„E foarte important să-ți păstrezi diversitatea în ceea ce faci, să nu te plafonezi și să simți tot timpul că înveți câte ceva. Dacă nu mai simți că înveți, înseamnă că faci ceva greșit. Trebuie tot timpul să simți că te duci a doua zi la muncă și te-ai ales cu ceva în ziua respectivă – te-a provocat cu ceva, ai învățat ceva.”
Andreea Roșca: Bun-găsit, Mihaela!
Mihaela Bîtu: Bine v-am găsit și bine ați venit în „casa” noastră!
Adrian Stanciu: E frumos la voi! Îmi place. Și e foarte puțină lume.
Mihaela Bîtu: Da, lucrăm în sistem hibrid, cu multă flexibilitate. În general, minimum o zi/săptămână la birou. Dar pe lângă faptul că avem acest minim care este foarte „relaxat” comparativ cu standardele din piață – care s-au așezat undeva pe la două-trei zile/săptămână –, avem și alte elemente de flexibilitate.
Putem, de exemplu, să lucrăm 9h/zi pentru aproape două săptămâni, apoi ne luăm o zi liberă. Deci poți să-ți dozezi în așa fel programul de muncă, bineînțeles cu aprobarea managerului, astfel încât să obții o jumătate de zi sau 1 zi liberă, o dată pe săptămână sau o dată la două săptămâni, în funcție de cum își aranjează fiecare programul.
Dă click pe fiecare întrebare pentru a citi răspunsul
Mihaela Bîtu: Sunt anumite elemente pe care le-am avut dinainte. Noi puteam să lucrăm de acasă dinainte de pandemie. Eram echipați cu totul. Noi de mult, de exemplu, nu mai avem computere fixe. La momentul pandemiei, eram toți echipați cu laptopuri, cu telefoane mobile. Nu mai aveam telefoane fixe în bancă. Așa că ne-am pliat extrem de repede.
Cam în două săptămâni deja lucram de acasă în proporție de 95%. 5% fiind cei care nu puteau să lucreze de acasă din motive absolut obiective, care țin de domeniul nostru de activitate. Dar dinainte de pandemie aveam posibilitatea asta, numai că nu era la fel de uzitat, așa cum a rămas acum, după pandemie. Aveam un procent de work from home de 12%.
Mihaela Bîtu: De principiu, încercăm să avem cât mai puține reguli, tocmai fiindcă suntem adepții unei culturi a flexibilități. Dar regula este că echipa trebuie să-și stabilească momentele la care se întâlnește – care trebuie să fie minimum o dată pe săptămână – și motivele pentru care se întâlnește.
După pandemie am avut un consultant extern care ne-a facilitat aceste discuții la nivelul echipelor, respectiv de ce e bine să venim la birou, de ce sau când e mai bine să lucrăm de acasă. Ne-a ajutat să identificăm acele momente și motive pentru care e mai bun un mod de lucru sau celălalt. Și am ajuns la concluzia că lăsăm la latitudinea fiecărei echipe atâta timp cât ne și vedem totuși la birou, măcar o dată pe săptămână sau 2 zile la 2 săptămâni. Deci și acolo avem flexibilitate.
Aceasta este regula de bază. Pe lângă ea, avem celelalte elemente. Cum spuneam, poți să-ți eliberezi jumătate de zi sau o zi, o dată pe săptămână sau la două săptămâni. Poți, de asemenea, să eviți traficul dacă vrei să vii la birou. Nu avem neapărat așteptarea ca lumea să vină fix de la nouă la 5:30 (că avem și pauza de masă).
Poți la fel de bine, discutând cu managerul, să vii la ore care sunt în afara orelor de vârf în trafic. Așadar avem aceste elemente de flexibilitate pe care le-am construit. Mai pilotăm, de asemenea lucrul în afara biroului clădirii noastre de aici. Încercăm cu un furnizor de spații de birouri să vedem dacă putem ca în anumite clustere, în anumite zone din București, să găsim alternative.
Să fie mai multe birouri la care se oameni se pot aduna, în afara biroului nostru, care este localizat în centru și defavorizează din perspectiva aceasta oamenii care vin din sudul Bucureștiului, de exemplu. Tot timpul căutăm elemente care să creeze o experiență pozitivă a climatului, a mediului de muncă.
Credem că e cu adevărat important și e un factor de diferențiere pentru noi ca angajator. Suntem numărul unu, top employer în sectorul financiar-bancar, între primii 10 angajatori din România, din perspectiva studiilor care se fac în piață. Și ne situăm pe locul acesta cu consecvență. Cultura aceasta a flexibilității pe care o promovăm este foarte importantă, credem noi. Și într-adevăr, e un factor de diferențiere.
Andreea Roșca: Îmi aduc aminte că vorbeam cu cineva care zicea: „Da, da. Libertate, libertate, dar să fie în incintă”. Adică nu ai libertatea să faci orice vrei, când vrei, ci există reguli care delimitează culoarul pe care oamenii fac ce vor. La voi, care sunt acestea? Mă refer la incinta principială, nu la cea fizică – niște principii care sunt de nenegociat și în rest oamenii aleg felul în care vor să facă, au flexibilitate.
Mihaela Bîtu: Cred că ce contează cel mai mult este să facem ceea ce ne propunem. Atât timp cât fiecare are claritatea rolului pe care îl îndeplinește și claritatea a ceea ce trebuie să facă… Până la urmă asta este cel mai important. Dar aduce niște dificultăți, nu este ușor.
Pentru un manager, proximitatea fizică, de fapt, este mai ușoară. Să aibă echipa lângă el îi dă un sentiment de control mai bun – deși el poate să fie fals, pe alocuri, artificial. Dar ai un sentiment de control când ai echipa în jurul tău. Când trebuie să faci management de la distanță, lucrurile sunt mai dificile, pentru că nu mai poți să urmărești timpul.
Când e cineva pe lângă mine, văd ce hram poartă, văd ce are pe ecrane ș.a.m.d. Acasă nu mai știm. Se mai duce, mai învârte într-o oală, mai are grijă puțin de copil. Nu mai avem control asupra lucrurilor.
În schimb, unde ai și unde poți să ai control e asupra obiectivelor, a rezultatelor, asupra a ceea ce face omul respectiv. Numai că asta presupune un grad de disciplină, de rigurozitate în actul de management. Pentru că trebuie să poți să definești foarte clar ce aștepți de la fiecare om în parte, ceea ce nu e ușor întotdeauna.
Mai ales într-o zonă care nu e neapărat o zonă operațională, acolo unde lucrurile sunt mai calitative, mai bazate pe soft skills. E mai greu de cuantificat, dar acesta este viitorul categoric și trebuie să învățăm să lucrăm în această nouă paradigmă, în care trebuie să știm să definim foarte clar și foarte bine rolul pe care oamenii îl joacă și ceea ce ne așteptăm de la ei. Și să măsurăm ce se întâmplă tot timpul.
