Dincolo de conversațiile cu Andreea Roșca, Adrian Stanciu se încarcă cel mai tare și se hrănește din întrebările voastre, ascultătorii noștri. Îi dau foarte multă energie. Astfel că, dacă aveți întrebări, nu ezitați să le trimiteți pe adresa adrian@decoder.ro sau pe chat-ul de pe site.
Dă click pe fiecare întrebare pentru a citi răspunsul
Adrian Stanciu: Răspunsul este „da”, evident, dar există o nuanță importantă – disciplina este altceva decât respectatul regulilor, decât convenționalismul. E o diferență esențială între disciplină și convenționalism.
Disciplina e autoasumată, are scop. Noi, împreună, sau eu, personal, înțeleg că am nevoie de un parcurs disciplinat ca să pot să ating ce mi-am propus sau ce ne-am propus împreună să atingem. Disciplina, în acest context, e un mijloc către un scop. Parcursul e acolo ca să ne îndeplinim scopul. Dacă nu ne ajută, ar trebui schimbat. Acesta este un comportament disciplinat.
Are elemente fixe acest comportament? Probabil că da, dar nu sunt multe. Ca în orice joc. De exemplu, un joc de fotbal are disciplina lui, dar are puține reguli – ai un teren, știi ce e un fault, un penalty. În rest, disciplina e supusă rigorilor jocului, e supusă variabilității care vine din faptul că ai în față un competitor care nu se comportă după regulile tale.
Ai șansa unei realități care e în schimbare și e imprevizibilă. Asta nu înseamnă că jucătorii sunt nedisciplinați, dar nu aplică reguli fixe. Nu aplică doar scheme fixe. Cam așa e și în business – disciplina are un scop, e un mijloc către un scop.
Convenționalismul e propriul lui scop. Respect regulile pentru că există. Sunt bune? Nu mă interesează. Nici măcar nu știu dacă sunt bune sau nu. Sunt multe organizații în care oamenii nu știu de ce trebuie să se comporte așa cum se comportă. Am un client care are în politica de firmă să nu le spună oamenilor de ce fac lucrurile așa.
Fac o paralelă cu domeniul militar. Armata e o organizație disciplinată. Chiar ne așteptăm să fie așa. Dacă dăm un exemplu de disciplină, menționăm armata, de obicei. Dar să știți că armatele sunt mult mai flexibile și mult mai creative decât majoritatea organizațiilor.
Radu Petrescu de la Autonom e un om de business pe care îl admir și care a fost militar în carieră – a fost chiar într-un teatru de război. Dacă ar fi aici, v-ar spune că un militar într-un teatru de război primește obiective, resurse, primește niște reguli de angajament care sunt foarte vagi și o viziune generală asupra subiectului: „Noi suntem ăștia și facem asta.” Atât.
Nu li se spune că trebuie să împuște dușmanii din doi în doi, în ordinea înălțimii. Nu au o procedură pe care trebuie s-o respecte în acest caz. Sunt obligați să fie adaptivi. Asta nu înseamnă că nu sunt disciplinați. Se confundă disciplina cu convenția. Iar disciplina e bună, convenția nu e.
Ai un exemplu de companie care e disciplinată și creativă?
Adrian Stanciu: Eu cred că toate companiile creative sunt disciplinate. De exemplu, Google are un principiu de funcționare care spune: „Creativity loves constraint”. Creativitatea nu vine când ai libertatea să-ți imaginezi ce te taie capul, ci când ești forțat să depășești obstacole, când ai ceva de surmontat.
Am un client care lucrează în publicitate. Demersul lui creativ e disciplinat. Sunt niște procese creative pe care le urmează ca să depășească obstacole. Au o logică. Nu sunt deloc opuse disciplina și creativitatea.
Lucrurile s-au schimbat în organizații în ultimii 2 ani. Apropo de munca de acasă și de faptul că creativitatea, în general, se naște în context de echipă, cum mai menținem această creativitate activă când membrii echipei sunt separați?
