„Realitatea din jurul nostru se schimbă mai repede decât suntem în stare să schimbăm organizația. Dacă aplicăm modele rezistente la schimbare, suntem întotdeauna cu un pas în urma realității, ceea ce poate deveni periculos. Asta ar trebui să fie principala noastră motivație, să ne gândim cum facem organizații care funcționează mai agil, în care schimbarea e mai mult o parte din realitatea zilnică decât ceva ce se întâmplă la intervale mari de timp.”

***

Bun găsit la acest prim episod din seria noastră despre istoria managementului, a felului în care lucrăm și colaborăm și cum am putea face mai bine.

Ne aflăm la finalul secolului ̕19, în plină explozie a erei industriale. Oamenii au descoperit forța formidabilă pe care o aduce în economie amplificarea efortului prin mijloace mecanizate.

Frederick Taylor a introdus ideea managementului științific

Obsedat de ideea de eficiență, Frederick Taylor a fost primul om care și-a pus problema să organizeze activitatea într-un fel diferit față de cel în care era organizată înaintea apariției utilajelor. S-a uitat la toate activitățile dintr-un proces industrial și și-a pus întrebarea cum s-ar putea face în cel mai eficient mod cu putință.

Taylor a fost puternic influențat de gândirea lui Adam Smith, cunoscut pentru contribuția sa la macroeconomie – „The Wealth of Nations” și conceptul de mână invizibilă. Adam Smith a introdus pentru prima oară și ideea de diviziune a muncii, cu celebrul exemplu al fabricii de cuie, ideea de a organiza munca, de a o împărți în sarcini elementare, de a crea un proces care transmite obiectele manufacturate de la un stadiu al procesului la următorul și tot așa.

Taylor a rafinat această idee. Și-a pus problema că dacă există forțe care determină creșterea eficienței și forțe care termină scăderea eficienței, între ele trebuie să existe un optim și a căutat tot timpul astfel de optimizări.

De exemplu, cât de mare trebuia să fie lopata cu care puneau fochiștii cărbuni în cazanele cu care lucrau mașinile în așa fel încât să ridice maximum posibil – combinația dintre forța fizică a a lucrătorului și ce era de mutat dădea un optim de suprafață pentru lopată.

Eficiența e și azi un subiect extrem de important, alături de normare și optimizare. Conceptele moderne din managementul industrial – Six Sigma, Lean manufacturing – au aceeași idee în spate, și anume că organizând procesul industrial într-un anumit fel poți să optimizezi eficiența cu care el funcționează.

E absolut legitim să-ți dorești să optimizezi eficiența cu care merge un proces industrial sau de altă natură. Tipic pentru această eră a managementului era însă că nu înțelegea un altfel mod de a obține valoare decât prin creșterea eficienței.

În plus, până undeva către mijlocul secolului 20, vorbim de principii și o gândire care au în centru mașinile. Linia de asamblare e o mașină, iar oamenii care lucrează la ea sunt părți din mașină, practic. Managementul acestei ere nu numai că s-a uitat la oameni ca operatori de mașini, dar s-a uitat la oameni ca mașini în sine.

Henri Fayol a postulat cele 5 funcții ale managementului

Adevăratul gânditor al epocii a fost un inginer francez de mine, Henri Fayol. Acesta a postulat cele cinci mari etape fundamentale ale managementului cu care operăm și azi: Prevedere, Planificare, Comandă, Coordonare și Control.

Fayol a pus prima oară și problema că oamenii, chiar dacă sunt părți din mașină, sunt totuși oameni. A adus în discuție lucruri care par banale azi, dar despre care nu se vorbea până la acel moment: se lucra cu copiii în mine, condițiile de muncă nu erau deloc o problemă pe agenda cuiva.

Fayol nu era un socialist. El a abordat problemele acestea strict din perspectiva eficienței producției – nu are sens din punctul de vedere al producției să nu ai oameni pregătiți, să nu te preocupe echitatea compensației, sănătatea și binele lor. O atât de puternică încât o folosim și azi. Tot ce a spus el e încă valabil.

Henry Ford, omul care a revoluționat totul în business

Gândirea legată de eficiență este ceea pe care se bazează producția de masă și care a permis toată abundența pe care o avem astăzi. Henry Ford a fost exemplul perfect de ilustrare a acestor principii. A luat ce s-a creat până la el și a aplicat și rafinat sub forma unui model industrial bazat pe subansamble și linii de asamblare.