Mihaela Bîtu: Destul de greu. Nu suntem încă acolo. Este o călătorie, suntem pe un parcurs. Și acum cred că ne-am dus ca într-o mișcare de pendul. Înainte de pandemie eram într-o realitate care pentru noi, la momentul acela, era o normalitate. Veneam cam toți 5 zile la birou, deși puteam să lucrăm remote.
În ING se lucra 12% de acasă. Tot era mult față de alte companii, dar foarte puțin comparativ cu astăzi. Eu nu lucrasem deloc de acasă înainte de pandemie. Deci era o normalitate care acum, desigur, pare de domeniul trecutului, e îngropată. Dar ne-am dus în pandemie, într-o altă extremă a pendulului, în care toată lumea lucra de acasă. Și acum trebuie să găsim acea zonă de mijloc, acea zonă optimă.
Pentru că, cu siguranță că și lucrul de acasă și lucrul de la birou au beneficii și atunci trebuie să fim suficient de înțelepți, de inspirați să găsim acel punct de echilibru și să și convingem oamenii. Pentru că nu credem neapărat că este bine să forțezi. Până și regula noastră de o zi e discutabilă – de ce o zi? de ce nu două? de ce nu zero?
Dar trebuie să creăm acele ocazii sau să avem foarte multă claritate pentru toată lumea. Să înțeleagă de ce. De ce e bine să venim la birou, ce beneficii ne aduce? Nu e încă asimilat de toată lumea. Mai avem încă destui colegi care spun: „Dar eu lucrez foarte bine de acasă, eu sunt mai productiv de acasă. De ce să vin la birou?”
Și aici intervine și partea despre care le vorbesc eu de fiecare dată când am ocazia colegilor: „Haideți să nu ne gândim doar la confortul personal și la EU, ca individ, haideți să ne gândim puțin și la NOI”. Interesul nostru este să ne și întâlnim pentru că trebuie să ne păstrăm și cultura organizațională care pentru noi este cu adevărat un element foarte important și, din nou, diferențiator.
În plus, la birou poți să faci un onboaarding mai bun noilor-veniți. Poți să faci coaching mai bine pentru talentele pe care le ai sau dimpotrivă, pentru oamenii care au probleme la un moment dat și au nevoie de sprijin.
Andreea Roșca: Ai spus că ați lucrat cu un consultant ca să definiți acest nou mod de lucru, că există motive pentru care venim la birou și e important să fie foarte clar definite. Dacă ar fi să vorbești despre unul-două, nu știu câte sunt, care ar fi cele care au au reieșit ca fiind cele mai importante motive pentru care oamenii trebuie să stea unul în fața celuilalt și să vină împreună?
Mihaela Bîtu: Cel de coaching, onboarding, chiar și elementul de inovație. Un brainstorming este mult mai bun și are o calitate mai mare atunci când îl facem împreună. Cum stăm noi aici, în jurul mesei. Pun pariu că dacă am fi în spatele unui ecran, n-am avea aceeași dinamică a conversației, a gândirii, a brainstorming-ului
Deci chiar și pentru inovație e foarte important, pentru că suntem mai creativi atunci când stăm împreună fizic decât când stăm în spatele ecranelor ca grup. Nu vorbesc de creativitate individuală.
Andreea Roșca: Există o grămadă de cercetare care vorbește despre felul în care funcționează mintea noastră. O direcție este felul în care funcționăm în relație cu ceilalți, cum ne clarificăm de fapt ce vrem doar atunci când suntem în interacțiune directă. Pentru că e și un element de energie fizică între noi atunci când ne întâlnim. Și în partea cealaltă e o grămadă de cercetare legată de conceptul de „minte extinsă”, adică faptul că noi gândim de fapt în conexiune cu mediul în care suntem, în conexiune cu culorile din jur, cu starea în care ne simțim. Mintea noastră nu gândește doar în cap, nu suntem computere. Astfel, are tot sensul din lume ideea de a aduce oamenii la un loc pentru lucruri mai creative și inovative.
Mihaela Bîtu: Exact. Și constatăm asta, adică se vede clar. Plus că ce am constatat, de asemenea, este că avem o bună interacțiune în cadrul echipelor – acum după pandemie, noi fiind clar într-un mod de lucru foarte lejer din perspectiva venitului la birou. De curând am avut un pilot prin care s-au analizat interacțiunile dintre noi.
Doar interacțiunile pe e-mail dintr-o anumită parte a organizației, între anumite echipe, fără să se vadă conținutul. Pur și simplu o analiză destul de sofisticată a schimburilor de mesaje. Au fost multe concluzii favorabile, a arătat din nou că suntem o organizație foarte sănătoasă, că avem o colaborare bună ș.a.m.d.
Dar capitolul unde stăteam mai puțin bine – și pun pariu că are de-a face cu faptul că suntem destul de mult de puțin împreună la birou – este zona aceasta de colaborare, de interacțiune între echipe. Avem o foarte bună interacțiune în cadrul echipelor, aceasta s-a păstrat și se păstrează.
Însă se vede că într-un spectru mai larg, de echipe, trebuie să găsim acele oportunități și să le creăm, de fapt, în care să asigurăm acest bridging, bonding. Am făcut analiză de rețea – organizational network analysis – foarte interesantă. Și iată că ne-a relevat ceva ce intuiam: că se diluează legăturile între echipe.
Adrian Stanciu: Devin hiperfuncționale. Comunică între ele doar dacă au ceva anume de făcut.
Mihaela Bîtu: Exact, mai tranzacționat. Spre deosebire de modul de lucru clasic în care te întâlnești mult mai des, interacționezi, și mai informal, și mai formal, și legat de ceva concret, de o tranzacție, de ceva specific. Se creează o interacțiune și o legătură mai puternică în felul acesta. Deci trebuie să găsim din nou echilibrul acesta optim.
Andreea Roșca: Ai spus ceva mai devreme, ce a rezultat din analiza de rețea, și anume că în momentul în care ați analizat interacțiunile, vi s-a confirmat că sunteți o organizație sănătoasă. Poți să spui câteva cuvinte despre ce ați văzut în analiza aceasta, care v-a confirmat că sunteți o organizație sănătoasă?
Mihaela Bîtu: Ne-a confirmat, de exemplu, faptul că suntem o organizație în care managementul e foarte conectat de restul organizației. Chiar ne-au spus că suntem un role model comparativ cu alte organizații pe care le-au studiat. Stăteam foarte bine și la nivelurile de interacțiune din cadrul echipelor, zona aceasta de bonding, de cât de unite sunt echipele și cât de mult interacționează între ele.
