Încheiem azi seria celor trei episoade despre motivație. Am vorbit în episodul nouă despre cum funcționează motivația. Apoi, în zece, despre motivația extrinsecă, limitele ei, unde funcționează și unde nu, și care sunt corelațiile care o întrețin. Vorbim în continuare despre motivația cea mai puternică, pe care probabil ne-o dorim cu toții.

MOTIVAȚIA INTRINSECĂ

Cum spuneam în episodul anterior, motivația extrinsecă are la bază presupunerea că dacă n-am avea un motiv din afara noastră care să ne împingă, n-am face nimic. E evident că această presupunere e falsă, fiindcă toți facem tot timpul tot felul de lucruri care nu au motivații din afara noastră.

În cazul motivației intrinseci, sunt lucruri pe care le facem fără să avem presiuni din exterior, dar avem o presiune din interior. În episodul șapte din sezonul trecut, am vorbit despre nevoia de devenire, de autoîmplinire, de împlinire a sinelui, nevoie situată în vârful celebrei piramide a lui Maslow.

E o nevoie care ne trage înainte, alimentată de încrederea în propriul potențial. E puternic internalizată, vine din interiorul nostru, n-avem nevoie să ne împingă cineva din afară ca să ne ducem după ea. De ce ne ducem la maraton, de ce urcăm pe munți, de ce ajutăm oameni? De ce facem toate aceste lucruri care nu sunt în mod extrinsec răsplătite cumva?

Este o motivație de mai bună calitate pentru că este inepuizabilă. Nu suferă de extincție, pentru că nu există noțiunea de „a avea prea multă împlinire”, nu există un capăt al devenirii. Avem nevoia de a face ceva cu timpul limitat pe care îl avem aici, pe Pământ. Poate că dacă am avea timp infinit, ne-am uita altfel la lucruri.

Dar pentru că e finit, avem nevoie să facem ceva de substanță cu el, ceva cu rost, care să ne dea sens în lume. Iar asta ne animă, ne bucură, ne dă o energie de o calitate specială, care nu se termină. Spre deosebire de energia generată din frică, care lasă în urma ei epuizare, tipul acesta de energie ne ține în priză, ne hrănește. Creează energie auto-susținută.

Sursele de motivație intrinsecă

Teoria autodeterminării

Publicată la începutul anilor 2000 de profesorii americani Edward Deci și Richard Ryan, teoria autodeterminării spune că motivația noastră e cu atât mai puternică cu cât este mai mult autodeterminată, cu cât suntem mai mult în control asupra propriei noastre vieți și a propriei noastre deveniri.

Cei doi au definit-o ca pe un continuum care merge de la lipsa totală de autodeterminare – în care facem ceva fără să avem niciun fel de motivație s-o facem, doar dacă ni se cere și doar atât cât ni se cere – până la autodeterminarea perfectă, în care facem lucrul respectiv și dacă nu suntem plătiți – îl facem pentru că ne place, ne definește, ni se potrivește. Ba chiar de multe ori plătim ca să-l facem – de exemplu, urcăm pe Everest. J

Sunt mai multe niveluri de integrare:
– integrare mai degrabă rațională: e cineva care mă plătește, integrez munca respectivă, mă angajez în ea, dar motivația mea vine din afară, și o fac pentru că mi-e bine să o fac;
– cu componentă emoțională: sunt văzut, sunt respectat;
– cu componentă identitară: mi se potrivește, e în linie cu ce-mi doresc eu să fac în carieră;
– cu o dimensiune de împlinire: îmi dă sens;
– o dimensiune complet integrată, în care toate lucrurile acestea nici măcar nu mai contează: activitatea în sine îmi place așa de mult, și e așa de mult ca mine, mă recunosc în ea, încât e propria ei recompensă, nu mai am nevoie de nimic altceva.

Cu cât e mai integrat ceva în noi, cu cât e mai autodeterminat, cu atât mai tare suntem investiți în acel subiect și cu atât mai tare ne ține motivați acea activitate.