Ideea de bază era următoarea: procesul industrial e suveran, el se creează de către niște oameni foarte specializați, de gânditori, și apoi există o mare organizație care îl pune în practică, care execută. Treaba gânditorilor e să gândească. Treaba lucrătorilor e să lucreze. Cele două nu se amestecă.

Henry Ford chiar obișnuia să spună: „Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?” Dacă îți folosești propria inițiativă și faci ceva diferit, încurci procesul.

Treaba lucrătorului nu era să îmbunătățească, ci să urmeze cât mai bine instrucțiunile pe care le-a primit. Restul nu era problema lui. Modelul nu permitea niciun fel de variație. De fapt, asta e și una dintre problemele acestuia, că e foarte rezistent la schimbare.

Schimbarea nu poate veni decât de sus. Inclusiv informația că schimbarea e necesară trebuie să ajungă până la creier pentru ca cineva să își pună problema să schimbe ceva. Trebuie creat un plan foarte laborios de schimbare și executat apoi cu oameni care mai degrabă își doresc păstrarea status quo-lui – fiindcă știu să facă ceva și li se cere să facă altceva.

E foarte greu de schimbat ceva într-un astfel de model, durează mult și eforturile sunt foarte mari. De aceea, dacă nu există o presiune majoră de schimbare, astfel de organizații nu se schimbă, stau în modelele pe care le știu și pe care le perfecționează.

Separarea omului de rezultat, de sensul muncii sale

O altă meteahnă a taylorismului și a diviziunii muncii în modelul acesta de început al managementului e separarea omului de muncă, de rezultat. Vorbim de o epocă în care nivelul de cultură al majorității oamenilor era foarte jos.

Lucrătorii erau greu de instruit fiindcă mulți nu știau să scrie și să citească. Ca atare sarcinile au fost împărțite în segmente foarte înguste, care puteau fi învățate cu relativă ușurință pentru a fi făcute în parametrii necesari. Din perspectiva eficienței, lucrurile au crescut foarte mult, dar a apărut un fenomen de alienare a muncii.

Într-o astfel de abordare, omul nu mai e deloc conectat cu clienții, cu piața, nici măcar cu produsul. Nu mai e deloc conectat la impactul muncii sale, la sensul muncii sale. Relația sa cu munca e strict tranzacțională – „Fac chestia asta, mă plictisesc de mor, dar asta e, trebuie să duc bani acasă”.

Când vorbim despre engagement și de ce nu sunt oameni angajați în munca pe care o fac, motivul principal este exact moștenirea managementului științific, care s-a perpetuat de peste 150 de ani: ideea că eficiența bate tot, toate celelalte sunt considerate secundare, deși asta în lumea modernă deja nu mai e adevărat.

Dacă ne uităm la un proces staționar, orice altceva decât eficiența nu face decât să-l încurce. Dacă ne uităm la un proces evolutiv, lucrurile arată foarte diferit. Trebuie să îmbinăm partea de inovare cu partea de eficiență. Aici încep să apară cerințe diferite decât cele pe care le-a creat managementul științific.

Șocurile petroliere, un moment de cotitură în istoria managementului

Șocurile petroliere din anii ‘70 au propulsat în atenția și în ierarhia oamenilor orice fel de obiect care era eficient energetic. Primul care a ieșit în față a fost evident automobilul. Mai ales în America, care în urma succesului lui Henry Ford fusese chiar socialmente construită în jurul automobilului – periferiile și naveta fiind de neimaginat până la apariția acestuia.

În anii ‘60-‘70 automobilele americane erau niște monștri de 3-4t care consumau enorm de multă benzină, dar asta nu conta pentru că aceasta era abundentă și ieftină. Odată ce n-a mai fost așa, au început să fie interesante vehicule eficiente energetic. Japonezii dominau în această privință – fiind o țară cu resurse foarte limitate, gândirea lor a fost tot timpul să economisească.

La vremea aceea, industria japoneză avea o reputație foarte proastă din perspectiva calității, chiar mai proastă decât o au acum chinezii. Când au început să devină atractivi pentru consumatorul american, s-a pus problema de a reforma industria japoneză în sensul creșterii calității produselor.

Au avut la îndemână doi mari gânditori în domeniul calității, amândoi americani, care, în mod surprinzător, nu au avut deloc succes în America. Cel mai cunoscut a fost W. Edwards Deming, iar celălalt era Joseph M. Juran, născut la Bacău și crescut în Statele Unite.

