Suntem în episodul șapte al acestui sezon care are în centru organizațiile. Am vorbit despre cum să construim o cultură, care sunt sistemele care o susțin și cum să o armonizăm cu ce are de făcut organizația la nivel de misiune, de obiective, de acțiuni și rezultate.

Vorbim în următoarele două episoade despre una dintre marile bătăi de cap în mediul organizațional, și anume schimbarea: schimbarea în organizații, cultura organizațiilor în momente de schimbare, principiile de management al schimbării.

De ce e nevoie ca organizațiile să se schimbe și când e nevoie s-o facă?

Nevoia de schimbare vine întotdeauna din exterior, atât la nivel personal, cât și la nivelul organizațiilor. Dacă lumea din exterior ar fi statică, nevoia de schimbare ar fi foarte mică sau poate chiar inexistentă. Organismele vii tind către homeostază, scopul lor este să ajungă la o situație de echilibru, în care să folosească resursele cât mai eficient. Organizațiile sunt sisteme vii, făcute din oameni.

Nevoia de schimbare vine, așadar, din nevoia de adaptare la mediul exterior, care, în general, e competitiv. Resursele se împart sau se alocă cu prioritate celor care se adaptează cel mai bine la mediu. Una din consecințele acestui fapt este că într-o organizație nevoia de schimbare se manifestă la cel mai de jos nivel, acolo unde e contactul direct cu lumea reală – oamenii din teren, din vânzări.

Este principalul motiv pentru care organizațiile clasice sunt foarte rezistente la schimbare. Îndepărtând oamenii de sensul muncii, aceștia nu mai sunt preocupați de ce se întâmplă cu rezultatul muncii lor, astfel că nu percep această presiune. Iar dacă o percep, nu consideră că au puterea de a face ceva.

Alocarea puterii în interiorul organizației influențează rezistența la schimbare

Dacă organizația centralizează puterea, se îndepărtează de presiunea de schimbare. Ca să se poată schimba, nevoia de schimbare trebuie să ajungă la etajele care o pot înțelege și gestiona, iar acestea sunt, de obicei, departe de realitate într-o astfel de organizație. Nevoia trebuie să devină evidentă în cifre, date, analize – lucruri care ajung greu și târziu în zona de management.

Nevoia de schimbare nu e uniform distribuită. Să luăm exemplul unei companii cu acoperire națională, care are câteva județe în care lucrurile stau foarte bine, câteva în care stau foarte prost, iar în rest, situația fiind undeva la mijloc. Presiunea de schimbare va apărea în toate, dar în cele care merg bine, capacitatea de a face un zid de apărare va fi mai mare – poate există un marketshare mai mare, poate vânzătorii sunt mai bine pregătiți.

Problemele care vin din nevoia de schimbare o să se vadă întâi în județele unde lucrurile nu merg bine. Dar nu vor fi percepute ca un semnal de alarmă fiindcă compania e obișnuită să aibă probleme în județele respective. Trebuie să devină generalizat fenomenul ca să înceapă să ridice semne de întrebare.

În plus, orice fel de ecart de tipul acesta e tratat întâi operațional și abia apoi strategic. Tentația imediată este să se creadă că dacă ceva nu merge bine, problema e operațională, nu strategică – nu e din plan, din sistem, ci de la cei care execută. Ceea ce face că aceștia să preia presiunea și de la management, și din exterior, iar sistemul să fie rezistent la mesajul că problema e, de fapt, de natură strategică. Asta întârzie și mai mult comunicarea pe lanț, în sus.

E nevoie să introducem încă de la început adaptabilitatea în construcția sistemului

Problema este că, în timp ce presiunea de schimbare vine de jos în sus – dinspre realitate către oamenii care sunt în direct contact cu ea și apoi începe să urce –, organizațiile sunt construite în așa fel încât decizia este de cele mai multe ori luată de sus în jos.

Asta e ideea pe care am așezat tot podcastul, că felul acesta de a conduce era ok cu 100 de ani în urmă – dura o vreme până ne prindeam că e nevoie de schimbare, o altă vreme până cream o strategie alternativă care să facă față la provocare și încă o alta până împingeam strategia în jos, în toată organizația. Putea dura ani de zile procesul de schimbare. Dar atunci era timp pentru că lucrurile acestea nu se întâmplau des. Acum nu mai e lumea aceea.