Esența motivației stă în măiestrie, autonomie și calitatea relațiilor

E o teorie care o precede pe cea a motivației prin autodeterminare, și care vorbește despre subiectul dezvoltării. Mediile care sunt propice dezvoltării sunt caracterizate de acești trei parametri:
– autonomie: am un spațiu în care pot să mă manifest; ca să mă pot investi într-o activitate trebuie să mă pot implica în ea, adică să am libertatea de alege cum mă implic, cum mă investesc în activitatea respectivă, să-mi decid drumul;
– măiestrie: o activitate care mă ține angajat e una în care sunt bun, la care mă pricep, în care efortul meu face diferența; simt că progresez, că timpul pe care îl petrec acolo mă împlinește și mă definește;
– calitatea relațiilor: mă afiliez cu alți oameni cu care am relații de bună calitate, lucrez într-un mediu care mi se potrivește.

Teoria motivației totale

Neel Doshi și Lindsay McGregor, doi tineri profesori americani, au identificat anumiți factori pe acest continuum al autodeterminării, iar apoi au măsurat relația lor cu performanța în foarte multe industrii, pe sute și sute de mii de oameni. Au ajuns la concluzia că în vasta majoritate a joburilor moderne, sunt șase factori principali pentru care oamenii muncesc, trei cu impact pozitiv în performanță și trei factori care au fie un impact neutru, fie negativ.

Sub linia de performanță, în partea de jos a continuumului autodeterminării, se află:
– presiunea emoțională: fac munca aceasta pentru că dacă n-aș face-o, m-aș dezamăgi pe mine sau persoane care cred în mine și nu pot să fac asta;
– presiunea economică: fac munca aceasta pentru că am nevoie de bani și dacă n-o fac, n-am din ce trăi;
– inerția – cu potențialul demotivator cel mai mare, poate fi chiar infinit demotivatoare, poate să ducă motivația la zero: fac asta pentru că asta am făcut și ieri; nu mai știu de ce fac ce fac, nu mai are niciun sens pentru mine, dar nu mă văd făcând altceva; mi-e frică să ies de aici, asta e tot ce știu să fac; n-am nicio nicio pornire să fac asta.

Cei trei factori cu impact pozitiv în performanță, care se află în partea de sus a continuumului autodeterminării sunt: play/joacă, purpose/scop, potential/potențial.

PLAY/JOACĂ

Nu e despre joacă, ci despre a privi o activitate așa cum privesc copiii joaca. Copiii se joacă fără să-i plătească nimeni și învață din asta. E o activitate care le adaugă valoare, dar pe care o fac cu bucurie și din bucurie, care le place pur și simplu. E despre activități care ne țin înăuntru și ne plac.

E important să potrivim oamenii cu joburile.

Să ne punem problema să așezăm oamenii în activități care le plac în mod natural. Să ne uităm la asta și atunci când ne uităm la cum îi așezăm în organizație, cum îi mutăm prin ea sau cum le creăm drumuri în carieră, în organizație.

În prima mea companie, oamenii cu care am plecat la drum erau toți oameni tehnici. Dar aveam și un coleg care era un om cald, săritor, atent, dar era slăbuț spre foarte slăbuț din punct de vedere tehnic. Era ciuca miștolui, inclusiv eu la un moment dat am fost tentat să-l dau afară. Însă omul avea multe calități, mi se părea că aș pierde un om care undeva ar fi bun.

L-am mutat în customer service, unde făcea ceva care avea și o componentă tehnică dar mult mai puțin importantă: de exemplu, învăța oamenii să-și folosească echipamentele. A rupt în poziția respectivă, a ieșit la pensie din jobul acela, era excepțional, a devenit super important.

De multe ori noi nu știm ce ne place și nici la ce suntem buni. O cale poate fi aceea de a testa oamenii. Există instrumente care ne pot ajuta să aflăm la ce e bun cineva. Dar mai mult decât atât, e important să ne uităm la joburi din perspectiva așezării între om și job.

În management, de multe ori suntem în paradigma că totul e predictibil.

Avem un job, definit de job description, pentru care ne trebuie un anume profil predefinit de competențe, de comportamente. Dar nimeni nu intră în profilul predefinit. Și atunci, unde omul nu e bun, punem presiune pe el să devină bun. Relația noastră cu oamenii și cu noțiunea de „play” nu e despre a-i face să le placă munca, ci să facem astfel încât să ne placă nouă de ei în munca respectivă, să-i facem să intre în patul acesta procustian.