Au mai fost elemente, dar acestea au fost principalele două care mi-au rămas în minte. Ne-a confirmat că suntem o organizație nu foarte ierarhică, asta ne caracterizează. Nu avem multe niveluri de ierarhie, sunt puține, și suntem foarte conectați la organizație. Nu avem un top management care este doar așa, undeva în turnul de fildeș.
Suntem cu adevărat foarte prezenți în organizație, foarte conectați, ceea ce e bine că asiguri și comunicarea bidirecțională, adică nu ești nici izolat și ai dimensiunea a ce se întâmplă în organizație. Poți să și asiguri transmiterea mai bună a direcțiilor strategice și invers, să preiei feedback de la organizație. Deci cred că asta ne ajută foarte mult.
Adrian Stanciu: Am vorbit despre modul de lucru hibrid și am ajuns la ceva ce pentru mine e mai interesant, și anume cultura aceasta a voastră, care e suficient de specială încât vă face unul dintre angajatorii cei mai doriți din toată economia, și cel mai dorit din industria bancară. Băncile n-au reputația de a fi niște angajatori extraordinari, în ciuda faptului că plătesc bine. Am văzut cu ceva timp în urmă, un studiu în care angajații din bănci erau printre cei mai nefericiți din economie, deși erau plătiți foarte bine față de medie, la vremea aceea.
Mihaela Bîtu: Între timp am fost detronați de IT.
Adrian Stanciu: Da, știu că între timp s-a mai schimbat un pic, dar, în orice caz, nu le-aș plânge chiar de milă. Mi se pare foarte interesantă cultura voastră. Am înțeles un pic din ce-i făcută, dar nu înțeleg cum o întrețineți. De exemplu, dacă eu aș vrea să mă angajez la voi, de unde știți că mă potrivesc în cultura asta?
Mihaela Bîtu: Atunci când te angajezi la noi treci prin niște filtre și interviuri. Și cred că e important să avem și diversitate. Nu ne uităm să angajăm tot timpul oameni după chipul și asemănarea celor care intervievează. Încurajăm și diversitatea. Cred că suntem o organizație diversă și e important să menținem diversitatea.
Dar e adevărat că avem niște valori puternice și avem acest „orange code”, așa se numește, care e un set de valori și de comportamente care sunt încurajate și care sunt un fir roșu pe care îl urmărim. Și într-adevăr, poate îl avem în vedere când angajăm pe cineva.
Adrian Stanciu: Cum îl urmăriți?
Mihaela Bîtu: Sunt chestiuni care la unii sunt scrise pe pereți, la alții chiar sunt trăite. Valorile noastre sunt simple, chiar foarte simple. Sunt câteva și sunt țin de mediul bancar. Spunem că suntem onești – foarte important –, prudenți și responsabili. Acestea sunt cele trei valori de bază. Dar mai departe, avem niște comportamente pe care le încurajăm și care sunt foarte importante.
Și pe acelea le trăim. Dar nu numai că le trăim. Facem și evaluările performanței. La fiecare jumătate de an avem discuții de revizuire a performanței, iar comportamentele sunt parte din această revizuire a performanței. Acestea sunt:
Acestea sunt cele trei principii pe care le urmărim și pe care le includem în obiectivele pe care le setăm în fiecare an. Fiecare dintre noi avem un set de obiective. O parte a acestor obiective ține de business, de ceea ce dorim să facem în anul respectiv din punct de vedere comercial, financiar.
A doua parte ține de aceste trei comportamente, de acest orange code, unde fiecare dintre noi trebuie să venim cu acțiuni concrete: „Uite ce îmi propun eu în anul acesta pe aceste trei dimensiuni ale culturii”. Și asta face parte din evaluarea la șase luni, respectiv ce am făcut în direcția respectivă: „Ce ai demonstrat pentru aceste trei comportamente?”
Cred că și în felul acesta se asigură continuitatea respectivă pentru că e tot timpul în mintea ta, fiindcă vei fi evaluat pe baza lor.
Andreea Roșca: Îți poți aminti obiectivele la care tu te-ai angajat pentru anul acesta? Legat, de exemplu, de „îmi asum responsabilitatea” sau „îi ajut pe ceilalți”.
Mihaela Bîtu: Nu trebuie să ai pe fiecare dintre dimensiuni. La anumite momente în timp, trebuie să-ți alegi ceva. Adică poți să ai două chestii dintr-o altă categorie. Anul acesta avem multe schimbări pe dimensiunea legată de a-i ajuta pe ceilalți. Avem oameni noi în echipa de management și trebuie să asigurăm o coeziune și o nouă dinamică a echipei, pe care eu trebuie să o asigur în anul acesta și să pregătesc alte succesiuni ș.a.m.d.
Andreea Roșca: Și o scrii la început și la sfârșit?
Mihaela Bîtu: Da, e o evaluare legată de cum am făcut asta. E o evaluare calitativă în mare parte.
Andreea Roșca: Adică ți-ai asumat rolul de mentor sau coach pentru un număr de oameni din management.
Mihaela Bîtu: Exact. Avem niște intervenții și din afară, facem niște sesiuni de coaching împreună, de echipă. Eu trebuie să asigur cadrul în care să facem acest lucru. E un exemplu.
Andreea Roșca: Apropo de subiectul dinainte, de muncă hibridă, și flexibilitate și analiză de rețea. Tu ești din 1995 în ING, deci probabil că ai văzut multe generații. Ai spus că aveți această caracteristică bună, că managerii sunt foarte bine conectați. Deci dacă ar fi să facem o rețea de influență și de lucru împreună, managerii ar fi cumva într-o zonă centrală. Dacă i-ai spune altcuiva: „Uite, te sfătuiesc să faci aceste două-trei lucruri ca să obții genul acesta de sistem intern ca managerii să fie conectați cu echipele”, ce i-ai spune, din experiența voastră? Ce facilitează acest gen de rețea conectată?
Mihaela Bîtu: Cred că ține tot de cultură și de valorile noastre. Dar e greu de spus. Sunt anumite lucruri pe care e greu să pui degetul. Nu e ceva ce se întâmplă peste noapte. Schimbările culturale sunt cele mai dificile, de fapt. Și menținerea a ceea ce ai e dificil, nu e ușor. Dar ajută odată ce ai o masă critică de oameni care sunt aici de multă vreme.
Avem o combinație foarte bună de oameni care au foarte multă vechime în organizație și oameni care sunt noi și vin și cu perspective noi. Bineînțeles că e foarte bine să ai acest mix. Și ai acești oameni vechi care imprimă deja stilul locului. E un vibe până la urmă, cred că în fiecare organizație în care te duci, simți un vibe, o energie a locului.