Adrian Stanciu: Întrebarea universală a muncii de acasă J. Mi se pare că acest tip de muncă funcționează în procese liniare, dar nu funcționează în procese creative. Dacă vrei să nu-ți pierzi echipa cu totul, trebuie să încerci să generezi prin mijloacele de comunicare la distanță, întâlniri întâmplătoare, contexte și contacte sociale, informale.
Noi, de exemplu, am avut problema aceasta în pandemie, când am avut vreo șase luni în care a trebuit să ținem cursurile online și ne-a fost teamă că pierdem coeziunea grupei. Am făcut degustări de vinuri online, petreceri online, pe zoom, concursuri de trivia. Dacă făceam doar cursurile, și mai stăteam și cu camerele stinse, ieșea un dezastru. E important să creăm contexte, chiar dacă sunt forțate uneori.
De ce sunt privite negativ companiile care dau afară oameni? Avem acum situația din industria IT, în care au fost multe disponibilizări. Lucrăm poate într-un moment mental depășit, cel de maximizare a profitului? Conform Gallup (n-am găsit o statistică pe România, ci doar una din SUA), în 2016, sub 30% dintre angajați erau de acord – strongly agreed – cu faptul că cred în valorile companiilor pentru care lucrează și că pot să aplice în fiecare zi aceste valori în munca lor.
Adrian Stanciu: O să răspund dintr-o perspectivă sistemică a subiectului. Organizațiile tranzacționale sunt construite pe un conflict, prin definiție, sunt făcute conflictual. Și conflictul se rezolvă prin raporturi de putere. Când te uiți din perspectivă tranzacțională – efort contra bani, bani contra produse –, conflictul e ireductibil, se rezolvă prin raportul de forță.
Noi propunem un fel de strat care poate să contribuie la rezolvarea problemei dintr-un alt punct de vedere. E ca la negocieri. Dacă vreți să aveți o negociere constructivă cu cineva, prima condiție ca să se poate face asta – nu e singura, dar e prima – e să fie multidimensională. O negociere monodimensională poate fi, în cel mai fericit caz, doar un compromis. Ca să aveți o negociere constructivă trebuie să fie mai multe lucruri de discutat.
Eu sunt capitalist, să nu mă înțelegeți greșit. Faptul că propun organizații sociale nu înseamnă că sunt socialist. Eu cred că organizațiile sunt făcute ca să-și îndeplinească o misiune care este cea care trebuie să le ghideze. Iar misiunea nu e să se simtă oamenii bine.
Eu nu zic că oamenii trebuie să simtă bine în organizații pentru că acesta este scopul organizației. Ci pentru că organizațiile cu oameni fericiți sunt mai fericite și își îndeplinesc mai bine misiunile. Nu pot fi atenți la clienți și la calitatea serviciului dacă ei în interior sunt frustrați și nefericiți. Fericirea angajaților e un mijloc, nu un scop al organizației. Dacă ești un ONG care se ocupă de fericirea oamenilor, e altă discuție, aia e misiunea ta.
E frumos și interesant tocmai faptul că organizațiile cu oameni fericiți funcționează mai bine și reușesc să se dezvolte pe termen lung. Pe termen scurt e diferit. Acesta e mesajul pe care încerc să-l transmit mai departe și clienților mei. Nu vă cer să vă transformați în organizații caritabile, ci să vă înțelegeți relația cu profitul. Nu există o dihotomie. E o falsă dihotomie.
În episodul 9, în care l-am avut invitat pe Fady Chreih de la Regina Maria, am avut o întrebare cu privire la cum s-a descurcat având ca acționari fonduri de investiții. Pentru că fondurile de investiții dau bani ca să facă bani, asta e misiunea lor. Și printre altele, mi-a răspuns următorul lucru.
