Continuăm seria de episoade în care vorbim despre cum creăm sisteme care să susțină o cultură așa cum ne-o dorim și performanța pe care ne-o dorim. În acest context, am vorbit până acum despre intenția strategică, despre roluri și distribuirea puterii în organizații, despre obiective și despre recunoaștere.

În episodul anterior, am început discuția despre cum creăm un sistem care să fie aliniat cu ce ne dorim în ceea ce privește evaluarea și răsplătirea performanței. În episodul acesta, vorbim despre limitele sistemelor actuale în această privință.

Suntem într-o schimbare de paradigmă

Modelul clasic de măsurat și evaluat performanța nu era extraordinar de funcțional nici în trecut, când organizațiile erau conduse cu mai puțină autonomie individuală și cu obiective mai înguste, dar nu se mai potrivește cu lumea modernă deloc, e deja toxic chiar. Trebuie să ne gândim la o paradigmă radical diferită.

În modelul clasic se vorbea de performanță o dată pe an. Era identificată, în principiu, plecând de la obiective și îmbogățită cu alte tipuri de capitole – despre dezvoltare, câteodată despre valori. Era o conversație un pic lărgită, dar centrată în jurul obiectivelor, care se termina cu un număr.

Avea în spate un calificativ: sub așteptări, în așteptări, peste așteptări. În unele companii, începuse să fie ceva nasol să fii „în așteptări” – trebuia să fii „peste așteptări”. Asta presupunea ca toată lumea să aibă așteptări joase…

În realitatea curentă, e foarte greu să păstrăm aceleași priorități, obiective și același focus un an întreg – nu prea mai știm ce o să se întâmple într-un an. Trebuie să ne uităm la sistemul de obiective ca fiind ceva flexibil, viu, care se face, dar se poate schimba pe parcurs, și cu care ne adaptăm la realitate.

Stimularea performanței în loc de evaluare

Este o încărcătură administrativă enormă să administrezi sistemul clasic de evaluare. Și în vasta majoritate a cazurilor nu merită efortul. Nu va crea niciodată motivație și emulație. Ce ai putea să vrei de la acest model – care să aibă sens – nu e evaluarea performanței, ci stimularea performanței.

Evaluarea performanței în sistemul clasic pune oamenii în „căsuțe” – „te-am evaluat și te-am pus undeva, iar asta îți creează un stimul să te miști mai departe pentru că acolo unde ești, nu ești bine”. Tot sistemul este gândit să te împingă forțat către performanță.

Ar fi ideal să ne propunem să creăm sisteme de stimulare a performanței, care să stimuleze creșterea organică – să încurajeze oamenii, să-i ajute să se schimbe în mai bine, să evolueze, să iasă din cutiuță.

Sisteme alternative de evaluare a performanței

În primul rând, discuția privind evaluarea performanței ar trebui să fie despre viitor, nu despre trecut – despre creștere și dezvoltare, nu despre ce am reușit sau nu să fac. Mă uit la trecut ca să înțeleg ce pot învăța din el, nu ca să mă măsoare cineva și după aceea să-mi dea bonusul.

În al doilea rând, nu trebuie să plătim performanța care rezultă din acest sistem de măsurare. Trebuie s-o legăm de creșterea oamenilor, de alinierea așteptărilor – eu înțeleg ce vrea organizația de la mine, înțeleg cum sunt văzut de subordonații mei, înțeleg dacă fac bine management, tu înțelegi dacă îți faci bine treaba din perspectiva mea.

E o conversație despre performanță, dar e mai mult despre viitor, despre aliniere decât despre ce numere am nimerit sau nu. Plata contingentă – ești la nivelul „x” de performanță, ăsta e bonusul tău – îndepărtează oamenii de la ideea de performanță, vor începe să lucreze pentru numere.

O altă idee este să ne folosim de câteva întrebări nu neapărat obiective, dar care pot avea valoare evaluativă foarte mare. De exemplu: Dacă aș da din banii mei, i-aș da lui „x” un bonus? Dacă ar fi să plec din organizație, l-aș lua pe „x” cu mine?

Netflix are The Keeper Test. Orice manager de la Netflix este obligat ca în fiecare trimestru să-și pună întrebarea: „Dacă mâine ar veni un subordonat să-mi spună că are o ofertă mai bună de la un competitor și pleacă, m-aș lupta să-l țin?” Dacă răspunsul e nu, managerul respectiv are un trimestru ca răspunsul să fie da sau să-l dea afară.

Pentru că sistemul clasic e bazat foarte tare pe numere, a introdus ideea de obiectivitate în management. Dar oamenii nu vor manageri obiectivi – obiectiv înseamnă că te privesc pe un obiect –, vor manageri subiectivi. Vor să fie apreciați echitabil, nu obiectiv. Vor să fie văzuți ca oameni, nu ca niște unelte de produs.

