Suntem la episodul doi al seriei noastre despre conflict. În episodul anterior am vorbit despre conflicte distructive și conflicte constructive și despre ideea că noi credem că avem conflicte constructive, dar de fapt ele sunt distructive pentru că fiecare își apără ideile și egoul. Astăzi vorbim despre cum gestionăm conflictele.
Spuneam despre conflictele distructive că sunt despre persoane, iar conflictele constructive sunt despre idei. Vorbeam despre faptul că e normal să ne atașăm de ideile noastre pentru că am investit în ele, am lucrat la ele și, cumva, am dat ce-i mai bun din noi pentru asta. E normal, dar nu e constructiv.
Nu trebuie să ne abandonăm ideile, ci să fim deschiși la alte puncte de vedere și la a ne schimba părerea. Poate să pară paradoxal, dar să le abandonăm e ușor, și sunt multe situații în care suntem tentați s-o facem ca să evităm conflictul.
Căutarea compromisului e folosită de multe ori ca un instrument de negociere. Dacă mentalul nostru este setat că pentru a rezolva conflictul trebuie să căutăm un compromis cu cealaltă parte, e foarte ușor să intrăm în starea în care renunțăm pur și simplu ca să facem loc și celeilalte părți la masă.
Abordarea aceasta poate să deblocheze drumul și relația, dar nu înseamnă că duce și la cele mai bune rezultate. Scopul compromisului nu e să ajungă la o idee bună, ci să împace părțile, să putem avansa. Primul lucru care este abandonat într-un compromis e calitatea deciziei. Compromisul nu e despre decizii bune, ci despre decizii cu care pot trăi ambele părți.
În negocierile monodimensionale însă, compromisul e singura soluție posibilă. Dacă avem o singură direcție de gândire și trebuie să împărțim ceva între noi, nu există soluție win-win, nu se poate rezolva decât prin compromis. De exemplu, când discutăm prețul – eu vreau să vând scump, tu vrei să cumperi ieftin –, nu există o soluție win-win, doar un compromis cu care putem trăi amândoi.
Ca să simțim că am câștigat într-o astfel de negociere trebuie să avem alte dimensiuni de negociat în afară de preț. Aceste dimensiuni se numesc asimetrice – aspecte care pentru noi nu sunt importante, dar sunt importante pentru celălalt și invers. Astfel, fiecare parte poate ceda celeilalte aspectele respective și ambele părți vor simți c-au câștigat.
Acesta e mecanismul prin care, în general, comerțul produce valoare, pentru că fiecare schimbă ceva, fiindcă i se pare că ce schimbă e valoros. Ca să poți să ai o abordare win-win, trebuie să ieși din spațiul „ori ca mine, ori ca tine”, trebuie să cauți o a treia cale, a treia dimensiune la care să te raportezi, nu la dreptatea fiecăruia. Nu se poate da dreptate amândurora.
Ideea de compromis nu e neapărat proastă. Dar trebuie să ținem seama că dacă am ajuns la compromis înseamnă că am epuizat toate celelalte căi de a găsi o soluție bună a problemei. Nu înseamnă că acesta e scopul nostru, dar dacă nu găsim altceva, decât să ne despărțim și să nu realizăm nimic, căutăm o soluție de compromis.
Există două elemente care contribuie la eficacitatea unei decizii:
– calitatea deciziei în sine, dar și
– angajamentul oamenilor care o pun în practică.
Se întâmplă foarte des ca în grupuri să apară discuții în care fiecare dintre membri să își susțină propriul punct de vedere. Dacă abordăm lucrurile de pe poziții fie de putere, fie de competiție, unii o să fie în prim-planul acțiunii și o să impună niște direcții asupra celorlalți, iar aceștia din urmă la un moment dat o să cedeze pentru că trebuie cumva să rezolve blocajul. O să pară că au luat decizia împreună, dar nu e adevărat.
În grupurile care au conflicte de ego nivelul de angajament e foarte scăzut. Și atunci, există riscul ca grupul sau echipa să se atomizeaze/dezangajeze la primul obstacol. Câtă vreme lucrurile merg bine, pare că e bine, pentru că dizidenții sunt cumva trași în siajul celorlalți. Dar când se lovesc de ceva, imediat spun: „Ți-am zis eu”.
> Conflictul personal e conflict distructiv. Ajunge să atomizeze echipele și să distrugă valoarea în loc să o creeze
Atunci când ești în interiorul unui astfel de conflict, e foarte posibil să nu-l vezi distructiv. Conflictele distructive pot să dea rezultate aparent foarte bune, mai ales în calitatea deciziei, dacă procesul e bine facilitat, dacă cei care impun deciziile sunt oameni inteligenți și vizionari și impun decizii valoroase.
