„Problema majoră în management-ul intercultural e că metoda noastră de a pune oamenii în categorii – „ca să știu de unde te iau” – clachează complet în contextul multicultural. Pentru că tindem să interpretăm acele comportamente în norma culturală cu care suntem obișnuiți. În altă normă, asta poate să însemne că ele sunt complet aiurea interpretate și să genereze conflicte foarte mari.”
În acest episod reluăm discuția despre culturi cu modelul din „The Culture Map”, al lui Erin Meyer, o figură foarte cunoscută în lumea managementului intercultural, autoare americană și profesor la școala de business INSEAD.
„The Culture Map”, cartea sa, are în spate o cercetare și un model de analiză a culturilor, dintr-o perspectivă mult mai pragmatică, mult mai legată de spațiul muncii decât modelul propus de Geert Hofstede. Acesta din urmă e foarte mult legat de valori societale, e mai filosofic. E util pentru că ne ajută să ne înțelegem și societatea, nu doar organizațiile și munca. Însă pentru cei care trebuie să lucreze cu oameni din alte culturi sau lucrează în companii care îi trimit să lucreze în afara țări, e util să înțeleagă mai structurat diferențele între culturi, așa cum reies acestea din modelul lui Erin Maier.
Ca să fie mai ușor de înțeles și de ilustrat acest model, am încercat să punem față în față cultura românească cu cea olandeză.
Am ales-o fiindcă e suficient de diferită de a noastră cât să genereze fricțiuni. În plus, în România sunt foarte mulți expați olandezi, iar Olanda e principalul investitor în România. Există legăturile profesionale suficiente care să facă utilă această comparație.
Cele 8 dimensiuni ale modelului The Culture Map, al lui Erin Meyer sunt:
Există culturi în care comunicarea e despre conținut. Toată logica, tot ce e important în comunicare este subsumat în jurul conținutului. Acestea se numesc low context cultures și în alte modele să numesc high content cultures. Inferența este între content cultures și context cultures. Există culturi în care comunicarea e foarte dependentă de context. Același text îl decodezi foarte diferit în funcție de cine îl spune, când îl spune, împreună cu cine era când l-a spus – în ce context.
Cultura olandeză e foarte joasă în context. Acolo spunem ce avem de spus, asta e tema, despre asta vorbim. În timp ce în cultura românească contextul este o componentă foarte importantă. Nu e chiar la extremă, există și culturi mai contextuale ca a noastră.
Asta înseamnă că dacă noi doi vorbim, și eu sunt din cultura românească, iar tu din cultura olandeză, putem decoda diferit același mesaj. Se pot întâmpla două lucruri: un olandez poate să preia mesajul direct, fără să se uite la context, și invers – un român poate să inventeze un context în jurul unui mesaj al unui olandez, deși respectivul n-are absolut nicio treabă cu contextul, nu și-a propus să transmită nimic prin context.
Olandezii sunt foarte direcți. Dar o comunicare directă, un român o poate traduce ca ostilă: „Are ceva cu mine”. Deși ei doar spun ce au de spus. Pentru noi e foarte important în ce context punem o comunicare – de exemplu, o întâlnire –, în timp ce pentru olandezi nu e deloc important. Faptul că pentru ei nu e important pentru noi poate fi descumpănitor. E foarte ușor să le punem etichete – „sunt nesimțiți, nu le pasă” –, din această diferență.
Nu e important să încercăm să apropiem aceste diferențe, cât e important să încercăm să le înțelegem. Problema vine dintr-un mecanism de atribuire – noi atribuim oamenilor valori bazate pe comportamentele pe care le observăm; iar mecanismele acestea de atribuire au în spate un fel de „God complex” – le atribuim valori în funcție de ceea ce e corect din perspectiva noastră, a valorilor noastre. Dacă înțelegem că în cultura lor contextul nu contează și n-are nicio relevanță din perspectiva felului în care ne transmitem unii altora mesaje, atunci ne e mai ușor să încadrăm comportamentele acestea corect.
În general, înainte să sărim la concluzii e important să ne punem întrebarea dacă nu cumva interlocutorul nostru e altfel decât noi, gândește altfel, are altă perspectivă. Și să cerem explicații. E util să înțelegem ambele modele ca să ne „prindem” de anumite subtilități ale fiecărei culturi.