Evaluarea trebuie făcută din ambele direcții

Un sistem bun, chiar și dintre cele clasice, ar trebui să presupună și evaluarea managerului de către subordonat, nu doar a subordonaților de către manageri. Și managerul ar trebui să știe dacă își face treaba de manager din punctul de vedere al subordonaților.

Și ar trebui să includă și autoevaluarea. Printre scopurile unui sistem bun se află alinierea așteptărilor. Una din probleme este că avem prea puțin feedback, astfel că ce cred eu despre performanța mea poate fi diferit de ce crede managerul despre mine. Asta va crea tensiune între noi. Trebuie ne punem de acord referitor la ce înseamnă performanță.

În loc de întâlnirile anuale pentru evaluarea performanței, ar fi mai eficiente întâlniri săptămânale – 30 de minute, nu mai mult – ale managerilor cu fiecare om din echipă, pe subiectul performanței și a „ce pot să fac eu pentru tine, să te ajut”.

Treaba managerului este să facă management de performanță în fiecare zi. O face prin interacțiunea aceasta, în care dă feedback imediat și poate contribui la creștere. Este acolo să ajute și să determine creștere.

Echitate vs egalitate în politica salarială

Politica salarială e unul dintre sistemele esențiale în orice organizație. Din perspectivă culturală, principala componentă a sa e echitatea. Echitate, în general, înseamnă să fii răsplătit pe măsura contribuției percepute. Discuția despre performanță poate fi un element în politica salarială, dar nu poate fi singurul, și nu poate fi nici cel mai important.

Foarte multe dintre organizațiile care au sisteme de salarizare și de compensare care nu merg prea bine introduc ideea: „Ce-ți pasă ție ce salariu are cutare? Tu ai un contract, ai o treabă de făcut”. Nu merge niciodată așa pentru că hiperraționalizează subiectul, care nu e deloc rațional. Noi suntem animale care se compară continuu – de la bicicleta pe care o are vecinul până la casa pe care o are șeful.

Echitatea e foarte subiectivă, foarte viscerală și complet irațională. Vorbim de echitate, nu de egalitate. Egalitatea însăși e văzută ca fiind inechitabilă, pentru că unii contribuie mai mult și alții mai puțin. De-aceea e și delicat de realizat.

O cultură adaptivă nu se poate face fără colaborare. Dar dacă eu mă simt tratat inechitabil, nu prea o să trag în echipă fiindcă mi se pare că sunt defavorizat, nu sunt apreciat. Ceilalți o să vadă că nu trag, o să avem un conflict, iar asta o să strice mediul de colaborare.

Un sistem salarial perceput ca fiind echitabil
se construiește pe principii clare și transparente

Cele mai multe sisteme salariale n-au principii, se uită strict la piața din momentul respectiv. Foarte multe companii, mai ales dintre cele antreprenoriale, care au crescut, nu au o politică salarială coerentă. Nu au un sistem, ci mai degrabă o colecție de decizii și practici luate cândva.

Trebuie să fie un sistem care să poată fi apărat – să li se poată explica oamenilor care e sistemul de plată și să poată fi acceptat de către aceștia, să facă parte din contractul social. Să știe de la angajare care sunt termenii acestuia.

Un criteriu important în orice sistem de plată este raritatea jobului. Dar oamenii nu-l văd așa. Ei văd efortul lor, văd implicarea lor, dar nu-și pun problema că acestea se manifestă într-un zonă în care e coadă la ușă. Nicio companie nu poate să iasă masiv din parametrii pieței muncii pentru că își creează un dezavantaj competitiv care o va duce la faliment în final. Astfel că trebuie precizat clar: un parametru în acest sistem de plată e raritatea.

Un alt parametru e nivelul de responsabilitate – Ce impact pozitiv are jobul respectiv? Ce impact negativ are? Alt parametru este dacă sunt și atribuții de a crește alți oameni în jurul poziției respective, fie de management, fie de coordonare.

Existența acestor parametri ajută la a putea spune: „Cu parametrii aceștia judecăm, acesta e modelul. Cu acest model ne uităm în piață, vedem cam cum sunt salariile și plătim în quartila a doua, adică suntem puțin sub medie. Așa merge aici. Vreți să fiți plătiți în prima quartilă? Nu se întâmplă la noi”.

Salariul e mai important să nu fie demotivant decât să fie motivant. El încetează să mai fie un factor motivator imediat ce ne-am obișnuit cu orice fel de nivel al acestuia. Când am obținut o mărire, funcționează două luni de zile până ne obișnuim.

Sunt situații în care, dintr-un motiv sau altul, salariile sunt publice. A face salariile publice e un element foarte util în subiectul echitate fiindcă toată lumea le vede și totul e transparent, dar nu e ușor de dus. Ca să funcționeze, trebuie să avem un fel de a răsplăti oamenii care să fie perceput ca echitabil.