Când vorbim de schimbare, vorbim de adaptare și transformare

Organizațiile clasice sunt foarte puțin adaptive, ceea ce înseamnă că schimbările lor sunt de natură transformațională. Între două transformări se schimbă foarte puțin fiindcă nu au loc să se schimbe, lucrurile sunt așezate foarte rigid. Trec printr-o secvență de transformare după care rămân în poziția de echilibru, iar apoi vine altă secvență transformare. Stau pe niște platouri și țin de ele până când mediul nu le mai lasă și atunci mai fac o schimbare.

E nevoie să creăm organizații adaptive, în care sistemul să aibă o capacitate mult mai mare de adaptare, astfel încât transformările să fie pe de o parte, mai rare, dar și sistemul să fie obișnuit cu schimbarea, să nu aibă această rezistență. Dacă oamenii sunt aproape de munca lor, primesc semnale, dacă au autonomie, pot lua decizii rapid, au căi de intervenție chiar la nivelul lor, nu trebuie schimbată toată instalația ca organizația să se adapteze rapid la niște schimbări din piață.

Chiar și dacă ar fi nevoie de o schimbare mai amplă, se va întâmpla într-un sistem în care oamenii fac față la provocări, și au autonomie, și înțeleg, și sunt capabili să ia decizii rapide, fiindcă așa funcționează organizația. Prin urmare, rezistența la schimbare va fi mai mică, atașamentul oamenilor față de schimbare va fi mai mare, va fi mai ușor să comunici ce vrei și de ce.

Noi am construit organizaţii foarte rezistente la schimbare şi apoi am făcut o întreagă teorie despre cum să le schimbăm. E ca şi cum ți-ai bate cuie în talpă şi pe urmă ai face o carte cu teoria cleştelui, despre cum să scoţi cuiele din talpă. Ar fi bine să nu ni le batem din prima.

Dacă cei care ne ascultă aplică ce am vorbit în acest podcast, o să aibă o organizație mult mai maleabilă, mult mai adaptabilă și care, în momentele când va fi nevoie de schimbare, va fi mult mai pregătită să o facă, nu va mai fi nevoie de conversații și de acțiuni radicale. Și nu o dureze șase ani.

Momente din parcursul unei organizații care cer schimbări culturale

Schimbările de strategie sau de mediu

Schimbarea culturală este strâns legată de schimbarea de strategie sau de mediu. Ori de câte ori apar astfel de schimbări, trebuie să ne punem întrebarea dacă nu cumva noul model de business, sau noua strategie, sau noua poziționare cere o cultură diferită decât cea pe care o avem acum? Sau dacă în momentul de față există o aliniere a culturii cu strategia companiei? Și dacă strategia însăși are nevoie de o schimbare?

Am avut un client care avea promisiunea de valoare așezată în produs – aveau produse foarte bune. Dar anumite evoluții ale mediului i-au făcut să-și dea seama că atenția lor pe produs era bună, dar fără tracțiune la consumatori, fără a vorbi direct cu aceștia, le va fi foarte greu să ajungă la ei prin canalele de distribuție pe care le aveau.

Astfel că și-au schimbat poziționarea către a fi orientați spre consumator – a vorbi cu consumatorul, a lua feedback de la consumator și a pune consumatorul în față, nu produsul. Din afară nu se vedeau diferențe – logo-ul era același, oamenii aceiași, produsul același. Dar noile cerințele erau foarte diferite, atât din punct de vedere de structural – sisteme, informații –, cât, mai ales, al tipului de reacții și de relații de muncă de care era nevoie. Asta cerea, evident, o schimbare de cultură.

În teoria strategiei sunt trei strategii generice posibile: despre produs – ești foarte bun la a face produse, poate ai patente; despre eficiență operațională – faci ce face toată lumea, dar foarte eficient, ceea ce îți permite să fii mai rapid în reacții; despre intimitate cu clientul – poate n-ai cele mai bune produse, dar ai o relație foarte bună cu clienții, ești aproape de ei și ești capabil să faci față cerințelor lor.