Nu există suficientă preocupare de a face matching între om și job, în sensul că preocuparea de matching este: avem jobul care stă pe loc și omul care trebuie forțat în el și nu invers. Ideal ar fi ca lucrurile să se întâlnească la mijloc: atât jobul să se creeze după om, cât și omul să se muleze după job.

Lărgește cadrul jobului, lasă omul să-și aleagă un drum care i se potrivește.

Iar dacă nu se potrivește, întreabă-te de ce nu se potrivește și unde asta ar fi o calitate. Pune-ți problema dacă cineva e nepotrivit cu organizația sau e pur și simplu în jobul nepotrivit. Dacă nu cumva unele dintre defectele care îl fac nepotrivit pentru jobul acesta l-ar face potrivit sau chiar dezirabil pentru un alt tip de job.

Mihaly Csikszentmihalyi, un profesor american, de origine maghiară, care și-a dedicat viața practic acestui subiect, deși nu l-a numit așa, a studiat fenomenul de flow/flux, starea mentală în care intrăm când facem ceva care ne absoarbe cu totul înăuntru. Nu mai știm cât timp a trecut, nu conștientizăm efortul pe care îl depunem, fiindcă nu-l decodăm ca efort.

De foarte multe ori oamenii spun că învățarea și creșterea se fac prin suferință și durere, dar de fapt, dacă ești în modelul acesta în care îți place ce faci și e o activitate care te ține în ea și în care te regăsești, nu decodezi asta ca suferință și durere. Din afară poate să pară că e suferință și durere, dar în interior nu e. Chiar dacă te doare.

Măiestria e dureroasă. Să înveți orice, să evoluezi în orice are o zonă dureroasă, pentru că e dincolo de zona de confort. Momentul în care ajungi la un anumit tip de măiestrie este momentul în care poți într-adevăr să lucrezi în flow, pentru că este atât de bine integrat în tine încât chiar dacă nu e ușor, nu mai simți suferința.

Tibi Ușeriu, în interviul pe care l-a dat imediat după ce a terminat maratonul de la Polul Nord, când a avut degerături la ambele picioare, deci probabil era într-o durere foarte mare, avea un zâmbet pe față până la urechi. E o durere care nu produce suferință, produce extaz. E foarte diferit de felul în care decodează durerea cineva care îndură pentru că primește bice pe spate.

Nu te poți aștepta la flux la început și nu e bine să te aștepți pentru că nu e normal să fie. Momentul inițial în care ești complet începător în ceva, în care înveți să faci lucrul respectiv n-are în el nicio stare de flux. E nevoie de un anumit nivel de măiestrie ca să poți să trăiești asta. La început e enervant și nu e niciun flux în a fi enervant.

Starea de flux vine din provocare și măiestrie

Intri în flux când ești provocat la ceva la care ești bun. Dar calea până la starea de flux e o cale de echilibru între provocare și măiestrie. Să te provoci până la nivelul la care te ține măiestria. Asta îți creează o stare de bine care te face să-ți crească măiestria, ceea ce îți permite să crești provocarea până ajungi la zona în care ești foarte bun la ceva și în care dai totul din tine.

E important asta pentru că avem tentația să provocăm oamenii la lucruri la care nu sunt buni, pentru că simțim că acolo trebuie să îmbunătățească. Dar provocarea în zona în care nu ești bun provoacă anxietate, iar anxietatea produce paralizie, retragere, de care vorbeam când discutam despre motivația prin frică.

Obținem de fapt rezultatul invers. Pentru că suntem în modelul cu patul procustian, punem accentul pe ce nu funcționează. Asta extrage energie de la persoana respectivă, nu adaugă. De aceea e bine să lărgim patul procustian, să lăsăm libertatea oamenilor să ajungă la măiestrie sau la performanță pe propriile lor căi, să renunțăm la credința că performanța e ceva ce se poate programa și proiecta.

Performanța, leadershipul, excelența sunt idiosincratice. Prin definiție, dacă ceva e programabil, nu poate să fie excelent, că e standardizabil. Dacă e excelent, performant, înseamnă că are o componentă de neprevăzut, de dimensiune personală. Lasă-i pe oameni să o găsească. Altminteri extragi dimensiunea de „play” în muncă în loc să o adaugi.