Edwards Deming și modelul Toyota

Toate principiile managementului industrial modern au început de la Edwards Deming și de la modelul Toyota. Deming a întors invers noțiunea de calitate. S-a uitat la procesele industriale ale vremii și a constatat că era foarte multă energie investită în a rezolva problemele de calitate post-factum (prin inspecție), dar aproape deloc în a rezolva cauzele care au dus la probleme de calitate.

Procesul industrial era foarte greu de reformat și se schimba doar din când în când. Între timp el era stabil. Dacă nu funcționa bine se mai ajusta pe ici pe colo. În gândirea bazată pe eficiență, linia nu se oprea niciodată, pentru că se strica profitabilitatea.

Deming a propus ideea că definiția calității înseamnă conformitatea cu nevoile și așteptările clienților. Până la el – și mulți oameni gândesc așa și azi – definiția calității era conformitatea cu un standard.

Dar odată stabilit, standardul devine rezistent la schimbare, tinde să blocheze organizația într-un model. Gândirea lui Deming era că nevoile clienților se schimbă tot timpul și trebuie să te duci permanent după ele, ceea ce înseamnă că procesul trebuie îmbunătățit în mod sistematic, dinamic.

Asta cere crearea unui proces care se reinventează pe sine în orice moment, în timp ce modelul clasic cerea crearea unui proces foarte stabil, foarte repetitiv. Japonezii au găsit valoare în modelul nou și au început să-l pună în practică, primii fiind cei de la Toyota, care au creat și un set de principii industriale de mare succes și azi, the Toyota way.

Pe deasupra liniei de asamblare la Toyota trece o sfoară de care orice lucrător poate să tragă, să oprească linia, dacă observă un defect de calitate. Vine un inspector de calitate, face o diagnoză rapidă, după care dă drumul liniei. Ulterior, există o acțiune care să îmbunătățească sau să schimbe procesul de fabricație în urma acestei diagnoze.

Pentru americani era demență curată ca oricine să poată opri linia jumătate de oră. Dar, cu această gândire industrială, Toyota a ajuns primul producător mondial de autoturisme fiindcă a crescut foarte repede și dinamic calitatea produselor.

Ce a adus în noțiunea de management industrial această gândire a fost că fiecare persoană din procesul de fabricație a devenit brusc responsabilă și responsabilizată cu a înțelege întregul și a contribui la îmbunătățirea procesului, chiar dacă contribuția sa e minimală.

Acesta a fost momentul de reconectare a oamenilor cu ceea ce fac. Nu au mai fost doar o piesă din proces, ci chiar arhitecți ai acestuia, fiind implicați în creșterea și îmbunătățirea sa. Este punctul de început a ceea ce astăzi numim implicare în muncă.

Frederick Herzberg și teoria factorilor motivatori și igienici

E o teorie care acum pare banală, dar la vremea ei a fost revoluționară, și anume că ceea ce ne motivează e diferit de ceea ce ne demotivează. Sunt lucruri de natura împlinirii și progresului personal, care au efect motivator foarte puternic. Și sunt lucruri care sunt în natura confortului și a securității, care au efect demotivator dacă nu există.

Într-o fabrică, de exemplu, să avem un duș pentru momentul în care ieșim din schimb e un factor de igienă foarte important, dar care nu creează motivație, ci insatisfacție dacă nu îl avem. Ne așteptăm să avem niște condiții decente de lucru, un salariu decent. Dacă nu le avem, suntem demotivați.

Factorii care cresc motivația nu sunt neapărat la plusul factorilor care scad motivația, în partea opusă. Asta e distincția esențială pe care a făcut-o Herzberg. Acesta a introdus noțiunea de ecuație motivatoare a muncii – interdependență, semnificație, feedback, autonomie – cum contribuie factorii aceștia la faptul că o muncă ne place și suntem dispuși să ne implicăm personal în ea sau nu.

Henry Mintzberg a introdus ideea de people management

E o idee care a devenit din ce în ce mai puternică, din ce în ce mai importantă, cu cât procesele industriale au fost expuse mai tare la șocuri și la schimbări. Suntem undeva la începutul anilor ‘80.

Dacă aceste procese sunt stabile, pot funcționa cu oameni pe post de mașini, dar dacă sunt dinamice – și ideea de contribuție la calitate a introdus și a mărit foarte mult dinamica procesului industrial –, începi să-ți pui problema dacă oamenii chiar sunt angajați în ceea ce fac, adică sunt implicați emoțional, le pasă și contează pentru ei ceea ce fac.

