Decoder-logo

Sezon 2. Episod 7:

Cum ne modelează cultura în care trăim?

Partea 2

Adrian Stanciu

Andreea Roșca

Podcast realizat cu sprijinul

„La noi se întâmplă ceva. Pe de o parte pe linia organizațiilor, pe de altă parte pe linia generațiilor. Cred că sunt niște niște curente care vor schimba semnificativ România într-un interval de 20-30 de ani de acum înainte.

 

Am vorbit în episodul trecut despre modelul lui Geert Hofstede, și am dezvoltat două dintre cele șase trăsături culturale ale societăților, identificate de acesta:

  1. individualism-colectivism și
  2. distanța față de putere, care include și ideea de autonomie individuală.

Astăzi o să ne uităm la:

  1. masculin-feminin,
  2. acceptarea sau evitarea incertitudinii,
  3. orientarea pe termen lung sau termen scurt și
  4. permisivitate (indulgence în engleză).

 

MASCULIN – FEMININ

E cea mai controversată dimensiune propusă de Hofstede, în principal din cauza numelui, care în lumea de azi e un pic provocator fiindcă se referă la stereotipuri de gen. Societățile masculine promovează valori care sunt stereotipic asociate cu masculinitatea, în timp ce cele feminine promovează valori asociate cu feminitatea. Nu înseamnă că o societate masculină le cere femeilor să fie bărbați și una feminină le cere bărbaților să comporte ca femeile. Ci se uită la atitudini față de subiecte care pot fi împărțite stereotipic. În principal, la relația cu munca, cu sarcinile.

 

Societățile masculine

Societățile masculine au un raport cu munca care e mai de natura stereotipului masculin: bazat pe anduranță, pe perseverență, pe un fel de importanță în societate a efortului și a muncii, și pe ideea de a face, de a reuși lucruri și de a te sacrifica ca să reușești. O consecință a acestui fel de a gândi este că e mai de așteptat în astfel de societăți ca rolurile genurilor clasice să fie bine reprezentate – femeile să se ocupe de ce e feminin, bărbații să se ocupe de ce masculin. E mai de așteptat ca femeile să nu aibă o carieră, să se ocupe de familie și de casă; să existe diferențe de plată între bărbați și femei; să nu găsești așa multe femei în profesii care sunt stereotipic masculine.

 

Societățile feminine

În astfel de societăți, rolurile se amestecă. Se pune mai puțin accent pe distincția între rolurile genurilor și cam de la toată lumea se așteaptă să adopte valori care sunt mai feminine stereotipic: în jurul noțiunilor de tip armonie, a avea familie, grupuri care funcționează bine, calitatea vieții în general și de a pune viața personală, de familie și de grup, înaintea celei profesionale. În timp ce în societățile masculine e pe dos.

Într-o exprimare foarte simplistă, în societățile masculine trăiești ca să muncești, în cele feminine muncești ca să trăiești.


România e undeva la mijloc între masculin și feminin

Are accente și dintr-o parte, și din alta. Cel puțin în zona organizațională, întotdeauna am stat bine la parametrii de tipul: plată egală a femeilor și a bărbaților la muncă egală, accesul femeilor la cariere, câte femei sunt în management. Deși există încă și o zonă misoginism și de discriminare, dar care începe să fie izolată în anumite locuri. De pildă în politică, am avut guverne în care, și dacă era vreo femeie, era îmbrăcată ca bărbații. Per ansamblu, suntem într-o zonă mai degrabă bună. Avem un echilibru rezonabil, dar mai e de îmbunătățit.

 

ACCEPTAREA SAU EVITAREA INCERTITUDINII

E o trăsătură culturală care scoate la lumină că există societăți care-și educă membrii în a evita incertitudinea, în timp ce sunt altele care sunt mult mai permisive la incertitudine, sunt mai confortabile cu aceasta. Nu trebuie să înțelegem că în societățile care au mai puțină evitare a incertitudini, oamenii pot trăi în orice fel de mediu și fac față la orice.

Nimeni nu e confortabil cu incertitudinea. Aceasta produce stress response în creier. Mintea noastră are nevoie de certitudini ca să funcționeze și le caută. În momentul în care nu le găsește, intră într-un fel de stare de alertă. Dar e o stare de alertă difuză. E ceva foarte ciudat, pentru că produce un răspuns mai degrabă de tip stres și de tip paralizie, de tip evitare, decât vreo acțiune. De aici derivă niște consecințe.

