Am vorbit în episoadele trecute despre cum pot fi așezate sistemele într-o organizație astfel încât să susțină cultura, dar și rezultatele. Astăzi vorbim despre cum desenăm un job care să ducă și la autonomie, și la inițiativă, și la potrivire între om și job – care sunt componentele pe care trebuie să le avem în vedere. Spre finalul episodului vom discuta și despre rolul liderilor în toată această construcție culturală.

Autodeterminarea

În discuția pe care am avut-o în sezonul trecut despre motivație, vorbeam despre motivații intrinseci versus motivații extrinseci, iar în prima categorie includeam autodeterminarea. Teoria autodeterminării spune că motivația noastră e cu atât mai puternică cu cât este mai mult autodeterminată.

Cu cât e mai integrat ceva în noi, cu cât e mai autodeterminat, cu atât mai tare suntem investiți în acel subiect și cu atât mai tare ne ține motivați acea activitate. Altfel spus, suntem cu atât mai motivați cu cât munca pe care o facem ne reprezintă mai bine.

Unul dintre factorii cu impact pozitiv în autodeterminare se referă la munca care ne place pentru că ni se potrivește. Este cunoscut ca modelul play – muncim așa cum copiii se joacă: de bucurie și de bucuria descoperirii. Munca de acest tip e caracterizată prin doi parametri: provocare și competență. Ne plac muncile care ne provoacă la ceva la care suntem buni.

Din perspectiva motivației și a alinierii oamenilor cu munca lor, rolul liderilor este de a identifica zonele la care un om este bun și de a face astfel încât rolul acestuia să fie aliniat cu lucrurile la care e bun, mai mult decât cu cele la care nu e bun. Să-l provoace acolo unde este bun deja, nu acolo unde nu este, pentru că în cazul din urmă nu face decât să îi provoace anxietate.

Oamenii nu știu întotdeauna la ce sunt buni. Când recrutează, organizațiile ar trebui să se preocupe să găsească un sistem care să le permită să înțeleagă și ele, și oamenii, la ce sunt aceștia buni. Din păcate, în multe organizații sistemul e orientat pe a afla la ce nu sunt buni.

E important să facem o distincție între competențe și abilități. Competențele sunt dezvoltabile, abilitățile sunt înnăscute. În general, dacă pui presiune pe cineva referitor la ceva la care nu este bun, ce obții e anxietate. Din lucrurile la care nu este bun, unele pot fi dezvoltate, altele nu. Sau altele pot fi dezvoltate cu eforturi nerezonabil de mari.

Organizațiile ar trebui să-și concentreze efortul de dezvoltare pe ce se poate dezvolta și să pună mult mai mult efort în a potrivi oamenii cu jobul decât în dezvoltarea oamenilor către job. Dacă un om e nepotrivit pentru job, e foarte probabil că nu o să fie niciodată potrivit sau o să fie foarte greu de potrivit.

Autonomia

Fără autonomie nu există autodeterminare. Autonomie înseamnă că am un spațiu al libertății în care pot decide cum îmi fac treaba. Nu CE am de făcut – asta face parte din arhitectura sistemului –, ci CUM fac ce am de făcut. Ce am de obținut poate fi determinat printr-o negociere, printr-o potrivire într-un sistem mai mare. Dar cum fac să ajung acolo ar trebui să fie, în cea mai mare măsură, decizia mea.

Cu cât e mai mult decizia mea, cu atât mă simt mai autonom în munca respectivă. Faptul că mă simt autonom nu înseamnă neapărat că munca e autodeterminată, dar inversul e adevărat: dacă n-am autonomie, n-am cum să mă recunosc în munca respectivă, sunt o piesă dintr-o mașină.

Autonomia cere capacitatea de a-mi proiecta parcursul până la finalul dezirabil, de a gândi înainte ca să pot să îmi planific munca, să-mi înțeleg limitele și competențele, să-mi propun niște obiective de etapă pe care să le urmez și să mă ajustez pe parcurs. Presupune să fiu liber să-mi văd drumul către rezultat. Și trebuie să existe încredere în capacitatea oamenilor de a fi autonomi ca să li se dea autonomie.

În foarte multe organizații, există un exces de control – nu pot să te las să o iei pe unde vrei, că poate nu iese bine. Și atunci sunt obligat să controlez ce faci. Dar o fac din perspectiva a cum aș face eu, fiindcă altfel nu știu. Ceea ce înseamnă că în mintea mea există un drum predeterminat care din momentul acela nu mai e al tău, devine al meu. Iar asta distruge autonomia și motivația intrinsecă.

