Andreea Roșca: Mă bucur tare mult să ne întâlnim în această seară, pentru o conversație între voi și noi. 🙂 Avem câteva întrebări foarte bune trimise de voi înainte de eveniment. O să le alternăm cu cele pe care le vom primi live, de aici, din sală. Sper să le răspundem tuturor.
Dă click pe fiecare întrebare pentru a citi răspunsul
Andreea Roșca: Am să încep cu o întrebare în care m-am regăsit. Este legată de felul în care lucrăm zilele acestea și de ideea că toți vrem mai mult, mai repede, parcă totul s-a accelerat. Cum găsești acel punct de echilibru între calitatea unui produs sau a unui serviciu și ideea de rapiditate și de eficiență a folosirii timpului?
Adrian Stanciu: E o întrebare foarte bună, mai ales că e cumva legată de tema podcast-ului nostru. Organizațiile clasice – o să folosesc cuvântul acesta pentru organizațiile create pe modelul industrial – sunt create pentru eficiență. Zeul managementului clasic e eficiența. Accentul pe eficiență nu dispare. O să avem tot timpul nevoia de a face lucrurile eficient, de a consuma minimum de resurse.
Dar din ce în ce mai mult, nu mai e aceasta sursa bunăstării și a avantajului competitiv în relație cu clienții, consumatorii, competitorii și piața. Din ce în ce mai mult, accentul cade pe lucruri care țin mai degrabă de eficacitate, de capacitatea de a da produsul sau serviciul acolo unde e nevoie, așa cum e nevoie. Într-o realitate care e foarte în schimbare, asta presupune un anumit nivel de agilitate și al ofertei, dar și al organizației care o pune în operă.
Când vorbim despre relația între eficiență și calitate, ar trebui să le definim. Eficiența e ceva mai ușor de definit, înseamnă proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse. Cu cât e consumul de resurse e mai mic, cu atât e sistemul mai eficient. Calitatea însă nu e așa de ușor de definit. Dacă v-aș întreba acum ce înțelegeți prin calitate, o să vedeți că veți avea păreri foarte diferite.
Pun întrebarea aceasta clienților și studenților mei de multe ori, și au păreri foarte diferite. Pentru unii dintre voi s-ar putea să însemne durabilitate – „Nu se mai face mobilă de calitate. Eu am un dulap de la străbunica. Ce dulapuri fac ăștia de la Ikea acum, nici copiii mei…, nici eu n-o să le mai am peste 10 ani”. Și e adevărat, pentru că nu mai definim calitatea prin durabilitate.
Alții or să o definească prin fiabilitate – să nu se strice. Alții, prin atenția la detaliu. Dar dacă vă uitați la subiect mai de sus și la cum arată definițiile în ultimii 40 de ani, de când vorbim despre asta, calitatea începe să fie văzută din ce în ce mai mult ca fiind felul în care ceva răspunde la o nevoie, adresează o nevoie a cuiva.
Dacă te uiți din această perspectivă, ar trebui întâi și întâi să-ți pui întrebarea: „Care e nevoia pe care o rezolvi și de ce nivel de calitate ai nevoie ca să rezolvi acea nevoie?”. Acela e nivelul pe care trebuie să-l țintești. Cum faci compromisul cu eficiența? Relația între eficiență și orice fel de eficacitate, inclusiv calitate, funcționează după ceea ce se numește „power low”.
Funcționează cu „diminishing returns”, adică unitatea de efort produce unități de rezultat din ce în ce mai mici. La început unitatea de rezultat e mare – demarează puternic –, dar pe măsură ce se apropie de un anumit tip de barieră, fiecare unitate de efort produce unități de rezultat din ce în ce mai mici.
Odată ce ai înțeles aceste două idei – care e nivelul de calitate la care ai nevoie să funcționezi (nu cel pe care ți-l dorești) și care e relația între unitatea de efort și unitatea de rezultat –, poți să-ți propui să înțelegi mai bine unde faci acest compromis. Pentru mulți oameni nu e ușor de făcut.
De exemplu, în AGILE management – care a intrat oarecum în practica curentă în ultimii 10 ani – abordarea agilă a lucrurilor propune iterații în timp. Abordarea clasică a proiectelor propunea iterații în sarcină – luai o sarcină mare și o fragmentai în sarcini mici, pe care le puneai într-o linie de abordare, dar finalul acestei activități era produsul finit.
Modelul AGILE este despre încercare și eroare rapidă, ceea ce înseamnă că produsul finit e undeva într-o zare și când te apuci de el nu știi cum arată. Deci te apuci de produsul finit înainte să știi cum arată. Aceasta e o schimbare radicală de paradigmă.
Cred că de aici vine și întrebarea persoanei care a pus-o. Pentru că presiunea acesta pe timp și pe rezultat rapid nu se ancorează bine într-o minte care se așteaptă ca rezultatul să fie cel final, în contextul în care ceea ce urmărești nu e neapărat forma finală, ci urmărești prima formă pe care o poți pune pe piață.