Fiecare dintre aceste strategii are altceva în centru, ca pilon esențial: la eficiență operațională, e eficiența; la produs, e partea de cercetare și de inovare; la relația cu clientul, e partea de adaptabilitate. Fiecare cere un alt tip de cultură. Dacă ai schimbat strategia, sigur e nevoie de un alt fel de organizaţie, nu merge cu aceeași.

Trecerea la alt nivel de dezvoltare al companiei

Sunt momentele de trecere dintre faza de start-up la faza de organizație propriu-zisă, iar apoi la faza de corporație, poate și la faza de internaționalizare și așa mai departe. Din perspectiva aceasta, cel mai important este momentul în care ne punem problema să formalizăm cultura.

Așa cum spuneam și în alte episoade, în grupuri mici cultura se împrăștie relativ natural, pe mecanismele tribale naturale – nu trebuie să facem nimic special, doar să fim coerenți și consecvenți cu noi înșine. Dar de la un moment încolo nu mai merge și trebuie să începem să facem lucrurile sistematic.

Vom începe să introducem sisteme, o să simțim nevoia de un sistem de salarizare, un sistem de obiective. Toate lucrurile acestea au un impact în cultură și e foarte ușor să introducem sisteme care nu ni se potrivesc cultural pentru că nu ne dăm seama că au un impact în cultură.

Ce se întâmplă foarte des la antreprenori, am văzut mai ales la noi, e că tind să importe modele. Ajung la niște dimensiuni la care e nevoie de mai multă coerență și de mai multă sistematizare în organizație și zic: „Nu mai merge așa, trebuie să vedem și să facem și noi cum fac alții”.

Dar e important de subliniat că nu putem importa un model pur și simplu:

• Trebuie să ne uităm la cum arată realitatea noastră și să înțelegem de unde plecăm;
• Să facem schimbarea gradual – să înțelegem unde suntem și să ne alegem un prim pas de schimbare care să introducă schimbări menite să rezolve problemele fundamentale, dar să nu schimbe tot sistemul dintr-o dată;
• Să nu ne pierdem identitatea – să ne înțelegem identitatea și ce e valoros în trecut și vrem să păstrăm pentru viitor, înainte să ne punem problema să schimbăm.

Din păcate, deși e foarte importantă, discuția legată de aspectele culturale nu se poartă foarte des în momente de schimbare. Peter Drucker spunea că „cultura mănâncă strategia la micul dejun”. Asta înseamnă că dacă ne apucăm să executăm o strategie nouă fără să ne gândim la ce implicații culturale are, cultura devine frână.

Fuziunile și achizițiile

În fuziuni și achiziții, dacă nu suntem atenți la subiectul cultural, se amplifică enorm problema. Unele fuziuni eșuează din motive operaționale, dar foarte multe eșuează din motive culturale. Dacă culturile sunt foarte diferite, se resping una pe alta. Ar trebui să ne punem problema de a crea o cultură nouă din cele două pe care le punem împreună, nu de a muta cultura de la o entitate la alta.

E o temă foarte importantă acum, mai ales în tehnologie, când inovația vine, în general, din achiziții. Se întâmplă de multe ori să fie cumpărate companii mici, cu potențial evident, care apoi să fie închise fiindcă n-au funcționat. Asta pentru că este adusă în compania mare o entitate nouă de la care se așteaptă să inoveze și să schimbe lucruri, dar nu se îngrijește nimeni de dimensiunea psihologiei schimbării și de diferențele culturale.

Sunt câteva întrebări importante în procesul de schimbare declanșat de fuziuni și achiziții:

• facem schimbări în cultura companiei achiziționate sau nu? Dacă ne dorim să facă lucruri împreună (cei noi cu cei vechi) trebuie să existe o aliniere culturală.
• ce avem de învățat de la ceilalți și cum îi introducem în cultura mare?
• care este nucleul nostru de identitate?
• cum influențează cultura locală acest proces?

În sezonul 3 am vorbit foarte mult despre diferențe culturale și despre ce se întâmplă cu ele atunci când nu le înțelegem și când operăm în mai multe culturi. Pentru că pe deasupra culturii de organizație vine cultura locului, care diferă nu numai de la o țară la alta, dar poate să difere de la o regiune la alta (cum e și cazul României).