Cea mai mare capcană nu e că nu se iau decizii bune, câteodată se iau decizii bune, câteodată mai puțin bune. Depinde cât de buni sunt aceia care domină grupul. Problema e că aceia care sunt dominați își pierd complet angajamentul și, mergând mai departe, vor sabota grupul.
E o situație în care sunt enorm de multe echipe de la noi. Se iau decizii bune, dar nu se execută. Lumea se întreabă de ce, dar nu-și pune întrebarea care e nivelul de angajament. Trebuie să te întorci să vezi dinamica grupului din momentul în care s-a luat decizia. Și să fii atent la asta în timp ce se ia decizia.
> Conflictul constructiv e calea către decizii bune, în care oamenii investesc și sunt angajați
Vorbim despre două planuri:
– un plan rațional – e o decizie bună, putem să măsurăm că e decizie bună, corespunde obiectivelor.
– un plan legat de angajament și implicare.
Sunt registre diferite. Au alte metode, alte abordări, funcționează și se manifestă diferit.
Aici e capcana, pentru că în modelul hiperrațional cu care operăm în organizații, tindem să ne concentrăm aproape exclusiv pe procesul rațional. Dar cel interpersonal are un efect foarte puternic. Iar consecințele sunt târzii, apar când nu te aștepți, și nici nu înțelegi de unde vin, ce s-a întâmplat.
Acel context în care putem avea un conflict productiv, un conflict de idei și să obținem angajamentul oamenilor pentru orice ar ieși ca decizie de acolo e o chestiune de design, nu e la voia întâmplării. Cadrul necesar ca lucrurile acestea să se întâmple este conștient construit. În design-ul acestuia sunt trei componente mari:
> CE FACEM ÎNAINTE DE A LUA DECIZIA. Ce oamenii invităm în decizie, ce resurse avem disponibile, de ce fel de competențe e nevoie.
În grupuri, diversitatea adaugă valoare, dar mărește și conflictul: dacă vrem să micșorăm conflictul, vom vrea oameni asemănători; dacă vrem să maximizăm valoarea, vom vrea oameni diferiți.
Ideea e să construim un grup care să aibă diversitate și complementaritate, dar să nu fie prea mare. E un număr maxim de oameni care pot lua decizii bune împreună, respectiv 7. Minimul e 4, la 3 deja e dinamica prea mică. Putem lua decizii și singuri, dar dacă vrem o decizie creativă, grea, ar fi bine să aducem mai mulți oameni.
4, 5, 6 adaugă valoare, la 7 e limita, iar la 8 începe să scadă. Al optulea scade valoare din grup, nu mai adaugă, pentru că interacțiunea devine prea sofisticată, prea complexă. Nu toată lumea are ocazia să se manifeste. Apar situații în care se simt excluși. În loc să construim valoarea, de fapt creăm dușmani, creăm rezistență.
> PROCESUL RAȚIONAL ȘI PROCESUL INTERPERSONAL, cele două elemente diferite la care trebuie să fim atenți în interiorul deciziei
Procesul rațional vorbește despre cum facem, cum organizăm procesul de luare a deciziei. Sunt multe podcasturi bune care vorbesc despre asta, printre care Teamology al lui Cosmin Alexandru. Sau puteți asculta episoadele cu Radu Atanasiu (care predă decision making la BISM), din podcastul The Vast and The Curious.
Un lucru foarte important în procesul rațional este ordinea, să abordăm problema ordonat. Să o împărțim în etape care să meargă de la decizii de rang general la decizii de rang particular sau s-o împărțim în bucăți, dar așezate strategic, de la general la particular. De la: ce vrem să facem aici?, care e scopul?, care aspirația? care e intenția? la: câți bani punem în chestia asta?
Un alt lucru important e să analizăm alternativele la fiecare decizie – proces divergent-convergent. Înainte de orice punct de decizie să explorăm alternativele – un proces de divergere, de căutat căi diferite –, și apoi să ne facem metode ca să luăm decizia cea mai bună – un proces de convergere. Când ajungem în următorul punct de decizie, repetăm metoda. Dacă facem asta ordonat, micșorăm riscul de conflicte fără rost.
Foarte important este și să existe cineva care să conducă procesul acesta. Nu e neapărat nevoie să fie liderul formal, dar acesta e în cea mai bună poziție facă asta, să aibă grijă că lucrurile se întâmplă coerent, să țină ordinea. Să fie un facilitator, nu să conducă discuția înspre ideile sale sau să spună cine are dreptate și cine nu.