Andreea Roșca: Cred că mai e ceva aici care mi se pare important. Când vorbești despre ideea de „diminishing returns”, este ca la maioneza pe care trebuie să o bați, și de la un punct încolo nu se mai întărește oricât ai bate-o – dacă continui s-o bați, se taie. Adică e un moment în care orice unitate suplimentară de efort nu mai produce rezultat, iar după asta o ia invers. Există vreun fel în care poți să determini momentul acela de good enough?
Adrian Stanciu: Momentul de good enough depinde de felul în care-ți definești iterația, rezultatul – ce nevoie rezolvi. Într-un model agil, care se uită foarte mult la agilitate, trebuie să-ți propui prima variantă care rezolvă o nevoie, nu ultima variantă, pentru că deja a devenit imposibil să știi cum arată ultima variantă.
Un exemplu. Când s-a făcut primul iPhone, nu-și imagina nimeni că o să facă ce face acum. Absolut nimeni. iPhone varianta 1.0 n-avea GPS, n-avea 3G și nu puteai să instalezi nicio aplicație pe el. Și a fost așa vreo 2 ani. Astăzi te-ai putea întreba cum a fost posibil să scoată pe piață așa un produs.
Dar acesta e modelul: rezolvi o nevoie a acelui moment, ea va crea o realitate nouă care va crea o altă nevoie pe care o rezolvă iterația următoare. În toate aceste etape trebuie să-ți pui întrebarea până unde e good enough. E o întrebare care vine de la perfecționiști. E plin și aici, în sală. Sunt măcar 50. J
Măsurăm acest aspect atât în rândul clienților, cât și al studenților. Cam două treimi din populația de management, educată este formată din perfecționiști. Pentru aceștia, să stabilească ce înseamnă good enough e un compromis foarte greu de făcut. Când știi că poți face un lucru mai bine cum să-i dai drumul?
Andreea Roșca: Povestea cu perfecționismul este că nu există final. Pentru că nu există nimic perfect, nu există final. De la un punct încolo devine un fel de autoflagelare. Nu-ți lasă timp pentru nimic altceva, nici pentru bucurie.
Adrian Stanciu: E foarte greu de făcut acest compromis. Cum trăiești cu tine ca perfecționist e și asta destul de dificil, dar e mai ușor de controlat. Problema mai mare este că ai aceleași așteptări de la ceilalți. Toți perfecționiști pe care îi știu zic: „Eu nu cer niciodată de la alții ce nu cer de la mine întâi”. Dar ceilalți sunt alți oameni și au alte feluri de resorturi. E foarte greu de ținut perfecționismul în frâu pentru că tot timpul ai senzația că se putea mai bine. Poate chiar se putea, dar întrebarea e: „Era și util să fie mai bine?”.
Andreea Roșca: Cred că mai e ceva aici. Ideea de perfecționism este legată de ce spuneai mai devreme, de rezultat – trebuie să iasă Rezultatul. Pentru noi, în general, rezultatul e mai important decât procesul. Dacă te uiți la lucruri ca fiind un proces continuu de îmbunătățire, atunci procesul e mai important decât rezultatul. Dacă încerci nu să perfecționezi, dar să îmbunătățești procesul, atunci rezultatul nu mai e de important. Asta vă spun și din experiența mea – nevoia de a fi perfecționist scade.
Adrian Stanciu: E bună observația. Aș completa-o cu ideea că, după părerea mea, cel puțin – și aici cred că într-adevăr e o greșeală a felului în care ne conducem afacerile – e mult mai importantă dinamica decât orice statică. Dacă ești mai interesat de a crea sistemului pe care îl păstorești o dinamică mai bună, indiferent unde ești și indiferent dacă ceea ce obții e ce îți dorești sau nu, simplul fapt că ai o dinamică mai bună îți garantează că vei obține la un moment dat rezultatul pe care-l vrei.
Se aplică legea compunerii, ca la dobânda compusă. Dacă ești cu 10% mai bun în fiecare an, imaginați-vă că în 7 ani ai dublat, în 28 de ani ai înmulțit cu opt. Am clienți care sunt de 28 de ani pe piață și n-au înmulțit cu opt în 28 de ani. Pe de altă parte, avem compania Autonom care are 52% compound annual growth rate (rata de creștere anuală compusă) de când s-a înființat până acum, 16 ani la rând.
Una e să fii atent pe rezultat și alta e să fii atent pe dinamică și pe ce faci. Într-adevăr, e un pic contraintuitiv. Știu oameni care ar argumenta foarte credibil pe dos – că nu contează procesul, ci contează rezultatul. Dar credința mea personală – și din observațiile mele – e că e mult mai important să fii atent la dinamică decât la statică.
Cori: Ca organizație, când știi că vrei să ajungi mare? Majoritatea începem mici. Până unde mergem? Când știm cât de mari ne dorim să fim? Există niște beneficii la companiile mici și există atât de multe lucruri care devin rigide în organizațiile mari.
Adrian Stanciu: Nu cred că e obligatoriu ca o organizație mare să fie rigidă. Cred că asta e o credință, o dihotomie falsă, care vine din felul rigid în care construim organizații. Am clienți care simt nevoia să pună ordine în organizații și cumva adoptă un model rigid de a pune ordine în organizație – mă rog, l-ar adopta dacă n-aș fi acolo, că eu nu-i las J, nu cred că așa ar trebui făcut.