Fondurile de investiții care au investit în Regina Maria – și sunt deja vreo 16 ani de când acționarii la Regina Maria sunt fonduri de investiții – nu au luat niciun leu dividende. Dacă vă întrebați ce fac organizațiile cu profitul, nu îl iau acasă. Unii fac asta, dar nu e obligatoriu. În ceea ce privește organizațiile, chiar nu e norma. Profitul este ceva care folsește la dezvoltare.
O organizație care nu are profit nu se poate dezvolta. Pentru că nu este atrăgătoare pentru acționari, nu poate să atragă capital. Dacă nu poate să atragă capital, nu poate să investească. Dacă nu poate să investească, intră în declin. E simplu. Nu e oameni contra profit, ci profit și oameni pentru misiunea comună.
Acum că proprietarii trăiesc foarte bine din chestia asta, fain. Dar Elon Musk nu ia 10 miliarde pe an, deși ar putea. E o falsă dihotomie, cum spuneam. Organizațiile pot fi atât profitabile, cât și atente la mediu și la lumea exterioară. De ce nu o fac? E o discuție bună. Din punctul meu de vedere sunt mai multe tipuri de explicații, dar niciuna dintre ele nu face referire la o dihotomie fundamentală, cum că nu poate să facă asta.
Nu cred că e vreo organizație al cărei scop să fie maximizarea profitului. Aceasta nu poate să meargă cu interesul pe termen lung al organizației. Dacă organizația mă pune director general și-mi cere să maximizez profitul, îl maximizez de nu se vede J – fac ceva, vând terenul de sub companie. O să meargă un an-doi. După aceea, Dumnezeu cu mila! Dacă mă puneți director de risc la o bancă, zero fac riscul – închid banca, nu mai e niciun risc. J
E o realitate complexă, cu multe fațete și cu multe constituențe. Iar marele talent al cuiva care conduce o astfel de relație este să țină aceste constituențe într-un echilibru în care oamenii să nu se simtă frustrați și conflictuali, ci să simtă că sunt bine acolo unde sunt. Fady face foarte bine chestia asta.
Organizațiile din domeniul sănătății au cel mai complicat sistem de constituențe dintre toate organizațiile (pe care le știu eu, cel puțin). E un talent să ții toate aceste constituențe într-un echilibru, și altfel decât prin raporturi de forță. Că sunt multe excepții de la asta sunt de acord, dar ele nu sunt ireductibile. E până la urmă o alegere.
Se pleacă de la impresia că dacă spunem social și antreprenoriat în aceeași sintagmă, înseamnă că profitul nu este acolo. Dar profitul înseamnă sustenabilitate, flexibilitate, abilitatea de a accesa mai multe resurse, de a gândi strategic și de a implementa proiecte strategic, pe termen lung. Așadar, inclusiv în zona de ONG, profitul este foarte important și esențial.
Adrian Stanciu: Foarte bună observația apropo de ONG-uri. Ele se numesc organizații non-guvernamentale, dar li se mai spune și organizații non-profit. Dar, de fapt, ele au profit. Nu unul pe care să-l ducă acasă, dar au nevoie de profit din care să investească.
Cred că și de etică.
Adrian Stanciu: Absolut. Cred că orientarea organizațiilor către profit a fost o idee proastă. Și cam toată lumea știe asta. Profitul a creat un sistem în jurul său, asta e problema. Cea mai mare parte din probleme vine de la modelul acesta cu acționariat difuz și dezangajat, neimplicat, din piețele de capital.
Piețele de capital au devenit esențiale pentru economie. Fără ele nu s-ar putea atrage bani de la acționari pentru investiții. Dar dacă acționarii sunt mulți, difuzi și nu-i prea interesează ce face compania, ci îi interesează doar rezultatul pe acțiune – pe short term, pentru că dacă nu le convine, mâine vând –, atunci asta induce presiunea pe termen scurt pentru a arăta rezultate.