Adrian Stanciu: Da, dar de obicei, e o energie care nu-ți place. În cele mai multe locuri, problema e pe dos. Ne gândim cum să facem s-o schimbăm.
Mihaela Bîtu: Noi încercăm să ținem foarte aproape între toate nivelurile – top management, middle management, angajați. De exemplu, trimestrial ținem town hall-uri, întâlniri cu toată lumea care dorește. Acum e și mai ușor. Pe vremuri, făceam doar unul singur, mare, cu vreo 500 de oameni. Dar acum avem în mod regulat la fiecare town hall cam 1.000 de oameni care participă.
În cadrul acestora abordăm diverse subiecte, avem și invitați, prezentăm rezultatele, discutăm anumite tematici – de exemplu, ce s-a schimbat în strategia de resurse umane sau ce facem în zona de IT. Venim cu subiecte foarte diferite. Pe lângă asta, la fiecare câteva luni, organizăm o introducere pentru noii-veniți în ING între timp.
Ei poate lucrează deja de o lună, două, trei, dar eu și colegii din comitetul executiv ne facem timp să ne ducem acolo. De exemplu, eu povestesc despre istoria ING și strategia noastră. Colega mea din resurse umane o să povestească despre resurse umane. Colega mea, Chief Operating Officer (COO), povestește altceva.
Asigurăm un 360° al organizației la nivel de vârf. Ne luăm timpul ăsta să îi ascultăm pe ei, ne interesează și cu ce păreri vin, ce au constatat în perioada de când au venit, cum ne compară cu locurile de unde au venit ș.a.m.d. În sesiunile de genul acesta îi întreb adesea cu ce e diferit ING, cu bune, cu rele, față de locurile de unde au venit?
Întotdeauna vine răspunsul acesta: „În ING găsești oameni foarte mișto, care vor să te ajute și care sunt foarte colaborativi”. Acesta este un răspuns foarte des întâlnit. Asta atrage de la sine. Odată ce reușești să creezi acel tipping point – care e important pentru o organizație să ajungă să-l creeze – de acolo intri într-un cer virtuos, pe care desigur trebuie să-l întreții. Dar ca să ajungi acolo nu e ușor.
Pentru noi a fost cumva ușor, pentru că am pornit cu acest mindset, cu această cultură de la început și ea nu a fost schimbată pe parcurs printr-o achiziție, printr-o fuziune. Noi am crescut organic. De la o organizație de 15, 20, 30 de oameni – eram numărul 30 când am venit în ING – la o organizație de 2.500 de oameni astăzi.
Dar am crescut pur-organic, foarte curat și gradual. N-am avut heirup-uri. A fost o creștere de-a lungul a aproape 30 de ani. O creștere lineară, aș zice, dar foarte curată, fără alte elemente care să disturbe din perspectivă culturală dezvoltarea organizației.
Andreea Roșca: Totuși cultura nu e ceva care funcționează de la sine, chiar dacă ea a fost pusă pe niște baze foarte bune. Trebuie întreținută.
Mihaela Bîtu: Contează foarte mult calitatea managementului pe care îl ai. Echipele de management întotdeauna contează foarte mult. Și aici punem mare accent pe selecția oamenilor.
Andreea Roșca: Cum o întrețineți? La modul foarte practic.
Mihaela Bîtu: Un șef de-al nostru din ING, care era aproape de pensie, spunea la un moment dat – ne împărtășea din înțelepciunea lui: „Domne’, uitându-mă în urmă, am tot intervievat oameni de-a lungul vieții, e clar că dacă are atitudine bună, trebuie să știe ce trebuie să facă, dar până la urmă, ce e cel mai important, e un om bun sau nu e un om bun?”
Și cam așa e. V-am ascultat o parte dintr-un episod din podcast, în care aveați întrebarea asta care aduce a dilemă: „Ce faci cu un om care nu este bun? Are o performanță bună, dar e un nemernic?” La noi, nu funcționează asta. Dacă ești un nemernic, nu vei face carieră în ING.
Adrian Stanciu: Dar ce vei face? Te dăm afară?
Mihaela Bîtu: Posibil, da.
Andreea Roșca: Au fost situații?
Mihaela Bîtu: Da, au fost situații când chiar dacă oamenii erau competenți și aveau o performanță bună, dar pur și simplu erau toxici în echipa lor, nu erau buni jucători de echipă, au plecat. Ne-am despărțit.
Adrian Stanciu: Au plecat că au vrut ei sau că le-ați cerut?
Mihaela Bîtu: Prin acordul părților. Chiar nu încurajăm genul acesta de comportament.
Andreea Roșca: Aspecte la care tu și oameni care sunt manageri de echipe sunteți atenți, pe care le ghidonați cu intenție.
Mihaela Bîtu: E partea aceasta de comunicare și de ascultare. Asta e ceea ce contează foarte mult până la urmă. Ca să păstrezi ceva trebuie să înțelegi ce se întâmplă, trebuie să urmărești dinamica. Noi ascultăm practic organizația la fiecare jumătate de an. E uimitor că oamenii completează aceste chestionare. La fiecare jumătate de an avem un sondaj, o cercetare cu privire la sănătatea organizației, a echipei. La un an este una mai aprofundată. La jumătate de an este una mai restrânsă. În felul acesta ne dăm seama cum stăm, ce scârțâie – că normal, câteodată mai și scârțâie lucrurile –, care zone sunt mai vulnerabile.
Sunt anonimizate răspunsurile, dar putem să vedem echipele, fără să vedem răspunsurile individuale. Putem să vedem răspunsurile agregate la nivelul echipelor mai mari de 15-20 de persoane. Și atunci putem să acționăm – să înțelegem și să acționăm. Chiar luăm măsuri pe baza a ceea ce auzim.
Și din partea cealaltă, din nou, încercăm să comunicăm cât mai mult, să fim cât mai aproape de organizație. Cred că aceasta este cheia. Dacă asculți, și comunici, și întreții flacăra aceasta vie, asta te ajută. E singurul mod în care poți să duci mai departe.
Andreea Roșca: Poți să dai un exemplu de întrebare din al cărei răspuns vă dați seama dacă aveți o problemă?
Mihaela Bîtu: Urmărim partea de motivare a angajaților. Până la urmă este engagement-ul. Avem chiar și un scor NPS, net promoter score pentru organizație. Este și aceasta o întrebare – dacă ar recomanda cuiva să lucreze aici. Dar este corolarul, este o întrebare de ansamblu.
Ne uităm pe diverse elemente. Întrebările sunt din zone de claritate în rol – Ai suficientă claritate în rol? Ai o relație bună cu managementul? Ai suficientă înțelegere a strategiei? Ai tool-urile de care ai nevoie ca să-ți desfășori activitatea în mod productiv, în mod eficient?