Am un client care are vreo 700 de oameni și nu știu dacă are 10 reguli în total, în organizație. Și merge, e lider de piață. Nu e deloc obligatoriu s-o construiți rigidă dacă e foarte mare. Dacă are două milioane de angajați, poate că e mai rigidă decât una cu 700. Dar există o organizație cu 700 care are foarte puține reguli și merge foarte bine.
În Autonom, pe care îi citez pentru că ne sunt prieteni și știu că vorbesc cu multă libertate despre cum funcționează lucrurile la ei, orice persoană din companie poate să ia orice decizie. Aceasta e una dintre chestiile ieșite din comun pe care le fac. Au o singură condiție – trebuie ca cine-o face să poată explica de ce decizia aceea a fost în interesul companiei. Dacă poate explica asta, are orice libertate.
Nu toată lumea se simte bine cu atâta libertate. Unii nu-i fac față. Dar nu e „scris în stele”, că o organizație mare trebuie să fie rigidă. Depinde cum o conduceți. Oarecum, prin podcast, cam asta e una din teze – că poate fi condusă agil, că nu e chiar o fatalitate să fie rigidă, dacă e mare.
Cât de mare e? Cât de mare ți-e nevoia și ambiția. Personal nu cred că dimensiunea e o cerință obligatorie a unei afaceri. Știu foarte multe persoane care au afaceri mai degrabă mici și sunt foarte fericite cu ele. Cred că antreprenorii se apucă de antreprenoriat ca să-și urmeze o aspirație personală, o nevoie de creator, de a se împlini cumva prin activitatea pe care o fac. Simți nevoia să umpli un gol pe care îl vezi și în piață, dar îl simți și în tine, să te exprimi cumva. În momentul în care te-ai exprimat și ți pare că te împlinește, eu zic că e ok. Nu cred că există o dimensiune cerută.
Sunt businessuri care au nevoie să fie mari ca să poată supraviețui. Dacă ești într-o poziționare mai degrabă generalistă, de bandă largă, acolo chestia cu scala contează, din păcate, nu prea ai de ales. Am fost și noi pe acolo cu un business. L-am părăsit după ce l-am făcut mare, fiindcă nu îmi mai plăcea de el când era mare, îmi plăcea când era mic. Dar aș zice că aproape n-am avut de ales, ar fi trebuit să ne alegem complet altfel de poziționare de piață ca să putem supraviețui fiind mici.
Asta câteodată e dată de context, nu prea poți să ți-o alegi. Dacă vrei să fii mic, îți alegi o poziționare de tip nișă. Identifici o nișă pe care s-o ocupi și s-o servești foarte bine, ca să nu mai fie atrăgător pentru un alt competitor să te concureze. Acolo poți să-ți îndeplinești menirea cum îți convine. Alminteri, există condiționarea care vine de la piață.
Andreea Roșca: Sunt două cărți care s-ar putea să te ajute să răspunzi la întrebarea cu dimensiunea. Una se numește „Small Giants”, scrisă de Bo Burlingham. Cealaltă este „Company of One”, a lui Paul Jarvis, tradusă de Editura Publica. Sunt exact despre companii care aleg să nu crească, dar să fie extraordinare.
Adrian Stanciu: Oricum creșterea de dragul creșterii e strategia celulei de cancer. Nu poate să fie o strategie de business bună. N-are rost să crești doar de dragul de a crește.
Ca fondator, cum știi că e momentul să mergi mai departe, cum știi că este momentul să pleci din compania pe care ai creat-o? Tu fiind și cofondator în majoritatea organizațiilor pe care le-ai păstorit.
Am părăsit proiecte pe care le-am făcut atunci când am simțit că nu mi se mai potrivesc, nu mai sunt pentru mine dintr-un motiv sau altul. Fie că business-ul s-a dus într-o direcție care nu mă mai împlinea pe mine, fie că realitatea din jur s-a dus într-o direcție care nu mă mai împlinea și atunci, chestia aceea nu mi s-a mai părut interesantă, fie că m-am schimbat eu.
Mi s-a întâmplat să-mi doresc lucruri diferite la etape diferite din viață, dar în general, abordarea mea – și nu v-o recomand neapărat – a fost foarte pleziristă. Tot ce am făcut a fost ca să mă simt bine cu mine. Dacă nu m-am mai simțit, am renunțat. Nu vă recomand pentru că e opusul ideii de reziliență. N-am deloc chestia asta. Pe undeva mi-ar fi făcut bine dacă o aveam.
De mult ori se consideră că dacă fac totul perfect, îl fac excelent. În zona de management lucrurile sunt diferite? Și până la ce punct? Excelența e mai mult în zona de proces, iar perfecționismul mai mult în zona de rezultat?
Andreea Roșca: Eu aș spune că excelența și perfecționismul vin din două registre complet diferite.
Adrian Stanciu: Așa este, sunt din două registre diferite. Motivul pentru care nu am catalogat perfecționismul ca fiind ceva bun este pentru că nu poți face lucrurile perfect, e imposibil. Nevoia – perfecționiștii nu au dorința, ci nevoia de a face lucrurile perfect – nu produce pe neapărat perfecțiune. Dacă ar produce perfecțiune, ne-am bucura cu toții. Dar nu produce perfecțiune, în schimb, pentru mulți oameni produce stres, pentru multe echipe produce comportamente defensive.