Greșeli, erori și pedepse

Folosirea pedepselor e corelată negativ cu culturile deschise și adaptive – constructive. Un mediu încărcat de pedepse e încărcat de risc. Tentația oamenilor este să se ferească de risc, ceea ce îi va împinge către comportamente pasiv-defensive – de evitare, de dependență de manageri, de a sta în reguli și proceduri, de a nu inova, de a nu schimba ceva.

E o abordare neperformantă, ce produce iritare și frustrare în rândul managerilor, care devin agresivi. Se creează un sistem pasiv-agresiv, care e foarte stabil și complet opus ideii de adaptabilitate, de schimbare. Produce, de fapt, efectul invers decât ne-am dori. Trebuie să scoatem frica din sistem.

În primul rând, trebuie să înțelegem ce este, de fapt, o pedepsă. În general, ce numesc organizațiile ca fiind pedepse sunt aspecte de natură administrativă: tăierile din salariu, retrogradarea, concedierea. Și sunt, dar sunt rare și mai degrabă tranzacționale.

Ce percep oamenii ca fiind pedepse diferă însă. Se pot enerva că le-ai luat din salariu, dar ar prefera asta de o mie de ori decât să fie criticați în public, de exemplu. Critica în public, retragerea încrederii sunt acțiuni văzute ca pedepse. Sau schimbarea naturii muncii în sarcini care cer mai puțină responsabilitate, mai puțină tehnicitate.

Sistemele care evoluează și care învață sunt sisteme care fac greșeli

E important să înțelegem că dacă dintr-un sistem scoatem toate greșelile, ce rămâne nu e bine, e mediocritate. După cum lipsa de nefericire nu e egală cu fericirea sau lipsa de neperformanță cu performanța, nici lipsa de greșeli nu e egală cu binele.

Binele nu se poate obține punând accent pe greșeli și pe eliminarea acestora. Și, mai ales, pe eliminarea prin pedepse. A folosi pedepsele pentru a îndrepta ceva pleacă de la premisa că ceea ce e de îndreptat e o problemă de caracter. Numai acelea se pot îndrepta prin pedepse – dacă nu mă pricep la ceva, poți mă pedepsești oricât, tot nu o să mă pricep.

Avem nevoie de o politică inteligentă de toleranță la erori, care să se uite, în primul rând, la ce erori sunt admisibile și ce erori nu. Sunt admisibile cele de bună intenție – care nu denotă probleme de caracter sau de aliniere – și cele care nu ne ruinează.

Dacă e o eroare de caracter, adică provine dintr-o lipsă de aliniere de valori, aceea trebuie tratată. Pentru că semnalizează o problemă care poate fi mai profundă și care poate duce la distrugerea fibrei. Dar nu cu pedepse, fiindcă tratând-o cu pedepse, nu elimini problema.

Trebuie să-l aduci pe om lângă tine și să încercați să vă aliniați la nivel de valori. Nu vă puteți alinia, trebuie să vă despărțiți. Pedepsind comportamentul, corectezi comportamentul, dar maschezi problema, care se va manifesta altundeva. Tot ce ai făcut e să nu o mai vezi, măcar așa o vedeai.

Dacă eroarea e de natura erorilor de bună intenție, atunci ideea este nu le corectăm pe toate. În primul rând că oamenii de obicei se prind singuri dacă au greșit, nu e nevoie să li se spună. Corectează când chiar vezi că persistă, când nu vezi progres, corectează acolo unde simți că e nevoie să intervii ca să schimbi dinamica.

Dacă vrei să corectezi tot, ceea ce vei obține e o dinamică pe dos, pentru că încarci sistemul de risc și de lipsă de siguranță psihologică. Ai spune că să lași oamenii să greșească este riscant. De fapt, este mult mai riscant să nu îi lași să greșească, pentru că în felul acesta o să obții niște oameni care se feresc să facă orice nou și acesta e un risc mult mai mare decât să pierzi niște bani.

În organizații, cele mai multe greșeli nu sunt greșeli de comitere, sunt greșeli de omitere – ce n-am făcut și-ar fi fost bine să facem. Pe acestea nu le vede nimeni, sunt mai greu de înțeles și de monitorizat.

O altă categorie de greșeli sunt cele care au în spate faptul că ne asumăm să facem ceva care are un potențial de dezvoltare viitoare pentru companie – un experiment, o inițiativă, un proiect nou. Pot fi experimente pe care cu toții le încadrăm la experimente – încercăm ceva nou, știm că e ceva nou și ne așteptăm să greșim. Greșeala însăși e o informație.