Procesul interpersonal. Constă în lucruri simple: să implicăm pe toată lumea; dacă vedem că cineva nu vorbește, să-i creăm „spațiu la microfon”. Și aici e bun un lider – poate fi același cu cel de la procesul rațional sau altul. E important să ne ascultăm unii pe alți, să nu ne întrerupem, să ne ținem în timpul alocat.
Asta e foarte greu. O să povestesc ce a funcționat foarte bine la mine și cred că funcționează și la alții. Vreme foarte lungă din viața mea am fost extrem de conflictual și mai ales extrem de opozițional. La un moment dat mi-am dat seama că asta e distructiv. Înainte obișnuiam să cred fie că e ceva valoros, fie că pur și simplu așa sunt eu.
Discutând cu un prieten despre conceptul de toleranță – eu credeam că sunt tolerant și argumentam în acest sens –, prietenul mi-a spus: „Tu nu ești tolerant, ești nesimțit. La tine toleranța se manifestă prin distanță. Tu dacă ai altă părere decât mine, zici «Tu cu a ta, eu cu a mea» și faci doi pași în spate. E ca și cum ai zice: «Îți dau voie să trăiești pe aceeași planetă cu mine”.
Nu e toleranță să poți să mă tolerezi luând distanță, toleranță e să poți să trăiești cu mine având păreri diferite. Să păstrăm relația, să putem face lucruri împreună având păreri diferite, să căutăm punți între noi.
Mi-am dat seama că e o problemă de respect. Consideram că dacă mie mi s-a părut că e prost punctul de vedere al celuilalt, musai e prost, și treaba mea este cum să-i spun gentil asta fără să-l supăr. Și asta e valoros, dar ar trebui mai degrabă să ne punem întrebarea că dacă e vorba de o persoană pe care o respectăm, manifestarea respectivă ar fi să ne punem pe noi înșine în dubiu, nu pe aceasta.
Dacă ne-am respecta interlocutorul cu adevărat, sentimentul pe care ar trebui să-l încercăm ar trebui să fie mirarea. Prostia pe care ni se pare că o spune acesta ar trebui să ne pună pe gânduri.
E un lucru pe care îl propun ascultătorilor podcastului: „Învățați să vă mirați când cineva vă spune ceva cu care nu sunteți de acord!”.
Respectul nu înseamnă să-ți respect dreptul de a avea un punct de vedere. Asta e minimal. Trebuie să respect că punctul tău de vedere s-ar putea să fie bun. Cuvântul-cheie aici e „s-ar putea”. Dacă zic că e bun prin definiție, n-am făcut nimic, că intrăm în group think. Nu trebuie să eliminăm tensiunea dintre noi, trebuie să o valorizăm.
Într-o astfel de discuție, scopul tău când asculți e să fii convins, nu să te lași convins. Pune întrebări ca să înțelegi de ce-ar putea fi chestia aceea bună. Ca să te convingi tu pe tine că e bună, nu să te convingă cealaltă persoană.
Pleacă de la premisa că e bună, dar acum nu o înțelegi astfel. Ce ar trebui să afli despre ea ca să te convingi că e bună? Ca să faci asta trebuie să-ți suspenzi judecata. Mecanismul suspendării judecății este: țin în continuare la ideea mea, dar o pun undeva, deoparte, pentru că acum scopul meu este să iau ideea celuilalt la bord, s-o judec cu mintea mea.
Odată ce ai aflat răspunsul la întrebările acestea, demersul următor e de integrare. Să înțelegi punctul de vedere al celuilalt și să încerci să-l accepți. Îl gândești cu mintea ta să vezi ce ți se potrivește. Dacă aduci punctul tău de vedere înapoi și-l compari cu cel pe care l-ai integrat, cu ceva ce-ai integrat din el, o să capeți două lucruri foarte valoroase:
– în primul rând o să capeți o platformă de acord, ai să vezi că există multe lucruri sau multe unghiuri din care ești de acord cu părerea celuilalt. Platforma de acord e foarte importantă, că aici o să ne găsim căile comune;
– în al doilea rând, o să afli care e diferența de păreri. Ideile sau punctele noastre de vedere pot părea foarte diferite, dar când sondezi în adâncime și înțelegi exact, o să afli că avem diferențe mici de păreri. Și atunci, ce a rămas în dezacord nu e o temă mare – în care eu am o părere, și tu ai altă părere –, ci a rămas acest mic obiect care ne desparte, de care amândoi am vrea să scăpăm cumva. Devine o problemă comună.