O întrebare cu care mai măsurăm noi lucruri prin organizații este: „În ce măsură se așteaptă aici de la oameni să facă lucrurile perfect?” Apoi îl întrebăm pe manager: „În ce măsură ți-ai dori ca aici să se aștepte de la oameni să facă lucrurile perfect?”. Și mulți răspund: „Păi, mi-aș dori. De ce să nu le facă perfect?”
Întrebarea nu e „De ce să nu le facă perfect?”, ci „De ce să nu te aștepți să le facă perfect?”. Pentru că dacă te aștepți să le facă perfect, tipul de presiune pe care îl pui nu va duce la perfecțiune. Oamenii vor încerca să se ferească de tipul acesta de presiune, pentru că nu poate fi dus, perfecțiunea fiind imposibilă.
Aici e diferența majoră față de excelență. Excelența înseamnă că sunt excelent. Ce înseamnă că sunt excelent? Că sunt afară din normal, că sunt în spectrul pozitiv al deviației de la normă. Adică fac ceva ce nu-i la îndemâna oricui, ceva la care trebui să te întrebuințezi. Dar excelența are totuși o componentă de posibil, în timp ce perfecțiunea n-are, nici nu-și pune problema.
Am clienți care își propun obiective de genul: „să avem 100% ceva”. „Dar ai ceva 100% pe lumea asta?” „Nu, dar noi vrem să avem 100% clienți mulțumiți. Cum adică să-mi propun să am 5% nemulțumiți? Îmi propun să fie toți mulțumiți.” „Dar se poate? „Nu știu nimic, dar dacă mă apuc, vreau să îmi propun să-i fac pe toți mulțumiți.” „Dar e posibil? „Nu contează dacă e posibil sau nu. Nu pot să-mi propun să am clienți nemulțumiți.”
Problema e că știi din capul locului că nu atingi această țintă. Ori zici: „Asta e la mișto, nu trebuie s-o atingem. Am pus-o și noi acolo ca să fie”. Ori chiar tragi să ai 100% clienți mulțumiți, și pe parcurs constați că fiecare client nemulțumit e o dramă, o tragedie – „Ești prost, n-ai gândit bine”. După care încet-încet începi să faci lucruri. De pildă să nu-i mai întrebi. J Asta e problema, că presiunea nu produce de fapt perfecțiune.
Andreea Roșca: Perfecționismul este un concept care nu e neapărat din registrul de management, de cultură de organizație, ci mai degrabă din registrul psihologic. De acolo vine și are întotdeauna în spate o nevoie de a demonstra, de a fi bun, izvorâtă din sentimentul că nu suntem de ajuns. De aici vine perfecționismul. De aceea am zis că sunt din două lumi diferite.
Adrian Stanciu: Aș zice că toate vin din zona aceasta. Toate aceste concepte au o rezonanță la nivel individual, care apoi se agregă la nivel de grupuri mai mici, mai mari, mai organizate sau mai puțin organizate. Inclusiv excelența. Există oameni care gândesc în spiritul excelenței.
Vă dau un exemplu foarte scurt. E un experiment pe care îl fac cu studenții de la MBA. Pun pe mijlocul sălii o bandă lungă de 5 m și o împart în 10 bucăți de jumătate de metru. Le numerotez de la 1 la 10, pun un coș de gunoi în capătul ei și le dau trei mingi de tenis. Tema e să pui cele trei mingi de tenis în coș, din cel mult trei aruncări. Poți să stai oriunde vrei pe bandă.
O să constatați în primul rând că nu toată lumea se așază în același loc. Și o să mai constatați că locul unde se așază este strict determinat de mindsetul fiecărei persoane. Nu există niciun fel de presiune extrinsecă în joc ca să te așezi undeva anume. Mă întreabă de multe ori dacă se dau puncte în caz se așază undeva. Nu se dă nimic, se pot așeza unde vor.
Și totuși nu se așază toată lumea în același loc. Și nu toată lumea se așază lângă coș. Logica imediată ar fi să se așeze lângă coș dacă pot să se așeze oriunde. De acolo ar da perfect și sigur. Cei care se așază lângă coș, culmea, sunt perfecționiști, pentru că asta e o cale să facă perfect fără să greșească și cu minimum de consum de resurse. Le dau pe toate trei din prima.
Sunt unii care se așază mai undeva și îi vezi că ezită în a-și găsi poziția. Dacă vă întrebați ce caută oamenii aceia, de ce se așază acolo, o să constatați că sunt în căutarea excelenței. Dar excelența e definită în termenii lor – ceva care nu e ușor, la care trebuie să mă întrebuințez, dar totuși încă pot. Acesta e sentimentul reușitei, excelența. Și e în mintea lor nevoia de a căuta excelența.