Această presiune e toxică, dar nu știm cum să facem să scăpăm de ea. E la fel ca și cu băncile. Acestea sunt „așezate” prost de la începuturile lor, de când s-a făcut prima bancă. Dar acum nu mai putem întoarce asta, sistemul e prea ancorat în această realitate. Sunt de acord că e ceva care ne încurcă, dar mie mi se pare că trendul general e spre bine, eu aș fi optimist pe tema asta.
Mi-aș dori un răspuns cât se poate de pragmatic, dincolo de enumerarea unor factori.
Adrian Stanciu: E un subiect la care ar răspunde mai bine prietenul și colegul meu, Cosmin Alexandru, care cu asta se ocupă. Are și un podcast foarte bun pe această temă, Teamology.
Primul lucru la care mă uit eu este să văd dacă într-adevăr există o echipă. Cei mai mulți oameni vorbesc despre echipă fără a avea una. O echipă e un grup de oameni care au un scop comun și care lucrează pentru un scop comun. Cosmin n-ar considera asta o echipă, și nici eu neapărat, dar asta e condiția minimală ca să poți numi un grup de oameni o echipă.
Întreb clientul: „Oamenii de sub tine ce vor împreună?”. De foarte multe ori, răspunsul e: „Nimic”. Primesc un răspuns generic: „Să crească firma, să avem succes.” Și întreb: „De unde știi?” „Așa cred eu. Ce altceva să-i preocupe?” Au obiective individuale, sunt măsurați individual, restul sunt la „și altele”.
Întrebarea care se pune e: „Poate fi cineva de succes în echipa ta dacă echipa nu e?” Dacă răspunsul e „da”, n-ai o echipă. Fă o echipă întâi ca să poți să-ți pui problema de performanță în echipă.
A doua condiție e ca membrii echipei să colaboreze. Foarte multe dintre echipele de la noi sunt ca echipele de gimnastică sau de natație – fiecare pe culoarul lui, rezultatele se adună pe o tabelă, iar dacă e bun, înseamnă că e bine. Dar de fapt, noi n-avem nicio treabă unul cu altul. Poate chiar ne și detestăm dacă provenim din departamente diferite și credem că toți ceilalți sunt defecți.
Asta e o problemă de design de organizație înainte de a fi una de performanță a echipelor. Vă încurajez să ascultați podcastul lui Cosmin, Teamology, pentru mai multe informații pe această temă.
Adrian Stanciu: Singura marjă de profit care contează e cea raportată la capitalul investit de una dintre părți sau totalul capitalului utilizat în companie. Această marjă trebuie să bată doi parametri: costul banilor și riscul afacerii.
A urmări o marjă de profit raportată la vânzări poate avea sens în aceeași industrie – este o chestie de model de business –, dar între industrii nu are niciun sens. Cineva care e în distribuție lucrează cu marje brute de 2%, 3%. Din 3%, îi rămâne un net de 1%. Dar face 2 miliarde pe an mișcând niște cutii cu 20 de oameni. Dacă ne uităm la ce fel de capital și ce fel de efort angajează, e foarte bine.
Adrian Stanciu: E simplu. Nu putem. J Poate cineva poate, dar eu nu știu cum. Sunt de părere că nici n-ar trebui să ne propunem. Cred că noi în general, ca nație, suferim de „boala” aceasta, a saltului. Nu suntem deloc confortabili cu parcursul normal. Suntem pe modelul „ori la bal, ori la spital”.
Human Synergistics România – o firmă pe care am fondat-o, la care sunt în continuare partener minoritar și de activitatea căreia sunt în continuare aproape – face niște cercetări despre leadership și cultura organizațiilor din România. Prima a fost în 2009, ultima chiar anul trecut. Între 2009 și anul trecut sunt niște schimbări în bine – nu îndrăznesc să zic radicale, dar foarte semnificative.