Una importantă e că incertitudinea e altceva decât riscul. Nevoia de a evita incertitudinea poate să te facă chiar să-ți dorești certitudini care însă sunt riscante. Preferi mai degrabă ceva cert, dar riscant, decât ceva nebulos și incert. Mintea e adversă și la risc, dar riscul produce reacții concrete, activare, energie. Acțiunea e îndreptată către îndepărtarea problemei sau a amenințării. În timp ce incertitudinea te drenează de energie. Și asta e ceva foarte greu de dus. Mai produce și o nevoie excesivă de reguli, în sensul în care să știi cum se fac lucrurile, să ai un fel de cale, o procedură, o cutumă. Produce conformism la scară largă, națională.


România are un grad înalt de evitare a incertitudinii

România, de pildă, e o țară foarte conformistă, de unde și asocierea cu un grad înalt de evitare a incertitudinii. E o țară conformistă, în contextul în care conformitate nu înseamnă neapărat respectarea regulilor – poate să însemne respectarea regulilor –, dar mai degrabă respectarea normelor societale. E un pic asociată și cu colectivismul și are o componentă și în evitarea incertitudinii. A face ce face toată lumea te ține într-un spațiu de securitate – „Dacă toată lumea face așa, să nu inventăm noi roata”.

 

Consecințele evitării incertitudinii

Din păcate, evitarea incertitudinii inhibă creativitatea, curajul de a încerca lucruri noi, de a ieși din zone pe care le înțelegi și le cunoști și de a încerca lucruri al căror rezultat este nepredictibil.

Se pune mereu întrebarea de ce antreprenorii români nu prea sunt dispuși sau își propun cu greu să iasă din țară, în alte economii sau în alte piețe? Cred că acesta e unul dintre răspunsuri. Nu zic că e singurul. Sunt educați să caute chestii pe care le înțeleg și le pot controla.

 

Toleranța la incertitudine se poate antrena

Problema este că să faci această schimbare vine de la lideri. În organizații, nevoia de a fi în control se traduce prin abuzul de putere ierarhică, în sensul în care nivelurile superioare iau decizii la nivelul celor inferioare sau se amestecă în deciziile nivelurilor inferioare. Acelora le ridică incertitudinea că li se spune ce au de făcut, iar șeful, la rândul său, își ridică incertitudinea pentru că le-a spus ce să facă și acum poate controla ce se întâmplă.

Ca să cultive toleranța la incertitudine ar trebui să le dea un spațiu de libertate și de greșeală – iar asta trebuie bine normat – și de a-și controla sieși nevoia de control care îl face să ceară altora să facă exact așa cum se așteaptă el sau ea să le facă. Așadar, e ceva care ar trebui să plece de sus în jos și are foarte multă legătură cu felul în care se împarte puterea în organizații, un subiect viitor.

 

ORIENTAREA CĂTRE TERMEN LUNG SAU SCURT

E o trăsătură care vorbește despre în ce măsură oamenii își văd viața într-un continuu care începe cu strămoșii lor și continuă cu urmașii lor sau sunt concentrați pe realitatea lor imediată și pe ce au de făcut în viitorul imediat.

România e pe la mijloc, la 52. Nu suntem foarte rău. Sunt societăți care sunt mult mai ușor short-termiste decât noi. Un exemplu un pic extrem, dar cel mai vizibil, sunt Statele Unite, unde mare parte din economie este short-termed. Probabil acest lucru este legat și de faptul că o foarte mare parte din economie este cotată la bursă, iar pentru că acționarii vor rezultate rapide, e orientată către următorul trimestru, în cel mai bun caz.

 

Bursa orientează economia către termen scurt

Acționarii sunt, în cea mai mare parte a lor, acționari financiari – adică instrumente de investiție, nu se văd pe sine ca participând la destinul firmei –, au misiuni pe termene scurte. Asta e problema majoră a bursei. Ea face foarte multe lucruri bune, dar are o problemă majoră din sistem.

În modelul clasic al corporației, acționarii nu pot ieși – când ai pus bani în ceva, ești în compania aia până la moarte, poți să ieși dacă găsești pe unul care vrea să intre în locul tău, altminteri n-ai cum să ieși. Și atunci ești interesat de termenul lung.

În timp ce, dacă poți să ieși oricând, cu un comision minor la un broker, nu mai ești interesat de termen lung, ești interesat doar ca de un obiect pe care îl tranzacționezi. Și se creează o întreagă linie de presiune pe management ca să răspundă la această nevoie a acționarilor, care e pe termen scurt.