Istoric, vedem o schimbare fantastică a structurii muncii. La momentul 1855, probabil că munca manuală însemna 90%. Către sfârșit de secol 20, probabil că munca manuală mai înseamnă 20-30% din tot ceea ce se întâmplă în economie. Restul este ceea ce numim knowledge work – oameni care își folosesc mintea pentru a crea mai mult decât brațele.

Pe măsură ce domeniul industrial a devenit din ce în ce mai productiv și au apărut automatizările, contribuția lui la PIB a început să scadă. Asta a eliberat foarte mulți oameni din zona activităților cu valoarea adăugată mică și i-a împins forțat către activități cu valoare adăugată din ce în ce mai mare

Mai e și sofisticarea nevoilor care a venit odată cu creșterea bunăstării pe care istoria industrială a creat-o, pornind de la Ford. Asta cerut mult mai multă sofisticare, alte specializări, s-au născut serviciile profesionale, s-a născut zona de non-profit, adică o întreagă paletă de organizații.

Mintzberg este primul care vorbește despre nevoia de management și de structurare în organizații altele decât cele industriale – organizații profesionale, antreprenoriale, non-profit. Oamenii încep să aibă alte preocupări și valoarea începe să fie creată diferit.

Cea mai importantă contribuție a lui Henry Mintzberg la această arhitectură de gândire din ultimii 150 de ani e managementul văzut holistic, nu doar ca management al procesului, ci și ca management al oamenilor. Cele două laturi trebuie puse împreună.

Peter Drucker a introdus ideea de management prin obiective

A fost un vizionar, multe din lucrurile pe care le-a scris cu 40 de ani în urmă sunt valide și azi. A introdus ideea de knowledge worker. De asemenea, ideea de self-management și self-leadership – nu te mai uita numai la alții, lucrează cu tine întâi, caută-ți ție resursele.

Cea mai mare contribuție a lui Drucker este ideea de management prin obiective – dacă vrei să ții oamenii angajați trebuie să aibă o contribuție personală, să aibă autonomie pe felul în care fac lucrurile. Treaba managementului este să le ceară rezultatul final, dar să le lase libertate în căile prin care îl pot obține.

Suntem într-o epocă în care mare parte a valorii adăugate este din ce în ce mai mult produsul minții oamenilor. După Drucker a mai fost și Clayton Christensen, în panoplia de minți care au influențat gândirea și organizațiile. Ultima mare găselniță în ceea ce privește procesele industriale a fost SixSigma și ideea de a rafina procesul prin analiză statistică până la niveluri de eroare foarte mici.

E important să înțelegem că sistemul poate fi schimbat

Dacă ne uităm la cercetări din zona științelor sociale orientate către interacțiune în spațiul muncii sau al colaborării, știm mult mai multe lucruri decât aplicăm în practică. Există o latență foarte puternică a modelului industrial care face ca noile idei să nu fie luate în seamă.

Pentru mulți manageri, multe dintre ideile acestea par nerealiste sau neaplicabile și atunci se feresc de ele și preferă să perpetueze sistemele cu care s-au obișnuit și care le-au adus succes în trecut. Acestea au funcționat foarte bine, dar problema lor esențială este că generează rezistența la schimbare.

Realitatea din jurul nostru se schimbă mai repede decât suntem în stare să schimbăm organizația. Dacă aplicăm modele rezistente la schimbare, suntem întotdeauna cu un pas în urma realității, ceea ce poate deveni periculos.

Asta ar trebui să fie principala noastră motivație, să ne gândim cum facem organizații care funcționează mai agil, în care schimbarea e mai mult o parte din realitatea zilnică decât ceva ce se întâmplă la intervale mari de timp.

Data viitoare

În episodul viitor explorăm să vedem ce se întâmplă în orașe. Ca să ne uităm înainte, ar trebui să începem prin a ne uita înapoi. Avem modele de organizare și de colaborare care funcționează de foarte mult timp și ale căror principii de funcționare le-am putea aduce și în spațiul organizațiilor și al organizării muncii. Orașele sunt un bun exemplu în acest sens.

***

Vă mulțumim că ascultați Decoder! Ne dorim feedback, idei de teme, întrebări și curiozități. Le așteptăm pe toate pe decoder.ro. Pe data viitoare!