Sensul muncii

Orice fel de muncă are o componentă de sens. Nu putem lucra la ceva care n-are niciun sens. Cu cât sunt mai aliniat cu sensul muncii mele, cu atât activitatea mea e mai autodeterminată, din perspectiva faptului că îmi doresc să am sens în viață. Dacă ce fac în cele 8-10 ore cât stau la muncă contribuie la sensul meu în viață, asta face ca munca respectivă să-mi aparțină, fiindcă e parte din mine.

Există două feluri de sens. Primul este sensul pe care organizaţia îl dă muncii – la ce contribuie munca asta, cum face lumea mai bună, de ce existăm pe lume? Al doilea este sensul personal şi cum se aliniază acesta cu ce fac în organizaţie şi cu ce face organizaţia.

De exemplu, când infirmierele dintr-un spital au fost întrebate ce fac la job, a reieșit că aveau o înțelegere foarte clară a faptului că au o contribuție la sănătatea oamenilor. E un sens care derivă din sensul organizației, dar omul trebuie să înțeleagă că munca sa contribuie la asta.

E esențial să înțelegem că avem o nevoie fundamentală de un sens care e transcendent. Aproape toate conversațiile care se poartă în organizații ignoră asta. Pleacă de la premisa că sensul nostru e aliniat nouă personal și atât. De fapt, sensul este în mare măsură transcendent – e despre alții, despre a fi important în viața altora, despre a lăsa ceva valoros în urma noastră.

Cred că e foarte tare legat de ideea că timpul nostru e limitat ca muritori. Dacă am pleca de la premisa că timpul nostru e infinit, toate valorile noastre umane ar dispărea. Ce-ar mai fi curajul, ce-ar mai fi generozitatea, ce-ar mai fi iubirea? Ce dăm dacă nu dăm timp? Ce sacrificăm dacă nu sacrificăm timp?

În momentul în care știi că timpul tău pe lume e limitat, poate că prima reacție este să îți maximizezi binele, dar asta până îți dai seama că oricât l-ai maximiza, el se termină. Ca să nu se termine, trebuie să lași bine în afara ta, să lași ceva în lume. De aici e toată nevoia de sens, de aceea nimeni nu poate să facă ceva lipsit de sens – nici măcar muncitorii care sapă șanțuri.

Sensul muncii, felul în care se creează legăturile între ce fac oamenii și ce face organizația și care e binele în lume sau care e binele pentru alții, e atât o atribuție a leadership-ului, cât și a fiecăruia dintre noi – fiecare trebuie să și-l găsească singur.

Atitudinea nu poate să fie 100% pasivă – „Am venit aici, dați-mi!” – ci trebuie să încarci și tu munca cu sensul tău. Pune-ți întrebarea: „Ce pot eu să fac, cu ce pot să încarc munca asta ca să-mi placă?”. Sigur că sunt medii în care poți face asta și medii în care nu poți, fiindcă nu te lasă, sunt prea închistate. E un dublu sens, dar trebuie să existe spațiul în care să ți se dea voie să faci asta.

E atât o problemă de leadership, cât și o problemă de sistem. Problema de leadership este că cineva trebuie să întărească tot timpul și să vorbească despre asta. Problema de sistem este dacă vrem să se întâmple sistematic, trebuie instituționalizate practici care să-i ajute pe oameni să se apropie mai tare de sensul muncii lor.

De exemplu, instituit un mecanism în care feedbackul pozitiv de la clienți se distribuie sistematic către cei care au contribuit la reușita acelui proiect. Cultura se comunică prin exemple, prin eroi și prin legende, dar se susține cu instituții.

Feedbackul intrinsec

Feedbackul intrinsec e felul în care jobul însuși dă feedback: pe măsură ce fac ce fac, îmi dau seama dacă sunt pe drumul cel bun ori nu sau aflu asta doar la sfârșit? Dacă nu îmi pot da seama pe parcurs dacă e bine sau nu ce fac, voi intra într-o stare de anxietate.

Nu mă pot pilota singur și fie vin să întreb – ceea ce îmi anulează autonomia –, fie pur și simplu sunt stresat și începe să nu îmi placă ce fac. Încep să îmi îngustez spațiul de manevră ca nu cumva să fac greșeli. Trebuie să știu când sunt pe drumul bun și când nu sunt. Să pot să mă pilotez singur.

Varietatea

Jobul trebuie așezat în așa fel încât să nu fiu nevoit să fac mereu același lucru. Asta presupune să știu să fac mai mult decât un singur lucru. Una din probleme este că presupune ca oamenii să fie policalificaţi, adică trebuie să le creşti gradul de competenţă.