 

Firmele de familie construiesc pentru următoarele generații

Firmele de familie care, fie nu se listează la bursă, fie listează la bursă participații minoritare și țin controlul familiei asupra firmei au un parcurs interesant. Dorin Bode scoate acum o carte nouă despre etică și încredere în companii. Printre altele, vorbește de fenomenul eticii și al viziunii pe termen lung în companii listate la bursă versus companii de familie. În companiile de familie sunt mult mai puternice, și orientarea spre etică, și orientarea spre un viitor mai îndepărtat. Etosul companiilor de familie este: „îți pasă!” Există un ADN pe care ții să îl păstrezi și să-l dai mai departe.

 

PERMISIVITATE (INDULGENCE)

Aici e vorba despre autonomie dintr-un alt unghi. E mai mult despre autodeterminare și relația sa cu fericirea. În societățile permisive, sunt în drept să-mi așez viața în felul în care mă împlinește pe mine cel mai tare, cu un accent foarte important către a-mi căuta fericirea. Asta are niște conotații hedoniste: să mă bucur de roadele muncii mele, să fac ceva ce îmi place, să mă răsfăț. Societatea nu judecă asta. Am libertatea să mă bucur de roadele muncii mele cum îmi doresc, cum îmi place mie. Opusul e austeritatea.  

Personal, nu mi se pare că are un impact senzațional în a decide ceva. Ce fac diferit dacă mă duc într-o societate cu indulgence mare? Nimic. Ce faci diferit dacă o folosești ca instrument ca să te orientezi într-o cultură pe care nu o cunoști? Nu știu dacă aș face foarte multe diferit.

România are un scor foarte mic aici. Suntem mai degrabă austeri, deși n-ai zice asta. Presiunea socială este să nu îți faci de cap, să fii cumpătat, să nu faci risipă. La extrema cealaltă, Statele Unite sunt pe la 70, noi suntem pe la 20. Acolo e permisivitate, dar nu în sensul că toată lumea se sparge în „figuri”, ci în sensul că societatea nu judecă faptul că îți folosești bogăția ca să-ți cumperi iaht, să trăiești bine, să te răsfeți.

 

***

România corporatistă

Prin „corporatistă” nu înțeleg neapărat corporație multinațională, ci organizații profesionale mai așezate, nu IMM-uri. E o temă care apare la noi, din date. Am acces, fiind fondator și încă acționar la Human Synergistic România, la toate datele și cercetările care s-au făcut în anii de când există compania.

CEO-ul acesteia, Robert Cooke, care e un foarte bun cercetător, are o teorie pe care și-a și validat-o cu o cercetare foarte mare, cum că există o relație între cultura ideală a organizațiilor și valorile societății. Valorile societății influențează felul în care oamenii decodează binele. Când oamenii proiectează o cultură ideală a unei organizații, adică răspund la întrebarea: „În ce organizație aș dori să lucrez?”, ei își proiectează aspirațiile de bine.

 

România are aspirații aliniate la modelul anglo-saxon occidental

Toate aceste culturi, peste tot, în toată lumea, sunt preponderent constructive, dar există niște accente – fie agresive, fie pasive –, care sunt foarte clar aliniate cu doi parametri din valorile societale după modelul lui Hofstede – cu distanța față de putere și individualism-colectivism. E practic un grafic, aproape ca o linie dreaptă. Corelația e foarte puternică.

În acest grafic, România este complet outlier. Suntem din altă poveste. Avem aspirații de organizație mai degrabă aliniate la modelul anglo-saxon occidental, protestant anglo-saxon, cu aspirații mari de orientare spre reușită, de creștere, de armonie în relații. Datele din cercetările lui Hofstede ar trebui să spună pe dos față de chestia asta, pe acești doi parametri care contează.

Când am luat date despre organizațiile ideale, le-am luat din stratul de organizații așezate, care au preocupare către cultura organizațiilor, către leadership. În acest mediu, aspirațiile oamenilor sunt foarte aliniate la modelul occidental. Explicația pe care mi-o dau este că și dacă i-ai întreba despre celelalte valori, și acelea ar fi mai degrabă aliniate la acest model. Dacă Hofstede ar repeta cercetarea pe acest eșantion de oameni, ar ieși probabil trăsături culturale diferite.