SENS

Avem o mare nevoie de sens, asta nu e discutabil. Dar am clienți cu care intru deseori în conversații pe tema aceasta, mai ales în zone de meserii sau arii funcționale, unde munca e repetitivă și mai degrabă bazată pe eficiență, pe procese destul de rigide, în care n-ai nevoie de multă creativitate, trebuie să execuți cât mai bine.

Cazul tipic e în zona de supply chain logistic, unde sunt încărcători, descărcători, manipulanți. Clienții îmi spun „Lasă-mă cu sensul muncii, că eu am încărcători-descărcători, nu au treabă cu asta”. Îi sfătuiesc să facă următorul experiment: să ia o echipă de încărcători-descărcători, să-i plătească de două ori mai mult decât pe ceilalți și să-i pună să descarce un camion.

Să așeze marfa frumos în raft, în depozit; după ce termină, să o ia din depozit, s-o pună înapoi în camion; după aceea s-o ia din camion, s-o pună înapoi în depozit și tot așa. La sfârșitul săptămânii să numere câți oameni au mai rămas și cât de bună e calitatea muncii. O să observe că scade mult și calitatea muncii, iar jumătate din oameni pleacă, deși sunt bine plătiți. Fiincă nu poți să te duci mental ceva care n-are chiar niciun sens.

Relația dintre sensul muncii și efortul depus

Dan Ariely, un profesor american care a studiat zona motivației muncii, are niște cercetări foarte bune despre relația dintre motivația extrinsecă și performanță pe diverse tipuri de joburi. A arătat că există joburi în care cu cât pui mai multe motivații, cu atât mai prost faci. Dar a făcut și experimente despre sensul muncii.

Într-unul dintre ele, încadrat ca experiment de normare a muncii, le-a dat oamenilor să asambleze niște roboței din lego. Pentru primul le dădea 5 dolari, pentru al doilea 4,50, pentru al treilea 4, și tot așa. Se încerca determinarea a cât de mult efort erau dispuși să facă și pentru ce bani. Fără să știe participanții, i-au împărțit în două grupuri.

În primul grup, cercetătorul avea două seturi de lego – omul aducea robotul făcut și primea celălalt set în timp ce, în fața sa, robotul adus era dezasamblat și pus în cutie. În al doilea grup, cercetătorul avea un teanc de cutii – omul aducea robotul făcut și primea alt set, dar roboții montați erau înșirați pe masă, la vedere.

Diferența de efort a fost de 40%. Cei care și-au văzut roadele muncii stricate au muncit cu 40% mai puțin, s-au oprit mai repede, asta însemnând și că au vrut cu 40% mai mulți bani ca să facă munca respectivă.

Un alt experiment a constat dintr-un exercițiu în cadrul căruia pe o foaie cu multe cuvinte trebuiau să găsească perechi, iar la sfârșit să scrie pe foaie câte perechi au găsit. Participanții din primul grup trebuiau să își treacă pe foaie și numele. Cel care făcea studiul, lua foaia, se uita la om și îi dădea un formular nou.

În al doilea grup se întâmpla la fel, cu excepția faptului că omul cu formularele nu se uita la participant, îi indica prin gesturi unde să lase foaia și de unde să ia alta. În al treilea grup, nu se trecea numele pe foaie, iar cel de la masă o lua și o punea direct într-un tocător de hârtie, fără să se uite la ea.

Concluzia a fost că cei din al treilea grup au muncit de două ori mai puțin decât cei din primul. Iar cei din al doilea grup, au muncit doar cu un pic mai mult decât cei din al treilea. Faptul că munca le-a fost ignorată a avut același efect ca a o distruge în fața lor.

E o întrebare pe care noi o punem des în companii: „Ai făcut ceva bun. Ce se întâmplă?”. În unele companii, procentul e mare – 30-40% răspund „Nimic, nu se vede când faci bine”. Acei 40% dintre oameni depun cu 60%-70% mai puțin efort. E nevoie de mai mulți bani ca să compenseze lipsa de atenție.