Trebuie să identificăm ce ne caracterizează, să avem o identitate, un nucleu al nostru. Pentru că face parte din promisiunea de valoare. Dacă vrem să facem ceva împreună, trebuie să avem o identitate comună care, pe de o parte, să ne permită să lucrăm împreună, pe de altă parte, să putem promite ceva clienților.

Principii importante în managementul schimbării

Cultura nu se schimbă de dragul ei, se schimbă pentru că e nevoie să se schimbe. E important de subliniat că dacă schimbăm ceva în sistem, e aproape garantat că asta va cere și o schimbare culturală. Poate mai mică, poate mai mare, dar e aproape garantat că o va cere.

Orice schimbare organizațională cere o schimbare personală

Nu se poate fără. E adevărat și la alte niveluri, dar se aplică mai ales la vârful organizațiilor. Acesta e unul dintre motivele pentru care, de foarte multe ori, schimbările se petrec cu management diferit – e foarte greu să schimbi ceva ce ai făcut tu, cu mâna ta. Pe de-o parte, nu prea vezi cum se poate face altfel, fiindcă ai dat deja ce ai avut mai bun în tine.

Dar mai complicat decât atât e faptul că nu putem schimba un sistem cu același status mental cu care l-am creat. Dacă vrem să schimbăm ceva, trebuie întâi să ne gândim: de ce vrem să schimbăm, ce nu merge bine, cu ce minte am creat ce nu merge bine și ce din mintea noastră trebuie să schimbăm ca să meargă bine. În mod natural, în majoritatea cazurilor tindem să vedem problema ca fiind la alții. Dar problema nu e niciodată la alții – începe întotdeauna cu noi.

Schimbarea culturală, în general, cere o schimbare de paradigmă, nu doar mici ajustări. De aceea, abordarea pe care poate să o aducă un consultant – care vine cu niște framework-uri care te ajută să te înțelegi, și pe tine, și organizația, și momentul în care te afli – îți mai limpezește lucrurile un pic. Pentru că din interior e foarte greu te prinzi.

E foarte greu să-ți vezi din afară creația, să fii obiectiv față de aceasta și să-ți înțelegi mecanismele fundamentale pe care te-ai așezat când ai făcut-o. La acelea trebuie umblat. Trebuie să fii foarte conștient de credințele tale intime, pe care ai construit. Orice construcție organizațională va avea în ea credințele personale ale fondatorilor. Dacă vor să o schimbe, trebuie să-și schimbe credințele personale.

Rezistența la schimbare. De unde vine și cum facem să nu o creștem?

Nu toți oamenii au același nivel de rezistență la schimbare. Primul motiv important de rezistență la schimbare este nevoia de a păstra statu-quo, starea de echilibru. Există o aderență naturală la statu-quo a fiecăruia dintre noi – la unii mai mare, la alții mai mică. Statu-quo consumă minimum de energie, iar scopul organismelor vii este să economisească energie și să ajungă la o stare de echilibru, în care e optimizat consumul de energie. Orice schimbare ne scoate din asta.

Consum minim de energie nu înseamnă că stăm degeaba, ci înseamnă că facem lucrurile fără să angajăm nivelurile conștiente al gândirii, care e un enorm consumator de energie. Nu înseamnă că nu ne gândim deloc, ci că foarte multe dintre lucruri le facem într-un mod automatizat, care ne consumă foarte puțină energie.

Ne folosim energia mentală pentru a trata excepțiile, situațiile speciale. Dacă ar veni cineva să ne spună că de mâine toate rutinele noastre dispar, că va trebui să facem toate lucrurile diferit, asta ar putea să ne copleșească. Mai ales dacă ne aflăm într-un mediu unde e foarte multă energie consumată, dacă suntem deja un pic în burnout sau în stres.

Al doilea motiv de rezistență la schimbare e teama de eșec. Pe aceasta o putem micșora. În organizațiile care n-au psychological safety, care sunt conduse pe bază de presiune, în care frica e prezentă în sistem și oamenii fac lucruri și de frică, nu doar din dorința de reușită, acolo riscul de a face ceva prost e perceput ca fiind mult mai mare.