Astfel poți să ții la o idee și să-i dai drumul în același timp. Nefiind atașat de ea, ți-o îmbunătățești, nu ți-o strici în conversație. Ideile noastre pot trăi în același timp. Eu nu trebuie să o anihilez pe mea ca să pot să văd cum e a ta. Ce am de făcut este să o suspend pe a mea și să lucrez cu tine ca în primul rând să te înțeleg și după aceea să văd unde există puncte comune cu ce cred eu.
Din păcate, organizațiile profesionale privilegiază masiv gândirea și deciziile raționale. Nu poți să te duci la board să zici: „Hai să facem chestia asta că așa cred eu”. Trebuie să dai o explicație rațională. Problema e că nu toți oamenii iau decizii în mod rațional, și nu întotdeauna.
Faptul că cineva are argumente nevalide la o propunere a sa nu face neapărat propunerea nevalidă, face argumentele nevalide. În gândirea rațională, dacă îmi dai un argument nevalid, îți resping ideea, pentru că eu de fapt n-am încercat s-o înțeleg. Te întreb și poate că sunt sincer că vreau s-o înțeleg, dar e problema ta să-ți înțeleg ideea.
În integrare, e treaba mea să cumpăr ideea ta, nu e treaba ta s-o vinzi. E treaba mea să găsesc motive să mă conving – argumente și întrebări.
Când facem exerciții de genul acesta, măsurăm sinergia grupurilor, care înseamnă în ce măsură decizia grupului e mai bună decât a oricăruia dintre membri. Și sunt situații – nu puține, cam jumătate – în care măcar unul dintre membrii a avut idei mai bune decât ce a ieșit de la grup, dar cumva n-au fost adoptate.
Întrebați ulterior de ce, răspunsul absolut unanim e că respectivii n-au știut să-și susțină punctul de vedere. Ori nu e așa. E problema noastră că nu am pus întrebările și n-am avut curiozitatea să aflăm. Dacă noi n-am reușit să integrăm un punct de vedere valid, e problema noastră.
Ar trebui să încercăm să săpăm dincolo de argumentele pe care le auzim în prim fază. Ar trebui să încercăm să înțelegem de unde i-a venit, cum a ajuns la ideea respectivă. Și asta face parte din mirare. Ne punem în papucii celuilalt, empatizăm – e un registru complet diferit de discuție, altă conversație, care ne va da altă energie.
Liderul ar trebui să fie responsabil de tot acest cadru, de felul în care e organizat, în care se derulează procesul și mai ales ar trebui să se ocupe de calitatea interacțiunilor dintre membri. Există întâlniri în care oamenii se atacă reciproc, punând întrebări sau făcând afirmații insidioase, care sugerează că celălalt nu și-a făcut treaba.
Lucrurile acestea nu trebuie lăsate să treacă. Poate nu neapărat în mijlocul discuției, dar respectivii pot fi luați deoparte ulterior, să li se explice că nu e în regulă ce fac. Sau chiar în mijlocul discuției: „Nu vă supărați, nu căutăm vinovați aici. Hai să căutăm ce putem face mai bine”.
Rolul liderului e să țină binele comun în viață. Binele comun nu e numai despre destinație, ci și despre cum ajungem la destinație, cum ne respectăm unii pe ceilalți, cum ne rezolvăm conflictele între noi. Da, trebuie să ne dorim același lucru, dar trebuie să avem și o metodă de a evolua împreună. Trebuie ca cineva să o păzească. Dacă nu o păzește nimeni, singură nu se păzește.
Dacă ar fi un singur lucru pe care să-l facem, în urma acestei discuții, acela ar fi să ne gândim să rezolvăm conflictele constructiv, plecând de la premisa că scopul nostru e să ne schimbăm punctul de vedere când suntem într-un schimb de opinii cu cineva, nu să ni-l întărim și nu să prevaleze. Să ni-l schimbăm, dar fără să ni-l abandonăm, să ni-l schimbăm în mod sincer. Asta va duce la o complet altă dinamică și pentru noi, și pentru restulul grupului.
Aș încuraja pe oricine care încearcă asta acasă să ne scrie ce s-a întâmplat după aceea, cum a mers ori ce întrebări suplimentare are sau ce n-a mers ori de ce anume s-a lovit.
ascultă pe
Extra resurse
Meredith Belbin – modelul Belbin, cu privire la rolurile care se pot îndeplini în grupuri
Despre decision making, cum organizăm procesul de luare a deciziei:
Podcastul Teamology
Episoadele cu Radu Atanasiu din podcastul The Vast and the Curious
ascultă pe