Începem azi un sezon nou a cărui temă centrală vor fi organizațiile: de ce există, cum le construim, cum funcționează, structuri, mecanisme, cultură. După ce în sezoanele anterioare am vorbit mai degrabă despre oameni și relații, în episoadele următoare ne vom axa pe cadrul în care oamenii lucrează.
E important să înțelegem care e cadrul organizațional în care funcționăm și în ce măsură îl putem influența – în ce măsură îl putem face mai bun, mai apropiat, mai productiv. O parte dintre ideile și conceptele discutate anterior le veți regăsi și în acest sezon, dar analizate din perspectivă inversă, de la nivelul organizației către individ.
În episodul acesta vom vorbi despre de ce există organizațiile și cum interacționează ele cu mediul.
Organizațiile, și chiar liderii, există pe lume ca să producă ordine
Rostul lor principal este să alinieze oamenii în jurul unui scop comun, să ordoneze activităţi şi abordări, şi chiar şi comportamente şi relaţii. Dar, așa cum și în conducerea oamenilor persistă practici ale trecutului care poate nu mai sunt la locul lor, la fel se întâmplă și în structura și crearea organizațiilor.
Diferenţa majoră dintre o companie și un oraş sau o societate este că locuitorii orașului nu au un obiectiv comun – oamenii nu-şi propun să facă ceva împreună –, pe când oamenii dintr-o companie au un obiectiv comun, chiar dacă nu-l internalizează sau chiar dacă poate uneori nu-l conștientizează.
Un lider de organizație ar putea argumenta că societățile funcționează mai bine decât companiile pentru că oamenii n-au nimic de făcut împreună. Fiecare membru al societății își urmărește propriile scopuri individuale și cumva, din asta emerge o prosperitate comună, care nu e predictibilă însă. Dar societatea are cadre și instituții care creează spațiul în care oamenii pot progresa, povestea nu se întâmplă de la sine, ea trebuie proiectată conștient.
De la societățile tribale la societatea de azi
Organizațiile au evoluat în timp pentru că de-a lungul istoriei, mediul s-a schimbat foarte mult. Și mediul extern, dar şi cel intern, adică felul în care societățile s-au organizat și au progresat.
Primele forme de organizare au fost cele tribale, acesta fiind modelul de organizare a societății atunci. Societățile tribale erau societăți de vânători-culegători. O caracteristică foarte importantă a acestora este că nu aveau noțiunea de proprietate – și dacă ai fi avut bucata ta de pământ, ca vânător-culegător, n-ai fi avut ce să faci ea.
Aceasta a fost prima companie, care era organizată natural, fără mari intervenții externe. În acest mediu s-a creat noțiunea de altruism reciproc, s-au creat valorile societale. Ele au fost cele care au dat avântul senzațional speciei noastre, pentru că au permis supraviețuirea în numere mult mai mari și colaborarea între grupuri și pentru obiective dificile – cum ar fi, să vâneze un mamut.
Cea mai mare parte a istoriei noastre, oamenii nu au fost stabili într-un loc – de la plecatul din savană până la începutul erei agrare au trecut 180.000 de ani. În timp ce de la era agrară încoace au trecut 20.000. Am trăit mult mai mult ca nomazi decât ca populații stabile.
Următorul nivel de organizare a apărut odată cu Revoluția Agrară, adică odată cu stabilizarea și cu momentul în care stând pe loc, era important al cui e locul. Fiindcă îl lucrai, nu doar îl exploatai cum era cazul în societățile tribale.
Odată cu Revoluția Agrară am început să ne organizăm în entități abstracte. Și comunitățile tribale aveau religii, dar mai degrabă apropiate de natură. Acum însă au început să apară entități de tip: suntem dintr-un oraş, suntem dintr-o regiune, suntem afiliaţi unui anumit tip de structură.
Au apărut structurile de tip feudal, care în principiu au fost create pentru apărare – cei mai puternici îi apărau pe ceilalţi, iar ceilalţi contribuiau la bunăstarea lor într-un fel, și tot așa. A apărut instituția legii, instituția drepturilor, scrisul. Au început să existe contracte, legi universale pentru toată comunitatea.
Era industrială a adus noutatea procesului de producție, care, în principiu, a existat și înainte, doar că era mult mai autonom. Agricultorul știa el însuși cum trebuie să însămânțeze, să sape, să culeagă. Munca era mult mai personală. Era o procedură naturală, emergentă: așa să face, că nu poți să însămânțezi iarna.
Au început să apară meșteșugurile: erai curelar, făceai curele pentru oameni, hamuri pentru cai – pentru un anumit cal, pentru un anumit om, care venea și dădea comandă. Oamenii erau artizani mult mai mult decât erau muncitori.
