aveți și puneți-vă întrebarea cum fac să nu o mai am. Dacă vreți să aflați răspunsul, ascultați podcastul.

back to top

Adrian Stanciu: Managementul a fost inventat pentru cuvântul eficiență. O foarte lungă perioadă de timp a căutat doar eficiență. Eficiența înseamnă proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse. Era treaba managementului să creeze sistemul. Era treaba senior managementului să creeze sistemul și treaba middle managementului să îl facă să funcționeze cu minimum de resurse. A fost foarte mult despre eficiență. Dacă totul e eficient, restul nu contează sau restul ar trebui se rezolve de la sine. Sistemele create pentru eficiență au o mare hibă. Eficiența cere standardizare. Standardizarea cere muncă repetitivă. Sunt extraordinar de rezistente la schimbare. Și atunci, într-o lume schimbătoare, eficiența e necesară, dar nu mai e așa de importantă sau nu mai e singurul lucru important. Nu înseamnă că trebuie să fim ineficienți, dar înseamnă că pentru organizațiile moderne succesul vine mult mai mult din adaptabilitate, din capacitatea de a se adapta rapid. Ori asta cere complet altfel de dimensiuni de lucruri decât eficiența. Cere lucrurile acestea despre care vorbim în podcast. Asta e altă teză a podcast-ului – schimbarea de la focusul pe eficiență la focusul pe eficacitate și agilitate din management-ul și organizațiile moderne.

back to top