Altă clasă, mai complicată, sunt greșelile pe care le facem când vrem să împingem limitele și încercăm să schimbăm ceva în munca noastră, însă acel ceva nu e văzut de organizație ca un experiment. Putem greși și din greșeala aceea vom învăța, dar dacă după greșeală vine imediat corecția, nu vom mai încerca ceva nou data viitoare.

Siguranța psihologică nu înseamnă că nu ți se poate întâmpla nimic rău, ci că ești într-un mediu care nu e poluat de risc – nu de riscul de a greși, ci de a-ți pierde stima de sine. E un mediu în care greșeala nu e văzută ca o dramă, în care te simți în siguranță să te expui și să-ți expui idei sau să încerci lucruri fără ca asta să-ți atragă consecințe negative, nici în plan emoțional, nici în plan material.

Sisteme de creștere și dezvoltare. Cum creăm oportunități pentru oameni și cariera lor

Din perspectiva culturii, în aspectele legate de recrutare, dezvoltare, carieră, exit, subiectul valorilor trebuie să fie central. De prea multe ori lucrurile sunt văzute privite strict din perspectiva competențelor profesionale, și nu e dată suficientă atenție subiectului de potrivire culturală cu organizația.

Nu trebuie să fie o potrivire perfectă, dar trebuie să se înțeleagă că atunci când „cumperi” organizația, „cumperi” și munca, dar și relația. Dacă cumva nu există potrivire, trebuie lucrat în acest sens. Apoi acest demers trebuie susținut prin felul în care sunt apreciați oamenii.

Dacă ai un angajat care nu e aliniat la valorile companiei, dar e bun în ceea ce face, iar demersul tău nu e de a-l integra, fiindcă nu-ți pasă – te axezi doar pe faptul că e foarte competent, și îl mai pui și pe vreun piedestal sau îl promovezi –, ai transmis toate semnalele greșite în rândul celorlalți angajați.

La fel dacă te preocupi mai mult despre ce fac oamenii greșit decât despre ce fac bine și despre dezvoltarea lor și creșterea lor. Oamenii trebuie să fie preocupați de propria lor dezvoltare, dar e treaba organizației să creeze contextul, eventual să le dea și niște resurse și spațiu ca să facă asta.

Cariera e o conversație care trebuie să includă o componentă de valori. Alinierea cu misiunea și cu valorile organizației e un criteriu de promovabilitate. Nu e totul despre a atinge niște numere.

Toată lumea vede cariera ca pe o scară pe care se urcă. Dar cariera poate însemna multe lucruri – să te implici în proiecte interesante, să devii mentor pentru colegi. În întâlnirea anuală despre performanță, acestea ar fi teme utile de conversație: ce-ți propui, pe unde ești, ce progrese ai făcut anul acesta, ce progrese ai vrea să faci la anul, cu ce putem noi ajuta.

În general, în organizații, inclusiv în România, percepția aceasta legată de carieră – atât de liniară, și de ierarhică, și de matriceală – e atât de bine înrădăcinată, încât ideea de a avea cariere care înseamnă proiecte diferite în aceeași organizație fără să urcăm sau să coborâm undeva e aproape de neconceput, din păcate.

Sunt oameni care vor să ajungă șefi doar ca să facă un pas în carieră – nu se pricep, nu le place, se chinuie să fie șefi. Ar fi foarte buni specialiști unde sunt, dar fiindcă își ating limita acolo, iar organizația nu le propune mișcări laterale sau un alt fel de a-și folosi competența, singura cale de a avansa e să fie șefi.

Sistemele care conduc oamenii sunt cureaua de transmisie în mecanismul culturii organizaționale

Valorile și cultura organizației se transmit prin sisteme. Dacă nu suntem atenți ca sistemele să fie aliniate cu valorile și cu cultura, cultura organizației va rămâne doar un exercițiu de gândire strategică și de comunicare. Nu va exista în fapt.

E valabil și în viețile, și în relațiile noastre private. Mai ales cu copiii. Dacă vrem să creăm valori, trebuie să aliniem lucrurile la valori. Familiile au, în general, un sistem de valori, dar ar ajuta mai multă coerență, ca și în cazul organizațiilor.

Copiii răspund la stimuli așa cum răspund subordonații – relația e cam de același fel. E relația de autoritate parentală în spate, dacă e bine condusă. Ca și în organizații, unde oamenii se uită în sus, copiii se uită în sus ca să se inspire despre cum arată binele.

Dacă noi nu suntem coerenți și consecvenți cu noi înșine, ce transmitem mai jos e confuzie. Când ajungem în zona de confuzie, o reglăm cu pedepse și cu opreliști, ceea ce va transforma conversația dintr-o conversație morală într-una tranzacțională.

***

Cu acest episod, încheiem seria despre cum construim sisteme care susțin dimensiunea culturală a organizației sănătoasă. În episodul viitor, ne vom îndrepta cu discuția către muncă și motivație, și organizarea muncii și leadership.