Sunt sondaje destul de detaliate, așa că poți să vezi care este zona care necesită intervenție. Chiar și pe inovație, de exemplu – Avem suficientă aplecare către inovație? Preluăm suficientă inspirație din afara organizației? Sunt multiple întrebări care ne dau dimensiunea corectă. Și bineînțeles că sunt corelate și cu direcția noastră strategică, să vedem dacă toată lumea e aliniată în direcția respectivă.
Și vedem pur și simplu unde avem scoruri mai proaste, unde avem scoruri mai bune. Din fericire, avem scoruri foarte bune la majoritatea capitolelor. Chiar suntem în top Decile, în prima decilă. Nu e doar pe România, sunt studii care sunt făcute global și scorăm foarte bine. Dar important este să iei și acțiune.
De exemplu, role clarity – nu e suficient de clar rolul meu. Acesta îmi arată că oamenii nu se simt suficient dotați, să zicem, cu ceea ce le trebuie. Sau pur și simplu poate trebuie să lucrăm asupra a ceea ce fac ei, să delimităm altfel activitățile, astfel încât să creăm mai multă claritate și poate mai puțin la dependență de alții.
Deci încercăm să disecăm pe echipele unde avem semnale negative, ne ducem și facem focus. Acolo vorbim cu oamenii pur și simplu: ce ați vrut să ziceți aici? Care e problema? Ce ne doare? Care e buba? Cum o rezolvăm? Și căutăm soluții împreună. Deci cam asta facem.
Andreea Roșca: Contează să rezolvi problema imediat ce apare.
Mihaela Bîtu: Contează să rezolvi și să arăți oamenilor că ceea ce spun acolo este și luat în seamă, și se și acționează asupra celor ce sunt semnalate. Și asta facem permanent, încercăm să ținem aproape. Dacă faci asta cu consecvență și cu dorința sinceră de a face lucrurile mai bine, rezultatele apar, sunt evidente.
Sigur că sunt lucruri care se întâmplă în timp. Toate aspectele astea care țin de cultural, de motivație, de organizație în general, de părțile soft ale organizației, ele sunt fine și nu poți să le schimbi de pe o zi pe alta. Necesită efort, disciplină și multă dorință autentică de a face lucrurile mai bine.
Adrian Stanciu: Eu sunt convins că aveți o cultură specială, că nu erați în zona unde sunteți dacă n-ați fi avut-o. Cu ce nu m-ai convins e că toată lumea are studii de engagement și toată lumea face exact ce spui tu că faceți.
Mihaela Bîtu: Nu știu. Dacă ar face toată lumea așa, poate rezultatele ar fi aceleași la toată lumea.
Adrian Stanciu: Lumea face ce spui și tu că faceți. Eu cred că mai aveți „ceva” ce nu e foarte la vedere.
Mihaela Bîtu: Cred că nu e rocket science și nu e vorba de a inventa nu știu ce chestiuni extraordinare, ci mai degrabă, chiar dacă toți spunem că facem ceva, cred că diferența e în cum faci. Dacă chiar faci cu intenție și cu autenticitate sau să bifăm niște căsuțe.
Adrian Stanciu: Asta e adevărat. Că dacă o faci într-un mod mecanic, da fapt, ce o să faci e că apeși aici, și se umflă în altă parte.
Mihaela Bîtu: Exact. Și dacă o faci într-un mod mecanic, nici nu ai credibilitate și lumea nici nu mai dă atenție exercițiilor respective, pentru că devin o birocrație. Lumea nici nu o să mai răspundă, de exemplu. Totuși, noi avem în mod constant o rată de răspuns la aceste chestionare de peste 60%-70%.
E o rată de răspuns foarte bună, care arată și aceasta că oamenii au încredere că sunt ascultați. Dacă oamenii nu simt lucrul acesta, devine exact cum spui, o birocrație, un formalism. Deci nu îți mai răspund, că oricum nu se întâmplă nimic.
Andreea Roșca: Mi-aduc aminte de o poveste spusă de cineva care lucra în vânzări. Poate că acesta e răspunsul la unele întrebări. Era unul dintre cei mai buni vânzători și povestea cum a învățat să fie vânzător. În momentul în care s-a angajat, era un om în vârstă acolo care era de mare succes, și care i-a spus: „Fii atent, uite ce trebuie să faci ca să ajungi un foarte bun om de vânzări”. Și i-a făcut listă: „cum trebuie să suni, la ce oră trebuie să suni, ce trebuie să se întâmple dacă primești un răspuns, câte telefoane trebuie să dai pe zi, cum să-ți pui target, cum să faci cu cold calling. ș.a.m.d.” Și omul a zis: „Este atât de simplu. Diferența între mine și restul oamenilor este că eu chiar am luat lista aia și am considerat-o biblie. Am făcut exact ce scria”. Poate uneori nu există un secret, ci doar un soi de aplicare…
Mihaela Bîtu: Exact. Lucrurile par destul de evidente, dar trebuie să le și faci. De exemplu, am întotdeauna această nedumerire uitându-mă în rețeaua noastră de vânzări. Toată lumea are training la fel, toată lumea știe ce trebuie să facă. Avem niște ghidaje, știm ce trebuie să facem și totuși unii o fac mai bine decât ceilalți. Tot mă străduiesc să văd cum putem să facem, de fapt, să-i aducem pe toți cumva la un numitor mai apropiat de un numitor comun. Dar vezi, e acea diferență între oamenii care într-adevăr au probabil o rigurozitate, disciplină și pun pasiune în ceea ce fac, că și asta e foarte important. Și alții care poate nu sunt așa de convinși. Nu sunt așa de determinați, așa de ambițioși, de riguroși. E diferența între un om care are o performanță mai bună decât altul cu același set de instrucțiuni și de resurse.
Adrian Stanciu: Din experiența mea de condus echipe de vânzări, disciplinații performează mai bine decât talentații.
Mihaela Bîtu: Da, de multe ori.
Adrian Stanciu: De cele mai multe ori. Mai sunt excepții, dar sunt rare. Nu e pe dos. E adevărat că oamenii talentați sunt talentați și aia e. Dar dacă talentul n-are chiar deloc disciplină nu face nimic. În schimb, disciplinați, foarte disciplinați, dar netalentați „rup blocul”. Bine, depinde și ce vinzi. Chestii de astea care sunt foarte personale, cumperi ușor. Nu poate să vină un șmecher să te facă la telefon. E greu. Trebuie să fii un om serios, care se pregătește înainte.
Mihaela Bîtu: E fabula cu iepurele și broasca țestoasă.