S-ar putea să vi se pară că nu s-a întâmplat mare lucru. Motivul este că atunci când ești în interior nu prea simți chestia asta. Lucrurile se întâmplă gradual, poate mai încet decât ne-am dori, progresul nu e e vizibil ușor. Dar când ne uităm la distanță de atâția ani, suntem într-un punct mult mai bun decât la început.
Așadar se întâmplă. Și se întâmplă constant. Și cred că ritmul se accelerează. E foarte tare accelerat de puștimea care intră în spațiul muncii acum. Eu sunt mare fan al generației Z și cred că o să ne facă mult bine tuturor.
Adrian Stanciu: Asta e fiică-mea. E născută în 2001. Bine, ea nu e cu TikTok-ul și nici așa cu telefonul, dar e generația ei. Tot Human Synergistics România a făcut o cercetare despre generația Z acum 3 ani. Am cercetat făcând o paralelă cu felul în care se raportează adulții la relația de muncă. Răspunsul a fost foarte interesant pentru noi și are două componente.
Una e că atribuim generațional fenomene care nu sunt generaționale. Adică în afară de diferența dintre generații, mai există ceva care se numește: tinerețe. Ei nu sunt neapărat o altă generație, ci sunt mai tineri. Poate am uitat, dar și noi când eram tineri, eram la fel. Rebeli, gândeam diferit, voiam să fim altfel decât părinții noștri. Ni se părea că tot ce au făcut cei dinaintea noastră era o prostie. Nu eram așa de diferiți de tinerii de acum.
A doua componentă, este că au aspirații aproape identice cu ale părinților. Diferențele sunt foarte mici și de regulă nu sunt semnificative. Ce-i face așa de diferiți este faptul că au crescut fără frică. Noi am crescut cu frică. Eu nu mai vorbesc, că am 62 de ani, dar chiar și oamenii care au 40+ de ani au crescut cu frică. Au trăit tranziția, anii ‘90, care au fost dificili.
Au crescut cu ideea că „dacă ajung într-o companie, am prins un job bun, nu pot să-i dau cu piciorul. Stau acolo, trag de mine, strâng din dinți, îmi place, nu-mi place”. Ăștia mici n-au frică – nu le place, se cară.
Nu ne place chestia asta, zicem că tinerii n-au etica muncii. Dar e oare etica muncii să tragi de tine ca să stai într-un loc care nu te reprezintă? Nu e cumva o problemă și la noi? Pentru că între aspirațiile lor și aspirațiile adulților nu sunt diferențe. E o mare diferență însă între felul în care se raportează adulții la realități care sunt contradictorii cu aspirațiile lor și cum se raportează ăștia mici. Adulții tac și înghit, în timp ce generația „Z” ne arată un deget și se cară.
Mie mi se pare că asta o să ne facă bine. O să ne oblige să fim mai atenți, să ne punem probleme mai serioase despre cum să ținem generația asta activă și angajată. Întrebați oameni care lucrează cu ei și au reușit să îi țină activi și angajați. O să vedeți ce vă spun. Avem și noi în școală un exemplar, născut în 2005, abia a făcut 18 ani. Are niște sarcini ultradificile și face o treabă excelentă.
E foarte diferit ce se întâmplă când le angajezi energiile și emoțiile, și când îi pui și te aștepți de la ei să tragă la fel ca generația noastră. Nu știu dacă nu cumva ar trebui să ne schimbăm noi viziunea despre ce numim etica muncii. Trebuie să și-o modifice și ei, dar asta se va întâmpla probabil oricum odată cu înaintarea lor în vârstă și acumularea de experiență.
E o întrebare care se potrivește foarte bine cu contextul de aici de la Cluj, unde nevoia de forță de muncă calificată și de resurse foarte bune în zona de IT e mult mai mare decât oferta care iese de pe băncile școlii, și, mai ales, care rămâne în România.