Se referă la felul în care evaluăm opinii sau ne raportăm la diferențe de opinii. Evaluare înseamnă evaluare negativă în acest context: „Am văzut ceva care nu-mi convine. Ce fac? ” Sunt culturi în care feedback-ul negativ e foarte direct și imediat. Și sunt culturi în care vine „pe-ocolite” și foarte „îmbrăcat”, nici nu se înțelege, de fapt, că e negativ. Poate să ți se pară pozitiv.
Românii și olandezii sunt mai degrabă asemănători aici, deși cultura noastră e mai puțin directă decât cea olandeză. Trebuie spus că olandezii sunt campioni la feedback direct, „ți-o dau peste ochi” imediat și foarte nonșalant. Inclusiv pentru noi, care avem o cultură destul de evaluativă, asta poate fi văzut ca ofensator. La un pol oarecum opus sunt britanicii, campionii eufemismului, care când spun „Very interesting proposal”, înseamnă că propunerea respectivă e o prostie. Un olandez o să creadă că a fost lăudat. J
E important de înțeles că din perspectiva unei culturi care are o obișnuință mai degrabă de feedback negativ indirect, modul olandez de a da feedback negativ e văzut ca ofensator și câteodată chiar generează reacții puternice. Reed Hastings, CEO-ul de la Netflix, a scris în cartea „No rules rules”, la care Erin Mayer e co-autor, despre felul cum a construit el cultura de la Netflix.
Compania are o cultură de „candid feedback”. Se așteaptă de la oricine să spună lucrurilor pe nume în orice context, iar ceilalți nu au de ce să se supere, că așa se progresează, dacă suntem în stare să ne spunem lucrurile în față și să creștem din chestia asta. E un aspect cultural foarte puternic la ei. În America, dacă vine cineva la Netflix, e de regulă șocat de cât de ușor se transmit mesaje care în alte organizații ar putea să deranjeze. Când s-au dus în Olanda, americanii de la Netflix s-au plâns la HR că olandezii au ceva cu ei. Nici cele mai deschise companii la feedback negativ din America nu rezistă culturii olandeze.
Vorbim despre acestea două împreună fiindcă este poate cel mai interesant insight al acestei cercetări și al modelului. Erin Meyer a descoperit că subiectul relației față de putere și subiectul exercitării puterii sunt două lucruri diferite din perspectivă culturală. În particular, la noi și la olandezi asta nu se vede, pentru că cele două sunt corelate atât la noi, cât și la ei.
Egalitarian înseamnă că liderii sunt abordabili, n-au privilegii speciale, adresarea cu liderii e informală, aceștia nu țin la titlu. Nu au atributele de putere care creează ierarhia și distanța. În timp ce, în societățile care se uită la leadership ca fiind ierarhic, liderii sunt într-o categorie diferită. Se vede că sunt lideri, își creează privilegiile care le confirmă statutul.
Decizia consensuală înseamnă că luăm decizii împreună, suntem consultați, informați. Chiar dacă e o decizie care aparține liderului, acesta ne implică, iar punctele noastre de vedere sunt ascultate și încorporate în decizie. În varianta top-down – „de sus în jos” –, liderul spune ce e de făcut, e o autoritate incontestabilă.
Din perspectiva acesta, Olanda e egalitariană și consensuală, în timp ce România e ierarhică și cu decizii „de sus în jos”. Dar există societăți în care cele două aspecte sunt încrucișate. Cel mai bun exemplu sunt America și Japonia: America este egalitariană, dar deciziile se iau de sus în jos. În Japonia e fix pe dos: liderii sunt aparte, chiar departe de restul oamenilor, poziția lor e respectată, în schimb, când decid, consultă pe toată lumea și încearcă să facă în așa fel încât toate opiniile să fie reprezentate și integrate.