Era industrială a adus pe de o parte, creșterea enormă a productivității, mecanizând multe feluri de muncă, dar a introdus și ideea specializării, care a fragmentat enorm de mult munca, ceea ce a dus la alienarea oamenilor față de aceasta. Încet-încet a început să apară presiunea de schimbare.
Pe de-o parte, pentru că alienarea muncii a introdus un moment de stagnare în progresul erei industriale până în anii ‘70-’80, fiind nevoie să îi reapropiem pe oameni de sensul muncii lor. Pe de altă parte, creșterea nivelului de bunăstare i-a făcut pe oameni să se apropie mai tare de aspirațiile lor firești, naturale și să fie mai puțin dispuși să le sacrifice pe altarul bunăstării materiale.
Suntem în pragul unei revoluții despre organizarea muncii
E o idee întâlnită din ce în ce mai des. Și eu cred că suntem în acest punct. O să avem un episod către sfârșitul sezonului despre câteva exemple de organizații așezate diferit, care încearcă modele noi.
Majoritatea covârșitoare a organizațiilor de azi au cumva o organizare, o structură și o gândire asemănătoare cu cea a organizațiilor industriale. Dar mediul actual e mult mai volatil, mult mai puțin predictibil. Este evident că felul vechi de a gândi nu se mai potrivește, dar n-a fost înlocuit de nimic altceva.
Dacă organizațiile sunt făcute ca să structureze munca către un obiectiv, dat fiind că obiectul organizațiilor, munca, este complet altceva astăzi decât era când au fost create organizațiile așa cum le știm, în mod cert avem o structură care nu se mai potrivește cu conținutul. Iar cum conținutul evoluează constant, deci nu poți schimba conținutul că în e direcția evoluției, trebuie să schimbi designul.
Azi, cel puțin în societățile occidentale, mai avansate tehnologic, industria e la 25-30% maximum, agricultura la 7-8%, restul de 70-65% sunt servicii. Sunt foarte multe organizații care tratează subiectul serviciilor cu metoda industrială, care e orientată către eficiență și predictibilitate.
Dar scapă din vedere ceva esențial, și anume că standardele nu produc motivație. Ceva ce e standard nu e băgat în seamă. În servicii, calitatea și valoarea vin din tratarea excepțiilor, nu din creșterea standardului. Dacă tu faci ceva care e tot timpul la fel și îmi dai mie acest serviciu, o lună-două mă bucur, dar după aceea mă obișnuiesc. O să mă intereseze ce iese din normă.
Mediile diferite necesită abordări și strategii diferite
Organizațiile se schimbă din exterior spre interior. Acesta este și călcâiul lui Ahile al modelului industrial, care, alienând oamenii de scopul muncii, face ca nevoia de schimbare să se piardă pentru ei, deși sunt primii care o întâlnesc. Dar devin inerți la ea și atunci schimbările se fac foarte greu, se conduc întotdeauna de la vârf și procesul e birocratic și lent, iar asta face organizațiile foarte inadaptabile.
Organizația industrială clasică a funcționat într-un mediu așa-zis simplu. Chiar și acum în mediul în care suntem, deși el e mult mai volatil și mult mai puțin predictibil decât a fost, și aici există spaţii care sunt mai predictibile, spaţii care sunt mai puţin predictibile şi spaţii care sunt complet haotice.
Cynefin – habitat, mediu, în galeză – este un model creat în 1999 de Dave Snowden, care ne ajută să înțelegem în ce fel de mediu ne aflăm, cum să luăm decizii și să reacționăm sau să modelăm mediul respectiv, cum să ne comportăm în diverse categorii de medii. Dacă ne comportăm într-un mediu cu metodele unui alt mediu, suntem din capul locului dezavantajați.
Ideea este că, dacă vrem să construim o organizaţie şi vrem să o construim bine, adică aşezată bine pentru realitatea cu care lucrează, trebuie să înțelegem foarte bine în ce mediu evoluează. O să constatăm că evoluează în mai mult decât un mediu și poate că ar trebui să creăm mai mult decât o cultură în interiorul organizației. Pentru că medii diferite trebuie abordate diferit, cu strategii diferite.
Sisteme simple, sisteme complicate, sisteme complexe
Într-un mediu simplu, previzibil,
ce ai de făcut e să înțelegi care e mecanica lui.
Există o etapă de analiză, o etapă de proiectare și o etapă de execuție. Și, în general, există cam un singur răspuns. Trebuie să înțelegi în ce situație ești și ai un răspuns deja clar.