Adrian Stanciu: Ca să fiu foarte sincer, nu mai știu cum arată piața recrutării, sunt foarte departe de ea. Dar dacă e să mă uit chiar cum e inclusiv la noi la școală, cred că răspunsul la cele două întrebări e diferit. Oamenii vin pentru ceva, și stau pentru altceva în organizații. Când vin, mai vin pentru brand, pentru bani, pentru niște oportunități pe care le văd în jobul nou.
Dar când stau, stau pentru că locul acela li se potrivește și îi împlinește. Dacă ne uităm la organizații care au retenție bună, o să vedem peste tot că acestea au culturi sănătoase. Cele care nu au retenție bună, dau vina pe faptul că lumea nu mai are loialitate, că totul e despre bani, că pleacă oamenii pentru 10% în plus.
Nu-și pune nimeni întrebarea de ce au plecat pentru 10%. Dacă doar 10% determină plecarea, înseamnă că în afară de bani nu-i ține nimic altceva în companie. Există o valoare adăugată în momentul în care construiești cultura în interiorul unei organizații, care schimbă paradigma de la ceva strict tranzacțional la ceva care are mai multe dimensiuni ce pot contribui la retenție.
Crezi că asta e ceva ce o să simțim și mai mult în generațiile care vin?
Adrian Stanciu: Ce se va întâmpla e că dacă nu îi va ține nimic în afară de câțiva bani în plus, dacă organizația nu le va putea oferi niciun beneficiu în plus, vor pleca foarte ușor.
Adrian Stanciu: Răspunsul sincer e „nu știu”. Trebuie să-i faci să vrea singuri să plece, fiindcă legea nu e permisivă în această privință. Personal, recunosc că nu m-am confruntat cu asta, dar știu pe alții care au făcut-o. În general, în organizațiile în care am lucrat eu, dacă cineva se simte că nu e dorit, se cam cară. Nu are rost să stai într-o organizație în care nu ești dorit.
Dar știu și că sunt oameni care au tras de joburi cu dinții și și-au dat angajatorii în judecată. Așadar, nu prea știu ce se poate face, cred că cineva de la departamentul juridic ar putea răspunde mai bine la această întrebare.
Poate o parte dintre antreprenori se confruntă, la fel ca și noi, cu fenomenul acestor tineri care vin cu o nouă energie, dar și cu alte dorințe. Eu lucrez în HR și am parcurs niște etape până să ajung la un nivel de management. Așa știam noi, că trebuie să ai un parcurs. Acești tineri au dorința de a fi manageri foarte repede, până în 30 de ani. Nu îmi dau seama dacă e o nevoie de statut, o nevoie socială. Cum vezi acest fenomen? Și consideri că trebuie ponderat sau încurajat? Pentru că, pe de altă parte, este totuși un drum închis, de la un punct încolo.
Adrian Stanciu: La o conferință recentă despre generația Z, am citit un articol despre așteptările noii generații pentru muncă. Lista cuprindea:
Am întrebat dacă li se pare că seamănă cu așteptările generației Z, și foarte mulți au zis că da. Articolul este din 1971 J. Despre asta vorbesc când mă refer la factorul „tinerețe”.
Ca să răspund la întrebare, cred că tinerii o să se calmeze J. Ce-am putea face e să-i ajutăm să înțeleagă că progresul nu se întâmplă doar pe verticală. De fapt aici cred că e principala problemă, că oamenii își vizualizează progresul ca fiind pe verticală. Dar progresul pe verticală are niște beneficii, dar are și niște complicații.
Nu tuturor li se potrivește să crească repede pe verticală. Unii poate ar trebui să facă mai multe lucruri pe orizontală. Ar trebui să le înțelegem și să le rezolvăm nevoia de a crește și de a progresa, mai mult decât nevoia de a deveni șefi. Nu știu cât de importantă este aceasta din urmă, dar cred că sunt prea tineri ca să își dea seama în ce se bagă.