Adrian Stanciu: Nu cred că trebuie instrumente pentru asta. În principiu nu poți să delegi ceva cuiva fără să-i dai puterea de a o face. Dacă faci chestia asta, nu înseamnă că nu-i dai putere, ci înseamnă că i-o iei. Și atunci întrebarea este: „Cum faci să nu îi iei puterea?” E toată discuția pe care am purtat-o noi la capitolul cu puterea, și anume – ceva care mie se pare esențial în conducere – să nu iei niciodată deciziile cuiva.
În momentul în care ai delegat ceva, să-i precizezi care e spațiul de autonomie, unde poate să își ia propriile decizii. Sunt trei niveluri de decizie, trei categorii mari de decizie cu care operăm în conducere și cred că trebuie să fim foarte clari despre cum arată spațiul acesta.
Primul tip de decizii sunt cele complet autonome: „E treaba ta, dă-i înainte. E definit până la ce nivel poți să-i dai înainte fără să întrebi pe nimeni. Cât ești în spațiul acesta nu ne întreba, fă cum crezi că e bine.”
Al doilea nivel este: „E treaba ta, e decizia ta, dar vreau să fiu de acord”. Acesta e nivelul în care ai o buclă de control managerial. Ține seama că această buclă de control managerial este despre controlul riscului. Cea mai mare problemă pe care o văd eu în leadership este că liderii nu înțeleg că această funcțiune de control managerial e despre controlul riscului, nu despre asigurarea calității.
Treaba ta nu e ca ceilalți să ia decizii bune – nu de-aceea vin să te întrebe pe tine –, ci ca să nu ia decizii proaste. E foarte diferit, pentru că între decizii bune și decizii proaste e un larg spațiu de normalitate în care oamenii aceia ar trebui să se manifeste, să aibă puterea să ia propriile lor decizii. Deci treaba ta nu este să te asiguri că ei fac bine și fac cum ai face tu bine – că și asta e o problemă – ci că nu iau decizii proaste.
Cu alte cuvinte, răspunsul unui lider într-o astfel de conversație nu trebuie să fie: „Da, dă-i drumul, e ok”, ci „Nu văd nicio problemă, fă cum crezi”. Asta nu înseamnă că e problema liderului ce rezultă, e în continuare problema celui ce ia decizia. Problema liderului e ca decizia să nu dărâme instalația.
Asta e ceva greu de făcut și cu proprii copii, și e greu de făcut și cu persoanele cu care lucrăm. Poate că în mintea noastră am zice: „Dacă i-aș da două-trei sfaturi ar face mai bine”. Poate că ar face mai bine. Numai că în momentul acela i-ai luat inițiativa și puterea, iar data viitoare va veni să se predea din nou la tine, cu o chestie încă și mai puțin gândită decât cea dinainte pentru că știe că oricum i-o schimbi. Deci creezi o dinamică pe dos, apropo de dinamica sistemului.
Al treilea tip de decizii sunt cele care nu sunt ale tale, sunt ale mele, dar poți să faci propuneri: „De la nivelul acesta încolo e decizia mea, dar vă ascult propunerile, vreau să vă văd punctele de vedere, vă implic în decizie, dar e decizia mea”.
Din perspectiva asta e foarte important să înțelegi cu ce fel de atitudini le iei oamenilor puterea. Nu trebuie să le dai instrumente cu care să aibă putere, ci trebuie să le dai un spațiu definit care să fie al lor, să fie clar și să nu te amesteci în el, să nu te bagi peste ei.
(intervenție din sală): Eu citesc diferit întrebarea și mi se pare că delegăm o responsabilitate și în fața altor persoane din echipă. Cumva trebuie să îi împuternicești pe ei în fața celorlalți. Ce încercăm noi să facem este ca toată echipa să înțeleagă că suntem într-o corabie cu toții. Dacă liderul este la cârmă, responsabilizează câțiva să fie la timonă și toți ceilalți să înțeleagă de ce el a primit responsabilitatea și să-l urmeze, să-l ajute să îndeplinească misiunea pe care o are. Cumva să-l împuternicim și în fața celorlalți. Dar asta facem explicând și celorlalți de ce ei sunt responsabili acolo și să-l ajutăm să ducă responsabilitatea.
Adrian Stanciu: Sunt perfect de acord. În același timp mi se pare că face parte din însăși noțiunea de delegare. Dacă ți-am dat o temă, trebuie să știe toată lumea că e tema ta.
(intervenție din sală): Și să-i convingem pe ceilalți.
Adrian Stanciu: De ce trebuie să-i convingi? Ce e de convins? E tema ta.
(intervenție din sală): Nu e ușor de urmat, nu se întâmplă imediat. Nu e suficient să spui că tu ești responsabil de zona aceea. Depinzi de toți ceilalți să creadă asta.
Adrian Stanciu: Depinde doar de noi dacă ceilalți cred asta sau nu. Zic din nou. Cred că trebuie să fim atenți să nu luăm puterea, că de dat e mult mai ușor. Problema va apărea dacă intri peste persoana aceea. Dacă vine cineva la tine și zice: „Șefu’, uite ce zice ăla. Ce zici de asta?”, îi spui: „Nu știu, nu e problema mea”.
Andreea Roșca: Cred că mai e un sens al întrebării care este legat de legitimitatea celor cărora le dai responsabilități în fața celorlalți.