Etapa de analiză nu e orientată către a înțelege întregul și a gândi ceva, ci către a identifica cu ce ai de-a face. Odată identificată problema, o poți pune într-o categorie care e bine studiată, bine cunoscută, predictibilă, clară.
În general, dacă e vorba de sisteme simple, undeva pe lumea asta, s-a făcut ceva similar. De aceea există procedurile și ceea ce se numește benchmarking și best practice. Din păcate, de cele mai multe ori best practices se confundă cu most practices.
Cum face majoritatea nu e niciodată în avangarda a ceva, ci în ariergarda a ceva. Ar trebui să ne uităm după cei puțini care ies din normă, nu la cei care stau în normă. Una dintre capcanele modului acestuia de a gândi e că ne inspirăm din reușitele trecutului. Într-o vreme în care lumea era foarte stabilă nu era o problemă, dar acum începe să fie.
Sistemele complicate
funcționează tot în relații predictibile, între cauză și efect,
dar nu sunt imediat evidente.
Un motor de automobil e un exemplu de sistem complicat. Cineva care are noțiuni despre mecanică și automobile poate să-ți explice cum funcționează. Dar dacă stai în fața unuia, nu e clar care e aia, care e cealaltă – sunt sisteme și subsisteme care contribuie la ceva.
Dar există un răspuns, e o cauză logică în spate. Tot ce ai de făcut este să încerci să decodezi logica, să abordezi sistemul logic, coerent și vei găsi răspunsul. Problema are un singur răspuns și răspunsul e logic determinat, nu poate fi stocastic, aleator, nici „câteodată”, nici „depinde”. Operezi cu adevărat sau fals: ori e, ori nu e ceva.
Infrastructura unei companii industriale foarte mari pare serioasă și complicată. Dar dacă toată lumea face așa cum scrie în norme, e absolut garantat că la capătul celălalt iese ceva bun. Dacă nu, înseamnă că cineva n-a făcut ce trebuia să facă, ce scrie în proces.
Ca atare, managementul sistemelor complicate e despre compliance. E și despre îmbunătățirea procesului – despre a crea un proces bun și a fi atent ca el să se perfecționeze și să învețe din erori –, dar în principal, rolul conducerii în sistemele complicate este de a se asigura că oamenii fac ce trebuie. Dacă fac ce trebuie, e bine.
Sistemele complexe
sunt sisteme ale căror părți componente
interacționează între ele în feluri care nu pot fi prevăzute.
Și în care cauza și efectul nu pot fi foarte clar determinate decât privind în urmă sau privind de la alt nivel. Motivul pentru care putem exista în sisteme complexe – societatea e un sistem complex – e că putem prevedea schimbând nivelul de la care ne uităm.
Dacă ne uităm de la nivelul elementelor sistemului, comportamentul e imprevizibil și pare haotic. Dacă ne uităm mai de sus, începe să capete sens. Acesta e conceptul de emergență. Sistemele complexe funcționează pe baza conceptului de emergență, adică emerge ceva pe care n-ai putea să-l explici la nivelul elementelor componente, dar poți să-l explici la nivelul sistemului.
Un exemplu simplu de înțeles sunt modelele pe care le creează zborul graurilor deasupra unui câmp. Par haotice, dar în același timp par și regizate, pare că există un dirijor care dirijează stolul. Dar zborul lor se bazează pe două reguli simple: își iau aceeași distanță față de celelalte păsări din jurul lor și zboară către centrul grupului.
A treia regulă e că supraviețuirea le bate pe primele două – dacă au văzut o sursă de hrană se duc să mănânce. Iar cei care n-au văzut sursa de hrană respectă primele două reguli și merg după restul. E o formă de a supraviețui în grup bazată pe reguli extrem de simple. Dacă înţelegi asta, ai putea să faci un stol de grauri să facă ce vrei tu. J
Sistemele complicate creează ordine la nivelul interdependenţei între componente: dacă tu faci ceva, eu fac ceva și celălalt face ceva, atunci iese ceva pe capătul celălalt. Pe când, sistemele complexe, emergente, creează un fel de ordine, poate mai puțin previzibilă, dar la nivelul sistemului însuși.
Piețele sunt un exemplu de sisteme complexe. Cu excepția celor care sunt clar reglementate sau oligopolice, piețele libere sunt sisteme care se autoreglează și funcționează bine fără ca cineva să le conducă, având următoarea lege ca suport: „oamenii sunt agenți raționali care optimizează decizii în sensul maximizării propriei utilități”.