Cum ne alterează pe noi sau ce obstacole majore declanșează lucrul acesta și cum trecem peste ele, ca lideri de business?
Adrian Stanciu: E o problemă gravă aceasta, pentru noi ca nație, din păcate. Dacă vă imaginați cum arată dinamica unui sistem în care oamenii au încredere unii în ceilalți – și pleacă împreună la ceva bazându-se pe acest fapt – și dinamica unuia în care au neîncredere unii în ceilalți, e evident care vor fi rezultatele.
Din păcate, oamenii din organizații vin încărcați de sistemul acesta de lipsă de încredere și de scepticism. Am avut împreună cu Cosmin acum vreo 12-15 ani, un proiect la o organizație mare. Una dintre valorile acestei organizații era „încredere”. Am făcut niște workshop-uri cu managementul, și prin țară și în București, la sediul central, în care i-am întrebat cum se uită la valorile lor. În toate workshop-urile acestea, încrederea a părut că ar fi cea mai importantă.
I-am întrebat de ce e cea mai importantă. Toată lumea a răspuns că nu se poate altfel, că trebuie să avem încredere unii în ceilalți. Dar cei de la sediul central se plângeau că cei de la sucursale nu au încredere când le introduceau un produs sau un serviciu nou; iar cei de la sucursale se plângeau că cei de la sediul central nu au încredere că ei cunosc mai bine piața, le propun lucruri care nu se potrivesc și tot așa.
Pe scurt, toată lumea considera că încrederea e importantă și se aștepta să o primească, dar nimeni nu considera că trebuie s-o dea. Ca atare, totul era blocat. Asta e o problemă. Dacă e ceva ce trebuie ca liderii de la noi să facă cu prioritate este să construiască relații de încredere. Să înceapă prin a le arăta oamenilor cât de importantă e încrederea pentru colaborare. Să semnaleze toate situațiile de lipsă de încredere și să le rezolve ca atare.
Atitudinea personală care funcționează bine în grupuri și în echipe este premisa de încredere. Nu înseamnă că am încredere oarbă în cineva, că asta deja se duce în prostie și în naivitate. Dar plec de la premisa că celălalt e o persoană de încredere. Am încredere în competența sa, în bunăvoința sa, în capacitatea de a rezolva un lucru și în integritatea sa. S-ar putea să mă înșel, dar încep prin a acorda încredere.
Din fericire asta se poate construi. E adevărat că e mai greu de construit cu cât grupul e mai mare. La scara societății, poate ca noua generație să schimbe lucruri…
Fady Chreih: Recent, anul trecut. Ne-am întâlnit și după conversația respectivă am spus că nu credem că suntem partenerul potrivit pentru ei. Tot speach-ul, tot ce auzeam era: „Vreau să vând 70% sau 80% din business sau vreau să vând 100% dar tot eu decid”. Și eu tot spuneam: „Păi, decidem împreună, nu? Adică există o conversație cu colegii care se ocupă de calitate, cu colegii de pe marketing?” „Nu, eu decid că eu știu cel mai bine cum trebuie pentru organizația asta”.
Am spus că noi nu suntem un fond de investiții care vine, îți dă niște bani și te lasă tot pe tine să crești, nu suntem o listare la bursă în care te duci pe bursă și iei bani de la investitori. Noi suntem un partener strategic. Asta înseamnă că ne cam pricepem la ce faci și tu chiar dacă nu suntem din orașul din care ești tu.
Nu înțelegea nici măcar la nivel emoțional ce spuneam. N-am participat nici la due diligence. Am zis că nu suntem partenerul potrivit pentru ei. Sunt alte firme în piață poate mai potrivite. Noi vrem să fim parte din decizii, noi suntem la masa deciziilor, avem colegi mulți care sunt implicați în a ajuta. Dacă nu vezi valoare în a fi ajutat și vezi că te încurcăm, nu cred că suntem potriviți.