Am vorbit pe larg despre cum să scoatem frica din organizații în episodul 5 al acestui sezon. Faptul că multe din organizațiile tradiționale au componente majore de frică în sistem le face să fie și mai rezistente la schimbare pentru că oamenii înșiși sunt rezistenți la schimbare, nu doar structura.

Al treilea motiv important de rezistență la schimbare sunt motivele raționale, care sunt cel mai ușor de tratat: amenințările la motivație, la certitudine, la statut, la calitatea relațiilor, la fairness. Dacă, de exemplu, îmi iei din putere într-o schimbare de organizație, o să mă opun. Chiar dacă nu știu că mă opun, o să mă opun pasiv, dar o să mă opun.

Sunt mai ușor de tratat pentru că dacă ne gândim bine înainte când vrem să schimbăm ceva, putem anticipa cine din organizație ar avea ceva de pierdut odată cu această schimbare și să ne așteaptăm ca acolo să avem rezistență. Astfel că vom putea face ceva cu oamenii respectivi. O să vorbim despre ce putem face în episodul următor.

Statu-quoul într-o organizație tradițională vs o organizație adaptivă

Într-o organizație tradițională, cu putere centralizată și cu sisteme care merg din stază în stază, statu-quoul e staza – să fac lucrurile azi cum le-am făcut ieri. Într-o organizație adaptivă, statu-quoul e adaptarea pentru că sistemul este optimizat pentru adaptare – am devenit confortabil cu adaptarea în timp, șocul schimbării va fi mai mic în cazul meu.

O să fie o adaptare peste cele cu care sunt obișnuit, care la rândul ei o să-mi producă stres, dar nu plec de la nimic la dramă. Plec de la o adaptare zilnică la o adaptare mai mare și mai lungă. O analogie bună este stresul perceput de cineva care face trecerea de la a fi complet sedentar la a face trei antrenamente pe săptămână versus trecerea de la antrenamente zilnice la alergarea unui maraton.

Cum ne raportăm, în termeni de schimbare personală, la o lume într-o continuă schimbare?

Ritmul schimbărilor în viețile noastre s-a schimbat. Ceva ce acum 50 de ani ni se părea o mare schimbare, acum nici nu mai băgăm în seamă. Asta nu înseamnă că oamenii nu mai sunt rezistenți la schimbare, ci că ceea ce numim schimbare e schimbarea de la un statu-quo la alt statu-quo. Iar statu-quoul nostru într-o lume adaptivă e adaptarea.

Există un stres care vine din conflictul dintre mediul extern și mediul intern. Din faptul că ținem prea tare de imaginea noastră din trecut. Cu cât facem asta, cu atât anii care se adună măresc ecartul și ajungem într-un moment în care lumea nouă în care suntem nu ni se mai potrivește deloc, nu mai e despre noi, nu ne mai regăsim în ea.

Apropo de schimbare personală și schimbare organizațională, ține foarte mult de cum ne uităm noi la noi în lume. Pentru că aici vorbim de lumea pe care ne-o creăm singuri, în organizație ne-o creează organizația. Ne putem pune ziduri în jurul identității noastre de acum 50 de ani și să spunem: „Așa trebuie să fie lumea. Dacă nu e așa, nu știu ce e” sau ne putem da voie să ne ducem cu fluxul și să ne adaptăm. Nu înseamnă că ne facem cont de TikTok neapărat, ci că ne uităm cum merge lumea și ne adaptăm la ea – învățăm lucruri noi, ne ținem conectați. Nu e o chestiune de vârstă, ci de mentalitate.

Concluzie

Schimbările sunt inevitabile, dar dacă ai construit o organizație care se opune schimbărilor, ți-ai creat propria ta problemă. Dacă ai construit o organizație adaptabilă, va fi nevoie și acolo de schimbare – și acolo s-ar putea să fie nevoie să schimbi sistemul, modelul de business, să faci fuziuni și achiziții etc. –, dar deja vei avea de-a face cu oameni pentru care schimbarea e o realitate curentă, și nu cu unii care s-au împietrit în niște practici învechite. Și e foarte diferită experiența pe care o vei avea. Nu-ți bate singur cuie-n talpă ca să te duci apoi la cursul de scos cuie!