O altă problemă e că trebuie să le creşti gradul de vizibilitate asupra întregului, ca să poată lua decizii despre cum fac, cum se încadrează, ce înseamnă un standard ok de calitate dacă nu e specificat exact. Să înțeleagă care e contextul ca să-și poată face propria strategie despre cum să abordeze ce au de făcut.

Cu cât faci munca mai largă, cu atât ai nevoie de competențe – nu doar competențe mai bune, dar și mai largi. Oamenii au nevoie să știe mai multe lucruri, dar au nevoie și de o înțelegere mai largă a întregului ca să știe să se poziționeze în el.

Interdependența

În principiu, toate muncile sunt interdependente într-o organizație, dar nu sunt oamenii suficient de conștienți de cum se leagă munca lor de ceea ce fac ceilalți – nu neapărat cei din același departament. Nu înțeleg nici cu ce se confruntă ceilalți în munca lor, ceea ce face ca, de multe ori, la interfața între funcțiuni sau între departamente să apară tot felul de fricțiuni care micșorează motivația.

Modelul industrial a fost creat cu munci cu interdependență foarte mică. Fiecare își făcea treaba și o dădea altcuiva mai departe, dar n-avea nicio relație cu restul. Cu cât munca e mai variată, cu cât e mai autonomă, cu cât e mai de echipă și nu individuală, cu atât gradul ei de interdependență e mai mare.

Felul în care proiectezi sistemul însuși poate să ceară puțină interdependență sau multă interdependență. Arhitectura muncii trebuie făcută astfel încât omul să nu fie o rotiță mică, independentă dintr-un sistem, ci să-i creezi interdependență. Interdependența forțează practici, calități și relații, și întărirea valorilor interumane.

Identitatea

Deși e un curent întreg care vorbește despre a nu ne identifica cu munca, trebuie să înțelegem că munca noastră e ceva diferit de noi, dar în același timp ne reprezintă. Nu ne identificăm cu munca în sensul că „eu sunt munca mea”, ci în sensul în care munca asta este a mea, mă reprezintă, a ieșit din mine, eu am făcut asta.

Dacă munca are identitate, identitatea aceea se poate lipi de identitatea mea. Dar e foarte greu să ne reprezinte o muncă al cărui rezultat e infinitezimal. Dacă rezultatul muncii mele n-are sens sau n-are identitate, nu mă pot atașa ea. Ca atare nici nu-mi crește motivația. Iar din perspectiva culturilor constructive, nu generează angajamentul care ne face să ne apropiem de misiunea și de filosofia organizației.

Dacă spun despre mine că „eu sunt cel care pune piulițe, de la 8 la 4”, nu am cum să mă simt atașat de o astfel de muncă. Dar dacă spun: „eu lucrez la instalația de frânare”, asta e ceva cu care aș putea să mă identific – văd că iese din mâna mea, sau în noastră dacă e o identitate de echipă, ceva concret, care are cap și coadă. Putem spune: „Asta facem noi, asta e meseria noastră, asta e abilitatea noastră”.

Rolul liderilor în construcția culturală

Există o relație simbiotică între lideri și cultură. Culturile promovează lideri care le seamănă. Într-o cultură ești un lider bun dacă ești cum e organizația, oricum ar fi aceasta. Iar liderii, odată ajunși la vârf, susțin/întăresc culturile care i-au făcut de succes, în mod inconștient. Este unul dintre motivele pentru care schimbarea culturală e așa dificilă.

Ne putem întreba de ce încă există companii care încearcă să întărească modelele vechi dacă e evident că nu mai merg în contextul actual? Pentru că sunt generații întregi de lideri care au crescut într-un model mental ce în trecut le-a adus succes (de-aceea au ajuns unde au ajuns). O companie cu 500.000 de angajați global, care probabil că are 50.000 de astfel de manageri, ar trebui să îi facă pe toți să-și schimbe mentalitatea ca să poată schimba cultura. E greu.

Cum faci lucrurile – cum ai mentalul în primul rând, dar și cum îl execuți – are un impact foarte mare asupra organizației și, în primul rând, asupra celor de lângă tine, iar apoi se reverberează prin organizație dacă ești la vârful acesteia. Problema principală este că vasta majoritate a liderilor, peste 70%, au un ecart major – un mic ecart are toată lumea – între ce impact cred că au și ce impact au în realitate. Sau, mai precis, între ce impact vor să aibă și ce impact au în realitate.

Oamenii, în general, sunt mânați de intenții bune, dar nu își înțeleg suficient de bine impactul pe care îl au. O constatare foarte interesantă și importantă este că, în cazul acțiunilor pe care le faci, e mult, mult mai important CUM faci decât CE faci. Dacă un tip de strategie îți lipsește sau nu e suficient reprezentată, impactul ei în motivația oamenilor poate exista, dar nu e extraordinar de mare. În schimb, depinde foarte mult de cum o execuți. Asta are un impact senzațional.