Adrian Stanciu: Înțeleg asta. Dar ce vreau să accentuez aici este că, așa cum a funcționat conversația noastră, ea descrie o realitate în care toată puterea e la tine și tu le dai și altora din ea. Dar nu e de la tine. N-ar trebui să fie de la tine. Ar trebui să fie de la rolul pe care îl are. Acesta e rolul lui. L-am făcut timonier. El este timonier.
Pe un vas n-o să-l vezi pe căpitan că zice: „Uite, pe ăsta l-am făcut timonier, aveți grijă”. El e timonier și toată lumea știe ce are de făcut. Nu zic că e rău să știe oamenii care sunt responsabilitățile și atribuțiile celorlalți. Dar zic că trebuie gândit în paradigma că cineva are spațiul lui de autonomie și asta e, așa funcționăm.
Nu i-am dat eu puterea, e puterea acelui rol, asta trebuie să facă rolul acela, așa e definit. Asta e ceva ce-am numit în podcast putere distribuită, nu putere delegată. Adică rolul tău cere un anumit nivel de autonomie. Te-am numit în rolul acela, știe toată lumea că asta ai de făcut.
Bogdan: Tema podcastului este legată de principiile clasice de management care vin din secolul 19. Trăim într-o societate care e în continuă schimbare, psihologia angajatului, a managerului, modul de comportament de schimbă. Acele reguli ale zeului managementului din secolul 19 se mai aplică la fel de real acum, în secolul 21? Putem spune la momentul acesta că există o rețetă, niște reguli universale de management?
Adrian Stanciu: Teza podcastului e construită în ideea că managementul acesta clasic se confruntă cu o realitate pentru care n-a fost construit. El a fost construit pentru eficiență și predictibilitate. Tot sistemul producea în mod eficient, prin divizarea muncii în mod eficient, dar avea nevoie de predictibilitate, pentru că sistemul este uriaș de rezistent la schimbare.
Nu sunt în paradigma în care nimic din managementul clasic nu mai funcționează și totul trebuie aruncat, dar sunt în gândirea că dimensiunea de agilitate – pe care din ce în ce mai mult ne-o dorim în organizații și chiar și în viața personală de multe ori – cere pur și simplu o paradigmă complet altfel. Cele două paradigme nu se combină ușor. O să vorbim la un moment dat despre cum se pot îmbina.
Dar paradigma aceasta despre care vorbim în podcast, care e bazată pe relațiile sociale, e fundamental diferită de cea cu care s-au construit organizațiile clasice. Și e o discuție despre cum le îmbinăm. N-am ajuns la subiectul acesta, dar, după părerea mea, dacă ai face azi o organizație pe modelul celor din 1920, nu poate funcționa, pur și simplu. Nici nu mai există organizații așa de rigide ca cele din 1920.
Nu există o rețetă universală de management. Se scrie pe măsură ce vorbim, de persoane ca voi care încearcă lucruri. S-au încercat mai multe modele organizaționale, toate au dat greș.
Claudia: Există organizații mai rigide, dar în care încep să crească sau să se dezvolte echipe mai agile? Vedem și simțim oameni care pot schimba un pic organizația?
Adrian Stanciu: Eu nu cred în schimbări organizaționale care merg de jos în sus. Nu cred că se poate asta. N-am văzut nicio situație în care chestia asta să aibă succes. Am văzut multe persoane care au încercat. În același timp, chiar dacă vorbim poate nu neapărat de managementul secolului 19, dar de cel de la începutul secolului 20, a existat întotdeauna această combinație între rigiditate și agilitate.
Într-un sens mai larg, nevoia între explorare și exploatare e o nevoie prezentă peste tot. Adică câtă energie depui în a găsi căi noi și câtă energie depui în a exploata aceste căi până la a le face foarte eficace. Asta s-a întâmplat dintotdeauna. Numai că partea aceasta de explorare în general era delegată undeva, de genul departamentelor de R&D.
Erau unii care explorau și ce venea de acolo se executa în masă. Erau 1.000 de oameni care explorau și 200.000 care executau probema. Acum paradigma cere ceva diferit, cere reacții rapide la firul ierbii. Ca să ai reacții rapide la firul ierbii, oamenii trebuie împuterniciți. E un model de lucru complet altfel. De aici noțiunea de echipe agile. Să pui niște echipe agile care apoi să schimbe, să facă toată organizația agilă nu cred că se poate.
Dar se poate – și asta e una dintre căile prin care putem îmbina metodele – să ai un mod de organizare mai agile în locuri unde e chiar e mare nevoie de agilitate – în față cu clienții, unde sunt expuși la schimbări rapide – și să ai un mod de lucru mai structurat, mai repetitiv și mai standardizat acolo unde eficiența contează mai tare decât agilitatea, unde schimbările nu sunt așa de rapide și unde e mai util ca lucrurile să se întâmple într-un fel previzibil, pe care îl poți îmbunătăți continuu, decât să ai mare adaptabilitate.
Asta se întâmplă în orice organizație. Există zone în care valoarea vine din eficiență și zone în care valoarea vine din agilitate. Iar acestea pot fi conduse diferit. Deci asta se poate, dar e o discuție de arhitectură. Nu o să fie niște manageri undeva care fac lucrurile diferit și schimbă organizația. Asta nu cred că se poate. Nu cred eu, dar poate se poate.