 

Un moment de schimbare majoră pentru societatea românească

Există cumva două Românii. În orice fel de societate, nu toată lumea e aliniată la același model. Dar la noi acest tip de diferențiere pare să se facă despre cât de aproape sau cât de „contaminat” ai fost de modelul societal occidental și de modelul de muncă al organizațiilor occidentale. Acolo începi să adopți aceste tipuri de valori și se creează un fel de clivaj.

„Contextul bate caracterul”. Orientarea se poate schimba dacă ești expus suficient de mult timp la un mediu și o cultură care promovează valorile de tip individualism, de autonomie care e distanță mai mică față de putere ș.a.m.d. Asta e o veste bună în măsura în care asumăm că aceste valori sunt mai bune. Eu personal cred că sunt.

E un moment de schimbare pe care nu l-a mai trăit societatea românească probabil din 1848, de la introducerea valorilor naționale. Cercetările pe care le facem ne arată că suntem în mișcare și în progres. Am repetat cercetările de trei ori și la fiecare val de cercetare, rezultatul a arătat că suntem mai bine. Asta înseamnă că se împărăștie și că se extinde.

 

Cum se schimbă valorile
odată cu venirea noilor generații

Venirea noilor generații este al doilea factor de clivaj. E surprinzător pentru că e foarte rar ca într-o societate, o generație să aibă alte valori decât cea de dinaintea ei. Dimpotrivă, există mecanismul de transmitere transgenerațională.

Avem foarte multe controverse despre generații, mai ales cu generația Z, cei mai tineri care intră acum în spațiul muncii. O cercetare făscută de Human Synergistic privind atitudinea acestora față de muncă scoate la iveală faptul că foarte multe dintre diferențele atribuite diferențelor de generații nu sunt generaționale.

Noi atribuim comportamente diferite pe criterii de vârstă, dar acestea nu sunt semnificative, pentru că și noi ne comportam așa când eram tineri. Ar trebui să comparăm tinerii de acum 20 de ani cu tinerii care intră acum în spațiul muncii. Din perspectiva aspirațiilor, care corelează foarte bine cu valorile societale, și tinerii, și adulții au aceleași aspirații.

 

Absența fricii la generația Z va schimba semnificativ România

Ce cred eu că e generațional și cred că va fi un factor care va conta și va schimba semnificativ țara este că generația asta a crescut fără atâta frică. Sunt copiii născuți în jurul anului 2000, perioadă în care România începuse să se așeze, iar părinții lor începuseră să-și găsească un drum în viață. Absența fricii înseamnă că ei n-au toleranța pe care generația noastră o are la lucruri care nu sunt ok, cu care nu ne potrivim.

Pentru ei aspirațiile sunt de natura imperativului-imediat: n-au răbdare, trebuie să se întâmple. Nu înghit multe căcaturi, pleacă repede. Noi decodăm asta ca o lipsă de etică a muncii. Nu zic că toți au o etică a muncii, dar mi se pare o generație mai degrabă mișto, care trebuie tratată cu atenție și cu respect.

 

Angajații din generația Z pot fi un asset pentru companii

Dacă îi tratezi cu atenție și cu respect, cred că dau foarte mult înapoi, pe de o parte, iar pe de altă parte, te țin și autentic pe tine ca lider, pentru că aspirațiile lor sunt legitime și le au toți ceilalți angajați ai tăi, numai că cei mari sunt dispuși să mai bage și capul la cutie. Ăștia mici nu sunt. Dacă acceptăm că aspirațiile lor și aspirațiile celorlalți sunt practic identice, înțelegând aspirațiile ăstora care sunt foarte vehemenți în a le cere și făcând ceva în zona aceea, de fapt îți faci toată organizația mai bună pentru toată lumea.

Aș sfătui mangerii să vorbească cu angajații din generația Z și să încerce să-i înțeleagă, nu să încerce să le bage mințile în cap. Să încerce să descopere ce e valoros în felul în care văd ei lucrurile și lumea, și în felul în care se comportă. Cred că ne-ar face bine tuturor să-i înțelegem și să reacționăm.

 

Data viitoare

În episodul următor vorbim tot despre modele culturale, dar despre un model mai pragmatic, mai legat de viața organizațiilor și de neînțelegerile care apar între oameni din culturi diferite. –modelul cultural al lui Erin Meyer – „The Culture Map”.

ascultă pe

Nu rata niciun episod!
Înscrie-te la newsletter pentru a fi anunțat de următoarele episoade și evenimente pe care le pregătim.

Hai să vorbim!
1
Pune o întrebare
Scrie-ne o întrebare sau oferă-ne un feedback cu privire la episoade.