Pe cifre arăta foarte bine. A fost cumpărată firma de către un competitor de-al nostru și cred că-i merge bine. Zicem „nu”, pentru că îmi dau seama că o să petrecem prea mult timp în head office cu acea achiziție versus creșterea organică pe care o facem. Noi creștem organic în continuare mai mult decât competitorii noștri. De aceea nu văd neapărat nevoia să facem M&A doar de dragul de a face M&A.
Avem ok-ul de la fondul de investiții, suntem extrem de aliniați pe subiectul acesta. N-a fost cazul să fie o problemmă că n-am făcut o anume achiziție și ne-a luat-o competiția. Din nou, am avut transparența de a spune că am avut întâlnirea, dar nu era pentru noi. Le-am trimis un email cu cifrele financiare în cazul în care și-ar fi dorit o conversație pe acest subiect. Dacă nu, am mers mai departe.
Într-un episod de la începutul sezonului al doilea, atât tu, Adi, cât și Andreea vă aduceați aminte de situația în care erați manageri, angajați, și ați fost puși într-o situație delicată, dureroasă, în care a trebuit să luați niște decizii împotriva principiilor, a convingerilor voastre. Cred că asta se întâmplă foarte multor oameni, inclusiv multora din sală. Ar fi minunat dacă ai putea să dai detalii despre cum ar trebui să gândim într-o astfel de situație. Sigur că erau alți ani atunci, azi este diferită situația. Cum ar trebui să ne purtăm într-un astfel de context?
Adrian Stanciu: Mi-ar plăcea să-ți spun că problema e așa, că ești pus într-o situație în care trebuie să îți pui la îndoială valorile și principiile, și cum ar trebui să procedezi. Dar nu este așa. Asta ar fi ușor rezolvat. Adică evaluezi între valorile tale și un job – depinde ce valorizezi mai mult.
Dar problema mare, pentru mine cel puțin, dar și pentru Andreea este că nu se întâmplă așa. Se întâmplă puțin câte puțin și apoi brusc. Felul în care se întâmplă derapajul etic nu e cu oameni defecți. Nu e cu sociopați și cu pshopați, sau cu canalii, sau oameni slabi. Se întâmplă cu oameni normali ca noi cei de aici, din sală, care normalizează anormalul.
În general, eu am găsit întotdeauna în contextele acestea o presiune foarte mare pe rezultate, un mediu care făcea vedete din cei care dădeau rezultate. Îi scoteau în față și îi admirau. Sau doreau de la ceilalți strict rezultate și nimic altceva, ceea ce inducea ideea că felul cum ajung la rezultat nu e așa de important.
Al treilea ingredient era o toleranță – chiar minoră, deși nu neapărat – către derapajul etic. Dar nu în sensul major, ci chestii mici. Însă chestiile mici se adună în timp, iar cei care fac chesti mici au succes, încep să fie văzuți ca oameni de succes, organizația îi scoate în față și îi premiază. Asta degenerează foarte tare, nu într-un timp foarte lung.
Am văzut asta în organizația Xerox în care am lucrat, care era o super organizație la vremea aceea, foarte admirată. Se scriseseră studii de caz la Harvard despre ea. Era o organizație bună din foarte multe puncte de vedere. Dar faptul că au intrat într-un clinci strategic și au avut nevoie să pună foarte multă presiune pe rezultate a dus la derapajul acesta. A durat un an și jumătate până s-a ajuns de la o organizație foarte bună la una care a descoperit o fraudă majoră la scara întregii companii.
Problema este că alegerea aceasta nu se impune brusc, ci încet-încet începem să intrăm într-un mediu toxic, dar pe care nu-l mai simțim așa. Din interior nu pare așa. De acolo așa e normal. Pentru mine, Xerox a fost un foarte mare șoc cultural, să învăț cum funcționează mediul respectiv și să fiu performant în el. A fost însă interesant, o lecție bună.
ascultă pe
ascultă pe