(întrebare din sală): Lucrurile în ceea ce înseamnă filosofia de leadership nu sunt înghețate într-un moment. Vorbim de o evoluție care cumva merge mână în mână cu evoluția societății, a normelor culturale. Mă întrebam dacă ne-ați putea împărtăși viziunea dumneavoastră despre ce ne apropie viitorul? Cum credeți, pe ce ați paria în viitor, din perspectiva podcastului, despre evoluția acestor principii de management?
Adrian Stanciu: Aici cred că tu ești mai echipată, Andreea.
Andreea Roșca: Nu știu dacă e cineva echipat. Eu în niciun caz nu sunt. Pot doar să vă spun ce văd în ce discut cu diverși oameni care se ocupă de asta. Sunt câteva lucruri pe care am să le extrag cumva din mai multe domenii.
Am avut o discuție foarte interesantă cu cineva care studiază trenduri sociale și mentalitate, care mi-a zis că unul dintre aceste trenduri este dorința oamenilor de a-și prioritiza viețile aproape în fața oricărui alt lucru – că e job, că e relația cu comunitatea. Există nevoia de a-și regândi și de a redeveni actori principali în viețile lor. Pentru că am avut această perioadă în care ni s-a părut că totul se poate pierde oricând, Pandemia, războiul – au fost două lovituri care ne-au arătat că viața e foarte scurtă și nu putem controla ce se întâmplă.
Al doilea lucru pe care îl văd – și cred că sunt legate – este o tensiune foarte mare între nevoia companiilor de a avea oamenii înapoi la birou pentru că au constatat că nu funcționează să faci totul online și dorința angajaților de a-și controla programul. Le văd ca fiind priorități, înainte de salariu, înainte de autonomie, vor timp flexibil. Aici cred că e un conflict, o tensiune foarte mare.
Cred că mai e o tensiune foarte mare în zona de sens și apartenență. Am pierdut sentimentul că aparținem unui loc, unui echipe, unei organizații. Cred că va fi greu de reconstruit și nu știu cum se va faceacest lucru.
Dacă ar fi să mă gândesc la principii, fără pretenția că am să răspund întrebării, eu simt că lucrurile se duc mult către partea umanistă, de care noi toți vorbim, către o reconstrucție de relație umană, mai degrabă decât către o reconstrucție de relație ierarhică. Cumva, aici simt că converg lucrurile și simt toate tensiunile acestea pe care nu cred că le-a rezolvat cineva până acum într-un mod definitiv.
Adrian Stanciu: Eu chiar nu mă pricep deloc la prevăzut viitorul și cred că el poate fi cu mare ușurință influențat de evenimentele acestea care vin dintr-o tangentă complet neașteptată și complet necontrolată. În același timp, dacă e să mă uit la tendințele pe care le văd și care cred că vor continua, începe să se manifeste din ce în ce mai tare – și asta e mult mai pregnant cu generația „Z”, și cred că va fi în continuare și cu generație care vor urma după ea – nevoia de a aduce viața în muncă.
Până acum presiunea a fost de a separa viața de muncă, adică de a-ți crea un spațiu de viață personală pe care munca să nu ți-l invadeze. Dar acest model de echilibru în viața personală produce o dihotomie în care munca nu e viață. Accepți că munca nu e în viață. Cred că începe să fie din ce în ce mai importantă noțiunea acesta simplă că munca e un loc unde te poți împlini. O să ai cerința de la locurile unde te duci să fie un loc unde te poți împlini.
Cumva o avem și noi, generația noastră, dar ăștia mici nu stau de vorbă. Mulți dintre ei, mai ales ăștia buni își iau jucăriile și pleacă dacă locul acela nu le dă sentimentul că fac ceva mișto, că le place, că e văzut că e apreciat. Toate lucrurile acestea care ne fac să ne simțim împliniți în muncă. Asta cred că e o tendință bună, dar nu pot să bag mâna în foc că ea va fi prevalentă.
Marile companii, ca să facă față la presiunile acestea până acum, în general au încercat să rezolve căutând poziții dominante pe piață. Au încercat să-și consolideze mai degrabă felul de a face lucruri prin dobândirea unor poziții dominante pe piață care să le micșoreze șansele de disrupție. Așadar, nu știu exact cum va funcționa sistemul mai departe, dar tendința mi se pare că există și e puternică.
Adrian Stanciu: Nu cred că 2024 va fi foarte diferit, va fi o parte din acest continuum. Foarte mult mi se pare că vor prevala lucrurile pe care le-ai enunțat primele la întrebarea anterioară – de ex. timpul flexibil. Chestiile acestea cu care lumea cumva s-a obișnuit și pe care le consideră acum ca fiind parte din contractul social trebuie rezolvate.