Companiile spun că nu pot să-și motiveze oamenii că n-au buget. Dar nu trebuie să căutăm cine știe ce sens măreț, faptul de a da atenție în sine introduce o dimensiune a sensului. Dă-i omului sentimentul că progresul său e văzut și apreciat. Chestiile mici de sens pot să conteze foarte mult.

POTENȚIAL

E despre capacitatea de a te împlini și de a crește în jobul respectiv – munca asta mă ajută să-mi îndeplinesc potențialul. E mai mult în zona autoîmplinirii, mă împinge un pic, dar mă împinge din interior. Am o aspirație despre mine, și despre creșterea mea, și despre potențialul meu, iar munca asta mă hrănește în direcția respectivă, mă ajută să cresc.

Se merge pe ideea de a lega parcursul de carieră al oamenilor de aspirațiile și nevoile lor. Să stai aproape de ei ca să-și regăsească creșterea, devenirea în parcursul profesional. Să te intereseze și cum să-i aliniezi aspirațiile personale de parcursul profesional pe care poți să-l înlesnești.

Playfull work design

Este un concept care spune că este 100% în libertatea angajatului să-și facă munca mai satisfăcătoare. Fără a minimiza responsabilitatea liderilor de a crea medii în care oamenii să performeze bine, dacă noi, ca indivizi autonomi, intrăm într-un job cu așteptarea că e datoria celorlalți să ne facă ne simțim bine în el, o să eșuăm.

O să eșuăm pentru că o să intrăm cu mentalitate pasivă. Din cauza asta, lucrurile pe care o să le vedem vor fi cele care nu se potrivesc, pe care o să le interpretăm ca obstacole și o să ne justifice atitudinea pasivă. De aceea am întâlnit oameni foarte fericiți în jobul lor, într-un context și într-o organizație în care alți oameni pe joburi similare erau foarte nefericiți.

Autonomia e o condiție esențială pentru motivație și autodeterminare

Orice sistem, ca să poți începe să-l construiești către o zonă de motivație intrinsecă, trebuie să aibă o componentă semnificativă de autonomie. În lipsa autonomiei n-am cum să mă investesc în nimic, n-am ce să caut pentru că lucrurile sunt date.

Dar, în general, din experiența mea cu joburile, e mai multă autonomie în cele mai multe dintre ele decât pare la prima vedere. Ideea e să faci și vezi după aceea ce se întâmplă. Dacă ai de ales între a cere voie sau iertare, preferă să ceri iertare. E mai ușor să funcționezi ca organizație dacă lumea încearcă lucruri, decât dacă așteaptă să li să dea tot timpul voie.

E și o responsabilitate individuală când sunt într-un job nou. Ce pot eu să aduc în jobul acesta? În ce fel pot să-l schimb, să-l transform ca să mă și investesc în el, să-mi placă și mie ce fac aici? Nu-ți trebuie lucruri mari, dar asumă-ți această responsabilitate, la nevoie bate-te pentru ea. Dacă constați că nu se poate, nu se poate, atunci poate e momentul să-ți cauți altceva.

Trecerea de la o organizație înclinată către motivația extrinsecă la una înclinată către motivația intrinsecă trebuie să se facă treptat

Începem prin a mări spațiul de autonomie, dar păstrăm paradigma extrinsecă la început, fiindcă e foarte greu să o schimbi peste noapte. Dacă sistemul a fost încărcat de motivații extrinseci, care vin prin coerciție, în spatele lor e o dimensiune de presiune și de frică. Dacă scoatem frica dintr-un sistem care a fost condus așa, el colapsează. Nu face față la o schimbare rapidă.

Mărirea spațiului de autonomie cere multe schimbări și asta înseamnă o altă structură de susținere. Fiindcă structura de până acum nu știe să facă susținere. Știe să facă numai presiune și măsurători extrinseci. Schimbarea cere o altfel de organizare, care deschide, creează altfel de relații, dar sistemul e în continuare extrinsec. Lasă fiecare schimbare să se așeze și apoi treci la următoarea.

***

Cu asta am încheiat sezonul patru. Vă mulțumim că ne ascultați și vă încurajăm să vă uitați și la episoadele din urmă. Și să ne scrieți în continuare.
Pe data viitoare.