Adrian Stanciu: Să presupunem că m-am angajat la voi și vinerea asta este prima mea zi de lucrat de la birou. Mă întâlnesc cu colegii mei pe care până acum i-am văzut numai pe zoom și în pauză, la cafea, îi întreb: „Eu sunt nou pe aici, zi-mi și mie care e treaba, ce trebuie să faci aici ca să-ți meargă bine?” Ce mi-ar răspunde?
Mihaela Bîtu: Nu știu, cred că trebuie să arăți că vrei să faci ceva. Asta e ceea ce contează. Trebuie să arăți că pui suflet în ceea ce faci și că vrei să faci ceva, să demonstrezi ceva. Eu zic că în ING, dacă ai dorința de a te dezvolta, de a face ceva, de a contribui, cu siguranță vei găsi susținere. Că e vorba de colegi, că e vorba de manageri, până la urmă e un mediu în care poți să te dezvolți.
Adrian Stanciu: Observi ce mesaj ai dat aici, nu? Ai dat mesajul de autonomie. Asta nu e ușor de făcut într-o bancă.
Mihaela Bîtu: Ba nu. Și într-o bancă trebuie să ai elemente de antreprenoriat. Am fost de fapt o bancă care ne-am remarcat prin acest antreprenoriat și intraprenoriat. Contează foarte mult. Noi evoluând dintr-o echipă mică, foarte mică, în care toată lumea făcea de toate, era mai puțin procedurizat la vremea respectivă. Deci chiar era foarte antreprenoriat, cumva la început.
Pe măsură ce am crescut, e evident că devine mai complicat și cerințele – să fim foarte sinceri – sectorul bancar în 30 de ani s-a schimbat foarte mult. Cadrul de reglementare este din ce în ce mai laborios, din ce în ce te încorsetează mai mult. Deci într-adevăr, într-o bancă e mai greu, principial vorbind, să fii antreprenorial.
Cu toate astea, sunt zone din bancă în care trebuie să fii antreprenorial dacă vrei să aduci inovație, dacă vrei să faci lucruri, să introduci produse, servici, funcționalități noi. Ai nevoie de această bază de antreprenoriat. Sigur că ea se desfășoară într-un mediu care controlează și administrează foarte bine riscurile, că despre asta este banking-ul în cele din urmă.
Dar ai nevoie de oameni care să aibă spirit antreprenorial. Asta e numărul unu, pentru oameni din bancă. Numărul doi – să nu uităm că noi avem o rețea de parteneri. De fapt, rețeaua noastră de office-uri, ce vedem în orașe sunt partenerii noștri, nu sunt angajații noștri, ei sunt antreprenori. Deci, iată, în ING există foarte mult antreprenoriat, de fapt, chiar dacă suntem o bancă. E important.
Andreea Roșca: Voi ați introdus acum, cred că 5 ani de zile, la nivelul băncii această metodologie Agile.
Mihaela Bîtu: Da, lucrăm în metodologie Agile de 5 ani. Nu e inventată de noi, e copiată de la Spotify.
Adrian Stanciu: Dar faceți asta în zona de inovație de lansat produse noi.
Mihaela Bîtu: Nu e doar inovație, este și zona în care administrăm produsele băncii. Platformele, canalele electronice. Ce nu intră în zona de Agile este partea de vânzări, unde evident că tipologia este diferită și funcțiile de suport, cele care țin de, juridic, administrare a riscurilor, conformitate, ș.a.m.d.
O mare parte a organizației lucrează în acest mod de lucru, dar sunt arii în care pur și simplu nu se aplică. E nevoie de acele domenii în care să lucrezi pe bază de proiecte, în care să ai proiecte legate de produse, servicii, inovație și așa mai departe.
Andreea Roșca: Deci voi ați fost o bancă foarte clasică până acum 5 ani, în sensul în care funcționați pe o metodă clară de organizare, de transmitere ierarhică.
Mihaela Bîtu: Exact. Proiectele le desfășuram în metoda de organizare clasică, cu departamentele care lucrau pe un proiect secvențial, adică un proiect se desfășoară trecând de la un departament la altul. Începem cu zona de strategie, ne ducem la zona de produs, IT, marketing, comunicare ș.a.m.d.
Metodologia Agile transformă această succesiune de activități și plimbare a proiectului dintr-un departament într-altul, acest sistem waterfall, cum i se spune, într-un paralelism. Aducem echipele laolaltă, care sunt interdisciplinare și ele lucrează la aceste linii de lucru, în mod paralel. Adică întrerupi această secvențialitate și faci lucrurile în paralel, ceea ce teoretic îți aduce mai multă velocitate, mai mult agilitate. De aceea se numește Agile – te ajută să lucrezi mai repede, mai eficient, mai productiv și, de asemenea, mai bine.
Andreea Roșca: Ce s-a întâmplat prima oară când a apărut această schimbare?
Mihaela Bîtu: N-a fost ușor, e o schimbare mare cu adevărat. Și ce face, de asemenea, este că duce la eliminarea unor poziții, de fapt, adesea de middle management. Atunci când ai mai multe departamente fiecare cu managerul său, intri în metodologia de Agile care este mult mai puțin dictată de ierarhie.
Avem sigur un tribe leader, un lider de trib. Un trib lucrează pe o anumită linie de produs, să zicem. De exemplu, pe linia de creditare. Sub trib există niște squad-uri, niște echipe interdisciplinare, dimensiunea lor fiind undeva pe la opt-zece oameni.
Fiecare dintre aceste echipe are anumite elemente din ce ține de activitatea de creditare. Anul trecut am introdus posibilitatea de a-ți aproba, de a vedea pe ce sumă poți să contezi pentru un credit ipotecar fără să te duci în branch, fără să te duci în office. Doar intri în platforma noastră electronică, în Home Bank, spui că vrei un credit ipotecar și-ți calculează frumos pe baza istoricului tău, suma pe care poți să o contractezi și care este preaprobată.
Iată un proiect de care s-a ocupat anul trecut și care a fost o premieră pe piața românească. Am fost prima bancă care am lansat această această funcționalitate. Un squad sau mai multe se ocupă de genul acesta de proiect. La anul, în funcție de priorități, poate că schimb/stric structura actuală a squad-ului și o refac într-un alt fel, cu un alt scop. Sau reduc un trib și cresc altul.
Ideea este să putem să alocăm resursele în mod dinamic, de la an la an, altfel încât să răspundă și să se preocupe de prioritățile pe care le setezi în anul respectiv. Deci acesta este avantajul structurii.
Adrian Stanciu: Structura urmează prioritățile, nu invers.
Mihaela Bîtu: Ar trebui să fie. Recunosc că în practică nu întotdeauna se întâmplă așa. În practică există tendința aceasta de inerție și poate de osificare a structurii.
Adrian Stanciu: Și echipele sunt multidisciplinare, adică au toate funcționalitățile în ele.