Foarte multe organizații din România s-au regăsit în situația în care lideri olandezi, de tip consensual, au venit într-o organizații obișnuite cu organizare de tip top-down. E foarte greu pentru ei să se descurce. La început sunt complet descumpăniți pentru că sunt obișnuiți să împuternicească oameni și ca fiecare să aibă un spațiu nu doar de autonomie, dar și de responsabilitate personală. Ori la noi, pentru că deciziile sunt de regulă luate de sus în jos, oamenii sunt obișnuiți să-și verifice deciziile cu superiorii, ceea ce înseamnă că dacă superiorul i-a spus că e bună, a devenit cumva eliberat de responsabilitate acelei decizii.
E o dimensiune care, după părerea mea, ar trebui să fie corelată cu individualism-colectivism a lui Hofstede, pentru că la noi e încrederea e foarte mult bazată pe relație – ai încredere în cineva dacă îl cunoști sau dacă îl cunoaște cineva în care ai încredere. Cercul de încredere se transferă sau se lărgește prin relații.
De cealaltă parte, la olandezi, încrederea e bazată pe sarcină – am încredere în cineva, dacă a făcut chestia asta, a făcut-o bine și a demonstrat că poate. Asta poate să-nsemne și faptul că are foarte multe rating-uri bune pe google, de exemplu. Sunt mai degrabă dispus să mă uit la persoana respectivă prin prisma a ceea ce a făcut versus să mă uit prin prisma cui a făcut.
Olandezii sunt foarte pragmatici, se uită la fapte. La noi încrederea se împrăștie din aproape în aproape, ne recomandăm unii pe alții, ceea ce face importanța acestui grup de susținere și mai mare, pentru că grupul ne generează și încrederea, și relațiile de încredere între noi.
Genul acesta de a acorda încredere pornește mai degrabă de la neîncredere. Dacă nu-mi este cineva recomandat de cineva în care am eu încredere, tendința mea este să nu-i acord încredere. E o limitare care ne îngustează cercul oamenilor cu care lucrăm, cărora le acordăm contracte.
La noi, ca să pot să am încredere în cineva, ca să pot să sar bariera de neîncredere care e naturală în cultura noastră, trebuie să mă pot apropria prin altcineva care să-l recomande. De aici si ideea că nu avem meritocrație, ci contează pe cine știi mai mult decât ce știi. E o realitate cu care ar trebui să ne învățăm să trăim. Contează să ai un cerc de oameni care să te valorizeze și să te recomande, fiindcă așa se creează încrederea în societatea noastră.
Aici iarăși semănăm destul de mult cu olandezii, în sensul că și noi, și olandezii suntem mai degrabă dispuși la confruntare, dar olandezii sunt mai dispuși decât noi. Înseamnă că atunci când nu suntem de acord cu cineva, suntem dispuși să-i spunem asta. Dacă am avea la mijloc zero și în stânga cinci – evitare maximă a confruntării –, iar în dreapta cinci – nivel maxim de confruntare –, noi am fi pe la nivelul doi la confruntare, iar olandezii pe la patru.
Vine din dimensiunea confruntațională a culturii care e bazată pe competitivitate. Asta nu înseamnă că suntem dispuși să spunem orice.
Una din problemele frecvente la noi în management este că managerii sunt mai degrabă lași, în relațiile cu angajații. De exemplu, dacă se face o evaluare anuală și se lasă lucrurile libere, se observă că unii manageri au numai oameni excepționali. Îi bifează pe toți ca fiind excepționali.
Suntem dispuși să spunem „Nu sunt de acord cu tine”, dar nu suntem dispuși să evaluăm oamenii. Când trebuie să luăm o decizie împreună și trebuie să spun că nu sunt de acord cu tine, în momentul acela, mai degrabă îți spun direct decât pe ocolite. Când sunt în contextul în care trebuie să spun ceva care îți va influența cumva cariera, salariul, nu mai sunt așa dispus.
Unii manageri, și nu puțini, sunt mai degrabă dispuși să se așeze pe aceeași parte a baricadei cu oamenii din echipa lor, ca să creeze armonie în grup, sacrificând astfel performanța.
E o dimensiune care ține de felul în care societatea se raportează la timp. Sunt societăți în care timpul este văzut de oameni ca fiind într-un continuum liniar și lucrurile se succed pe acest continuum liniar. Și așa ar trebui să fie. Dar există societăți, printre care și a noastră, în care timpul e văzut de mulți ca un fel de a amalgam flexibil pe care îl aloc unor lucruri și mă descurc cu ele. Sunt oameni care jonglează cu multe lucruri în același timp: au o cantitate de timp și o cantitate de treburi și le abordează pe toate în același timp.