Dacă acceptăm această axiomă, deși nu e perfectă și nu descrie perfect relațiile, începem să înțelegem cum funcționează. Restul constatărilor sunt derivate din asta. Din teoria jocurilor derivă microeconomia, din ea derivă macroeconomia. Sistemul poate fi astfel înțeles fără să înțelegem ce face fiecare om în relație cu alt om.
Sistemele complexe sunt mult mai adaptabile la mediile impredictibile și volatile tocmai pentru că nu există autoritate centrală. Asta e realitatea cu care ne confruntăm acum. Are și o componentă haotică, dar în cea mai mare măsură e complexă.
Trebuie create cadre și reguli simple, iar practicile trebuie să devină emergente. Să te prinzi ce merge, încercând. Când vezi că ceva se așază și merge, aceea poate deveni o practică pe care o poți generaliza. Seamănă mult cu antreprenoriatul, cu societatea.
Cultura creează flexibilitate pe baza unor principii și valori comune
Organizațiile care erau văzute ca un sistem perfect predictibil nu aveau nevoie de discuția despre cultură, care înseamnă practici liber alese cumva, înseamnă că „așa se fac lucrurile pe la noi”. În sistemele predictibile, în care lucrurile se fac cum scrie în carte, cultura e dată de acest manual de operare.
Nevoia de cultură – cu citatul celebru al lui Peter Drucker: „cultura mănâncă strategia la micul dejun” – a apărut când a fost nevoie să se lărgească spațiul acesta, să se lase loc pentru adaptabilitate și agilitate. Adaptabilitatea presupune că oamenii vor interacționa între ei în feluri pe care nu le-am prevăzut inițial.
Asta înseamnă că la acest nivel – care poate nu e al întregii organizații, poate e doar al unei echipe, al unui departament –, cadrele trebuie create în așa fel încât emergența pe care o așteptăm să se îndrepte în direcția pe care o vrem. Altfel se numește haos, și nu ne ajută.
De aceea organizațiile tradiționale se feresc de schimbări în direcția asta. Le e teamă de haos. Nu înțeleg bine care sunt mecanismele – Dacă scot regulile, ce pun în loc? Foarte multe dintre ele nu pun nimic în loc. Au credința că tot ce trebuie este să mai lase un pic hățurile, să mai gândească oamenii și singuri.
De fapt, cu cât este mediul mai volatil și mai impredictibil, și cu cât viteza de adaptare trebuie să fie mai mare, cu atât cultura devine mai importantă. Din cauza aceasta am ajuns acum într-un punct în care cultura organizațiilor e un subiect major în funcționarea lor, nu mai e unul în marginal.
De aici și teza podcastului nostru, că trebuie să ne întoarcem la societate. Pentru că societatea e așa, emergentă. Are câteva reguli, mai degrabă simple – nu mă refer la catralioanele de pagini de legi, pe care oricum nu le știe nimeni, ci la cele câteva reguli cu care funcționăm în fiecare zi – și funcționează pe bază acestor reguli și a asocierii libere.
Organizațiile au și un scop, deci trebuie să li se dea și un termen de misiune, nu numai un termen de relație. Însă avem modelul, nu e nevoie să inventăm altul, el funcționează foarte bine de o sută și ceva de mii ani, trebuie doar să ne inspirăm din el și să îl înțelegem mai bine.
Concluzii
Viața într-un mediu complex este, prin definiție, mai puțin previzibilă și, mai ales, mai puțin supusă controlului. E foarte greu să fii în control, așa cum suntem obișnuiți și știm să fim în control, într-un astfel de mediu. Ar trebui să ne dăm luxul – și la nivel personal, nu doar la nivel organizațional – ca lumea din exteriorul nostru să ne surprindă.
Suntem prea orientați către a ne controla viața – să știu ce mi se întâmplă, să-mi fie clar care mi-e următorul pas –, lăsăm prea puțin loc în viața noastră, pe de o parte hazardului, și pe de altă parte, serendipității. Se mai întâmplă lucruri, să le lasăm să se întâmple!
Cred că în istoria fiecarei persoane care a făcut ceva interesant în viață, e măcar un moment astral de serendipitate în care s-a întâmplat ceva. Cred că sunt multe astfel de momente pe care pur și simplu nu le vedem pentru că am crescut în mentalul controlului, al obsesiei pentru rezultat.
Nu ne mai uităm la ce ar putea apărea interesant pe drum, sărim direct la cum putem obține rezultatele acelea și asta e tot ce ne interesează. Asta ne obligă la un anumit parcurs care ne închide vederea laterală către altceva. Și cred că nu mai e felul acela de lume din niciun punct de vedere.
***
Extra resurse
ascultă pe
ascultă pe