Mihaela Bîtu: Nu toate. Depinde de proiect și de cât de multă implicare ai nevoie. Dar de principiu, peste tot există combinația de IT cu oameni de produs, oameni de business. Și apoi, desigur, poți să ai oameni de marketing, de user experience, care poate nu sunt necesari în fiecare echipă mică. Ei sunt un centru de expertiză care vin și acționează cu intervenții acolo unde este necesar.
Andreea Roșca: Cât a scurtat asta, în medie, timpul de lansare a unui produs?
Mihaela Bîtu: E greu de spus. Cum comparăm? N-am lucrat aceleași proiecte într-un mediu și într-altul. Cred că putem să asumăm că îți reduce timpul cu măcar 30-40%, dacă nu și mai mult câteodată. Cert este că am întrebat oamenii, colegii noștri, cred că la 2 ani după ce ne-am organizat în felul acesta, cum evaluează modul acesta de lucru și dacă s-ar întoarce la cum a fost înainte.
Răspunsul unanim a fost că nu s-ar întoarce, că este mai bine așa. Deși sigur nu e un mod perfect. Până la urmă, fiecare mod de organizare are avantaje, are dezavantaje, nu există nimic miraculos. Și, întotdeauna, în orice mod de organizare, oamenii fac diferența, dar pentru noi pare să funcționeze foarte bine așa.
Adrian Stanciu: Cred că într-o bancă minimul viabil nu-i chiar așa de minim.
Mihaela Bîtu: De exemplu, anul trecut am avut ING Young, produsul adresat copiilor și adolescenților, celor cu vârsta între 10 și 18 ani. Acolo într-adevăr poți să ai dileme. Cu ce te duci în piață la un moment dat? Într-adevăr, filosofia acestei metodologii Agile este: „Du-te cât mai devreme în piață, cu un minimum viable product”. Îl testezi, primești reacția la cald a utilizatorilor și apoi poți să-l îmbunătățești secvențial ulterior, astfel încât să-l faci din ce în ce mai bun. Dar ești rapid și înveți din eventuale eșecuri.
Trebuie să facem o distincție. Când ai spus Adrian, că la o bancă nu prea poți să mergi cu minimul viabil, e adevărat. Nu putem să facem rabat la chestiuni care țin de securitate, de siguranță. Deci categoric limita aceasta nu e minimă, acolo trebuie să fie bifate corespunzător toate cerințele. Dar întotdeauna vei avea niște dileme pe alte tipuri de funcționare, care nu țin neapărat de siguranță.
De exemplu, noi am decis să mergem cu un produs care încă nu avea la acel moment partea de economisire pentru acești clienți tineri – acum o introducem. Puteam să mergem și cu un produs chiar mai restrâns decât am lansat atunci când am lansat. Dar echipa a trebuit să hotărască dacă face un compromis mai mare și iese în piață cu un produs care poate nu este suficient de atrăgător sau de ofertant.
Au preferat să mai aștepte puțin și să mai construiască puțin pe el. Contează foarte mult, într-adevăr, unde tragi linia. Care este acel minimum? Minimum depinde de la caz la caz. Echipa trebuie să decidă și pe baza studiilor, că nu e doar o chestiune de intuiție, evident. Facem research, facem focus-grupuri cu clienții și vedem la ce moment considerăm că este realizat acel minim.
Andreea Roșca: Apropo de autonomie, și viteză de mișcare, și de ideile care spuneai că circulă și că oricine poate veni cu o idee. Cum s-a născut produsul ING Young?
Mihaela Bîtu: E foarte simplu. Eleni, colega mea de board care este responsabilă pentru zona de persoane fizice are foarte mult conceptul acesta de lifestyle banking, de family banking, de banking care este axat pe momentele importante din viața unei familii. Până la urmă, și copilul este parte din acea familie și este foarte important.
Al doilea element este faptul că suntem foarte dornici să contribuim la educația financiară a populației în general. România, nu știu dacă știți, stă cel mai prost din Europa la educație financiară, de departe. Deci e cumva o misiune firească a noastră. Și cred că, în general, una din misiunile sectorului bancar ar trebui să fie aceea de a educa financiar cât mai mulți oameni.
Și atunci? De unde să începi cel mai bine, dacă nu de la copii? A apărut ca o dorință de a ne adresa familiei, de fapt, și nu doar adultului. De a ne gândi la nevoile familiei și de a ne gândi, de asemenea, la această zonă de educație financiară. Cumva s-a pliat foarte bine gândirea pentru ceea ce avem ca priorități strategice.
De aici s-a născut ideea că ar trebui să venim cu ceva care să fie adresat copiilor. Produse în piață pentru copii mai existau, dar noi credem că produsul nostru este cel mai complet cumva. Dă posibilitatea copilului să aibă acces la platforma lui de mobile banking, ceea ce cred că e foarte important, să aibă cardul lui, să economisească, să efectueze tranzacții.
Totul, e adevărat, sub supravegherea părintelui care poate să vadă și să stabilească limitele în care copilul poate să cheltuiască, să nu apară probleme de exces ș.a.m.d. Părintele stabilește acele reguli ale jocului pentru copil, dar copilul are autonomie în acel cadru.
Mihaela Bîtu: Sunt, categoric. Ascultăm clienții foarte mult. Avem un customer service center, un call center, unde clienții sună cu tot felul de observații.
Andreea Roșca: E vreun produs pe care l-ați creat?
Mihaela Bîtu: Produs nu știu, dar cu siguranță am îmbunătățit lucruri ca urmare a feedback-ului primit. Sau chiar am adus înapoi. Țin minte că la un moment dat am scos o funcționalitate din HomeBank. Și pentru că foarte mulți clienți ne-au spus că le plăcea cum era înainte, în câteva luni am pus-o înapoi. Chiar ascultăm.
Avem mesaj care se cheamă „Vocea clientului”, în care avem agregat pur și simplu feedback absolut direct de la client, pozitiv și negativ. Nu le citesc pe toate în fiecare zi, dar dacă nu citesc în fiecare zi, la două sau trei zile, le citesc oricum. Sunt narative cu feedback-ul clientului, pozitiv și negativ, pe anumite momente – Moments of truth le numim – pe anumite procese. De exemplu, deschidere de cont, o acordare de credit.
În anumite momente ale relației primim aceste feedback-uri. Mai departe avem și un Close the loop, îi spunem. După ce avem „Vocea clientului”, cu o anumită regularitate toate se agregă și revenim la clienții respectivi – mai ales la cei nemulțumiți, evident – cu feedback. Ne cerem scuze acolo unde greșim, că mai și greșim, e adevărat. Nu suntem nicidecum perfecți, dar avem dorința de a fi din ce în ce mai buni.