Consecința în viața reală a genului ăstuia de comportament e că toată lumea întârzie, fiindcă nu și-a alocat spații fixe de timp pentru fiecare sarcină. Dar ne putem controla, nu înseamnă că suntem condamnați să funcționăm așa. Cultura de timp linear o regăsim la germani, elvețieni, olandezi: am lucrurile acestea de făcut, am cantitatea asta de timp, le pun pe linie și aloc fiecăruia o secvență de timp.
E foarte interesant conceptul, pentru că nu te-ai gândi că societățile își educă membrii așa. Nu e o problemă doar de mental individual, ci chiar de mental colectiv. Suntem educați așa, e o dimensiune care vine din societate.
O planificare bună și o abordare disciplinată a resursei care e poate e cea mai importantă din viața noastră – timpul – e cu siguranță e mai eficientă. Dezavantajele timpului flexibil sunt că e o alergătură continuă și ai tot timpul sentimentul că lucrurile scapă printre degete. Dar, dezavantajele vin la pachet cu o atitudine în care suntem mai deschiși, mai dispuși la încercări.
Problema majoră apare când se intersectează cele două dimensiuni, oameni crescuți în culturi diferite din acest punct de vedere. Mai ales dacă unii dintre ei sunt crescuți în ideea că valoarea de respect e atașată de această dimensiune, încep să se creeze chiar tensiuni.
Felul în care îi convingem pe ceilalți. Convingerea bazată pe aplicare e pragmatică: nu mă interesează de ce funcționează, dacă funcționează. Noi suntem mai mult în zona de principii, iar olandezii mai degrabă în zona de aplicare, mai pragmatici.
Există culturi sau moduri de a aborda lucrurile în care dacă ceva merge, nu mai contează de ce merge. În mod pragmatic, e corect. Dacă pot să-ți arăt că merge, înseamnă că e corect. Iar acesta e un mesaj convingător. Ca să te conving de ceva, îți arăt că funcționează. La noi nu e suficient. Nu e suficient să-mi arăți că funcționează. Trebuie să-mi explici, trebuie să înțeleg de ce funcționează.
Principiile nu au conotația de principii morale, ci pe ce principii e bazată funcționarea. Dacă îți explic principiile și înțelegi de ce funcționează, poți să le aplici într-un context mai larg. Societățile pragmatice nu prea sunt interesate acest subiect.
În organizații această dimensiune se manifestă prin faptul că e foarte multă discuție despre zona de context, first principles din spatele deciziilor – „de ce asa și nu altfel?” E o chestie mai degrabă bună – consumă energie, dar o consumă într-o direcție utilă, în sensul că ne lărgește orizontul de gândire. Problema este când dăm peste o cultură care e diferită, pentru că în momentul acela oamenii foarte pragmatici au senzația că pierdem timpul și vor să ajungă mult mai repede la rezultat, la soluție.
Dacă sunt oameni care lucrează în medii culturale, îi sfătuiesc foarte tare să-și ia timp, să discute tensiunile care apar între ei foarte deschis și fără teamă de judecată din partea celorlalți. Și să folosească un model din acesta care să-i ajute să se înțeleagă și să pună tensiunile într-un cadru mai general.
După părerea mea, modelul lui Erin Meyer e cel mai bun care există în momentul de față, în lume. E foarte ușor de folosit, datele sunt la îndemână. Erin Meyer are și un site unde oricine poate intra să ceară o analiză comparativă între mai multe culturi.
După acest episod intrăm într-o discuție foarte interesantă despre fericire și putere. Motivul principal pentru care am inclus acest subiect aici este că în organizații, adeseori e înțeles greșit, mai ales de către lideri. Majoritatea acestora consideră că fericirea e ceva hedonic, că un om fericit e cel care n-are nicio grijă. Iar realitatea e foarte departe. Să n-ai nicio grijă este tradus prin faptul că n-ai nimic de făcut, deci că nu faci performanță. E nevoie de o înțelegere mai amplă, din mai multe unghiuri, care să nuanțeze un pic subiectul.
ascultă pe