Există două variante de a aborda lucrurile în ceea ce privește impactul: o abordare de tip prescriptiv – în care interacțiunea ta cu ceilalți e bazată pe a întări binele sub toate formele – și o abordare de tip restrictiv – în care relația ta e bazată pe a delimita răul. Dacă ești lider, ar trebui să le folosești pe amândouă, dar în raportul potrivit.

Concluziile celei mai recente cercetări din România pe subiectul impactului liderilor, care a măsurat raportul dintre abordările pozitive și cele negative, după calitatea impactului, a arătat că cei mai buni 20% dintre liderii din România au raportul între bine și rău de până la 2,5 bine la fiecare rău. Cei mai slabi 20% au raportul de 1 la 1.

Mesajele restrictive, negative au un impact de două-trei ori mai mare decât cele pozitive pentru că mintea noastră e adversă la amenințare. Frica de a nu pierde e de trei ori mai mare decât speranța de a câștiga. Trebuie să vorbești de bine de trei ori mai mult decât vorbești de rău ca să transmiți mesajul și să dai energia către ce ne îndreptăm.

Strategiile de nivel organizațional au un impact mult mai puternic asupra oamenilor decât strategiile de nivel personal. Toată lumea zice că role modelling-ul e important, că e important ca tu să fii primul care modelezi valorile pe care le ceri de la alții. E important, dar e igienic – oamenii se așteaptă ca tu să modelezi. Dacă nu modelezi, nu te urmează. Dar dacă modelezi, nu înseamnă că te urmează.

Sistemul e cel care contează întâi – înainte să te apuci să modelezi, asigură-te că ai creat sistemul care să întărească acest gen de practici, care permite asta. De aici derivă o observație importantă, și anume că în organizații cultura nu prea poate cascada. Nu poate pleca de la nivelul cel mai de sus și nu se propagă singură în jos cum se propagă obiectivele.

Liderul are o filosofie sau o aspirație în minte, care generează un impact de care nu este conștient. Cei de sub el se vor uita la ce face nu la ce e în mintea sa. Trebuie să fie foarte coerent, foarte asumat și mai ales trebuie să o abordeze și să o comunice la toate nivelurile. Nu o poate aduce din nivel în nivel.

Astfel că pentru cultură, comunicarea este absolut fundamentală. E nevoie de comunicare la toate nivelurile, mai ales în momente de schimbare. Trebuie să existe un model de leadership pe care lumea să-l înțeleagă, să li se dea oamenilor feedback tot timpul despre dacă sunt sau nu aliniați cu cultura. E foarte important să se comunice mult despre asta.

În plus, în organizațiile cele mai bune de pe lume și cu culturile cele mai constructive și mai incluzive, transparența e majoră. Comunică deschis aproape orice, inclusiv date confidențiale, care se așteaptă să rămână în interiorul companiei – și de cele mai multe ori rămân până când e momentul să fie făcute publice.

Nu e ușor de făcut asta pentru că transparența creează atașament, dar și probleme. Atașamentul, la rândul lui, creează nevoia de transparență – nu mă pot atașa de ceva dacă e obscur, am nevoie să mă implici, să mă bagi în seamă, să mă faci parte din subiect. Cel mai bine funcționează companiile care atrag oamenii și sunt apoi dispuse să fie vulnerabile și deschise față de ei, să le arate realitatea așa cum e ea.

Orice fel de discuție despre leadership e în ultimă instanță o discuție despre exercițiul puterii. Funcționează mai bine organizațiile în care puterea personală e de două-trei ori mai prezentă decât cea organizațională, în care liderii se folosesc de autoritatea lor intrinsecă și de respectul pe care și l-au câștigat față de ceilalți ca să facă lucrurile să se miște.

Concluzie

Cultura e o colecţie de practici, iar practicile se translatează prin sisteme. Dacă vrei să construieşti o organizaţie cu o anumită filosofie, faptul că te-ai gândit bine la această filosofie, că ai aşezat-o bine, că ai argumentat-o bine, că ai comunicat-o bine e foarte important, dar nu e suficient.

E important ca ea să transpire prin toate sistemele și să fie repetată și împinsă. Cum am văzut, unele dintre sistemele acestea creează cadre ca sa fie posibil, altele creează motivații, altele creează direct mișcare. Trebuie să fii atent la cum funcționează întregul pentru că lucrurile nu se pot gestiona dintr-un colț.