Andreea Roșca: Nu putem să încheiem fără să vorbim de greșeli, de lucruri care nu au ieșit, de felul în care le gestionați, învățați din ele? Dacă te poți gândi și la un exemplu ar fi genial.
Mihaela Bîtu: Tot timpul greșim. Primesc plângeri de la clienți. Ceea ce fac, de exemplu, este că mă străduiesc să răspund la fiecare plângere pe care o primesc personal. Facem greșeli, e inevitabil să facem greșeli. Și e adevărată vorba aia, că numai cine nu muncește nu greșește.
Andreea Roșca: Care e metoda? Mai ales în situația în care lucrați cu metodologia Agile, e firesc ca multe lucruri să nu funcționeze, ca multe echipe greșească, să eșueze.
Mihaela Bîtu: N-aș zice că greșim mai mult sau mai puțin din cauza formei de organizare. Greșeli apar, trebuie să distingem între ele. Sunt un miliard de erori, greșeli care apar. Unele care sunt punctuale, care țin poate de proasta comunicare cu un client. Poate că un coleg într-un office nu a știut să se poarte cu un client, n-a știut să identifice o nevoie, să fie suficient de prompt ș.a.m.d. Deci sunt chestiuni care țin de atitudine câteodată sau chestiuni care de o proastă funcționare. Pur și simplu, un incident operațional.
Andreea Roșca: Au fost produse care n-au mers? Pe care le-ați greșit?
Mihaela Bîtu: Aș zice că sunt produse pe care poate le faci și nu au acea tracțiune pe care ai anticipat-o. Există categoric și acolo. Ce facem și ce trebuie să facem în continuare este ca odată ce se întâmplă o chestiune de genul acesta, să te uiți ce s-a întâmplat, de fapt – că sunt mai multe variante, ori n-am comunicat suficient de bine, ori ceea ce am făcut a fost irelevant.
Sigur că noi întotdeauna credem că e util. Și încercăm să facem și research, dar nu întotdeauna el este validat. Adică se poate să greșești, să fie ceva care să nu fie de interes sau să fie de interes și să fie prost executat. Acestea sunt cele trei variante. În funcție de asta, poți să afli în ce direcție trebuie să te duci. Data viitoare o să știi mai bine.
Poate o să aprofundez mai mult înainte să fac prioritățile și să stabilesc ce fac, cu ce mă ocup anul acesta, poate trebuie să pătrund mai în profunzime pe anumite aspecte. Sau dacă am lucrat un proces care nu e suficient de prietenos, nu e suficient de bun, de simplu, și din acesta învăț. Dacă n-am comunicat suficient, trebuie să comunic mai bine, mai altfel, mai granulat, mai aplicat. Deci învățăm din fiecare lucru, din fiecare situație de genul acesta.
Andreea Roșca: Și oamenii care sunt responsabil de produsul respectiv. Să zicem că a fost un produs pe care l-ați lansat, n-a funcționat, a fost ceva ce nu voia nimeni, ceva ratat prin felul în care a fost executat. Ce se întâmplă cu oamenii care au condus acest proiect?
Mihaela Bîtu: Suntem într-un mediu care nu interzice greșeala, că nici nu poți să o faci și dacă ai vrea să o faci. Filosofia e că din greșeli învățăm. Aceasta e și filosofia Agile: „Fail fast!” – Greșeste repede ca să înveți din chestia aceasta și evident ca să nu repeți aceeași greșeală. Dacă repeți aceeași greșeală înseamnă că e o problemă.
Dar să greșești nu-i o problemă în sine. Noi nu penalizăm oamenii dacă greșesc. Toată lumea greșește. Poate eu am greșit la rândul meu. Categoric am avut momente în care am greșit.
Andreea Roșca: E vreuna pe care ți-o aduci aminte, una care ți-a rămas în minte ca o lecție care ți-a folosit apoi?
Mihaela Bîtu: Când eram mai tânără, lucram la o tranzacție și pur și simplu nu înțelesesem bine mecanismul de funcționare, formula pe care trebuia să o aplic la un anumit calcul. Și am greșit. Dar șeful meu de atunci chiar n-a fost supărat pe mine, deși poate am adus o pierdere financiară oarecare la momentul respectiv. A fost o greșeală neintenționată.
Dar din orice greșeală trebuie să înveți. Aceasta trebuie să fie abordarea. Atât timp cât nu-ți asumi greșelile, înseamnă că nu ai ieșit suficient din zona ta de confort, n-ai îndrăznit suficient, n-ai încercat suficient. Și asta-i păcat. O greșeală arată și faptul că ai făcut un strech la un moment dat, poate te-ai întins mai mult. Dar e ok, e bine să îndrăznești să faci mai mult decât ești în zona ta de confort și perfecțiune.
Andreea Roșca: Tu ai aproape 30 de ani de parcurs în ING, și se întâmplă uneori ca dacă stăm prea mult timp în același loc, cumva să credem că aia e toată realitatea.
Mihaela Bîtu: Făcând schimbări chiar dacă ești în cadrul aceleiași organizații. La mine s-a întâmplat așa, nu sunt un om care și-a propus să stea 30 de ani într-o organizație, ba chiar dimpotrivă, credeam că e important să schimbi organizația la fiecare câțiva ani. Dar pare că am schimbat, de fapt, foarte multe.
În jurul nostru s-au schimbat foarte multe, organizația în sine s-a schimbat, iar eu am făcut foarte multe lucruri diferite de-a lungul anilor. Inclusiv ieșind din România și mergând în alte culturi, în alte organizații – chiar dacă erau parte din ING, totuși te expun la situații cu totul noi.
E foarte important într-adevăr să-ți păstrezi diversitatea în ceea ce faci, să nu te plafonezi și să simți tot timpul că înveți câte ceva. Dacă nu mai simți că înveți, înseamnă că faci ceva greșit. Trebuie tot timpul să simți că te duci a doua zi la muncă și că te-ai ales cu ceva în ziua respectivă – te-a provocat cu ceva, ai învățat ceva.
Așadar, cred că poți să te schimbi în cadrul unei organizații, dar e musai să faci schimbări. Asta și încurajăm de fapt, colegii să facă cât mai multe schimbări, și – sincer – cât mai devreme în carieră. E foarte bine să faci cât mai multe schimbări, să fii expus la cât mai multe situații noi, tocmai ca să-ți lărgești orizonturile, să-ți lărgești cât mai mult plaja de competențe.
De asemenea, cred că e important să ne păstrăm această curiozitate de a învăța. Dacă citești, te uiți, asculți – acum e așa o mare diversitate a resurselor pe care poți să le consulți ca să te dezvolți. Problema e de a le alege, dar diversitatea e așa de mare, că numai să nu vrei, nu-ți păstrezi aceste perspective noi.
ascultă pe
ascultă pe