Andreea Roșca: O întrebare foarte concretă, în care mă gândesc că poate se regăsește mai multă lume. Eu îmi văd comportamentul în stilurile constructive. Superiorii mei sunt mai degrabă pe stilurile defensive, iar asta este o sursă de conflict. Ce aș putea face eu în această situație? Cum să gestionez relațiile cu superiorii, astfel încât relațiile mele cu ei să devină mai bune și implicit mediul meu de lucru mai cooperant, cu rezultate mai bune pentru noi. Aș prefera alt răspuns decât să îmi dau demisia. Asta pentru mine iese din calcul.
Adrian Stanciu: Toate aspirațiile tuturor sunt constructive. Aici e locul de unde trebuie să plecăm. Există extrem de puțini oameni pe care dacă îi întrebi cum ar vrea să fie, ce fel de motivație vor să creeze în ceilalți, în ce fel de lume ar vrea să trăiască, vor descrie o lume pasivă-agresivă. Noi facem măsurătorile acestea inclusiv cu lideri de organizație, la vârful organizațiilor.
Am făcut una acum 1 an, în care am investigat vreo 220 de lideri de organizații din România. Între cei mai buni lideri – cei cu cele mai bune rezultate, și în materie de calitate a relațiilor cu ceilalți, dar și de eficacitate așa cum e raportată de cei din jur – și cei mai proști lideri există o diferență uriașă de impact pe care îl au asupra celorlalți.
Cei buni lideri au un impact constructiv, generează un fel de relație constructivă cu cei din jur, în timp ce ceilalți generează un impact defensiv. În schimb nu există aproape nicio diferență în termeni de impact ideal. Adică ce și-ar dori să obțină. Cred că acesta e un loc de unde trebuie plecat. Acum nu putem asuma, fiindcă nu știu cine e persoana și cum arată liderii acelei persoane, dar șansele sunt foarte mari, peste 90%, să aibă aspirații constructive.
Cu alte cuvinte, ei nu știu că au impactul acesta asupra celorlalți, nu-și dau seama. Și aici cred că e un loc de unde se poate pleca pentru a construi cumva cu realitatea lor. Felul acesta de a se comporta și felul acesta de impact are în spate niște credințe, niște presiuni, niște situații pe care poate nu le înțelegem nici noi suficient de bine. A construi pe nevoia lor de a avea un impact pozitiv în lume. E ușor de prezumat, eu nu prea am întâlnit excepții. Nu știu dacă unul din 100 sunt diferiți.
(întrebare din sală): Întrebarea mea vine în contextul episodului cu diferențele culturale dintre Olanda și România. Mi-am dat seama că nu prea funcționez extraordinar de bine cu feedback-urile indirecte. Nu prea le înțeleg și când le înțeleg consider că nu ai curajul „să-mi spui verde în față”. Întrebarea este cum am putea să promovăm mai degrabă feedback-ul direct, respectuos, în societatea noastră care ține foarte mult de context, așa cum ați explicat voi foarte bine? Adică să promovăm sinceritatea, onestitatea la locul de muncă?
Adrian Stanciu: Să vă zic bancul cu onestitatea J: O tipă se duce la interviu și interviatorul o întreabă care este cel mai mare defect al ei. Ea spune că e onestă. Și interviatorul îi spune că el nu crede că onestitatea e un defect. La care ea răspunde: „Mă doare-n c.. ce crezi tu”. J
Depinde mult de cum definim onestitatea. E o discuție interesantă asta, despre cât de util e să fii onest. Dar ca să mă întorc la întrebare, eu nu sunt deloc capabil să dau orice fel de idee care să schimbe România. Deci nu știu ce putem face să schimbăm societatea. Ea se schimbă în legea ei.
În particular, dacă îl ascultați pe Daniel David, care probabil că e persoana cea mai informată din România pe subiectul acesta, se pare că suntem într-un fel de tranziție de valori societale care se îndreaptă mai mult către convergența cu valorile societale mai degrabă protestante, care vin din Occidentul anglo-saxon – cele bazate pe individul autonom și descentralizarea puterii.
Societatea e într-un fenomen de schimbare și probabil noi cei de-aici suntem cumva în vârful acestei schimbări. În același timp, știu că cultura grupurilor mici e mai puternică întotdeauna decât cultura grupurilor mari. În interiorul organizației puteți crea orice cultură vreți.
Am pus tema asta despre cum arată din două motive. Unul e că orice ai vrea să creezi, ai baza de la care pleci – trebuie să înțelegi cum arată materialul cu care lucrezi. Al doilea este că de multe ori suntem în postura de a interacționa cu culturi diferite de a noastră și tindem să apreciem comportamentele și acțiunile acelor oameni, bazându-ne pe modelul cultural cu care suntem familiari. Și asta poate să ne ducă la concluzii greșite.
Dacă vreți o cultură a feedbackului în organizație, o puteți crea. Vă sfătuiesc să o faceți cu reguli clare și urmate fără abatere. Am scris un articol despre feedback și despre ce reguli ar putea fi utile aici. E important și cât de direct e. Cum rezolvați, de pildă, tensiunea între onestitate și grijă – e mai important să îți spun în față că ai făcut ceva greșit sau e mai important să am grijă să nu te rănesc? E o dihotomie reală sau e o dihotomie falsă?
Pot să-ți dau un feedback neplăcut fără să te fac să te simți prost? Dacă da, cum se poate face asta? E un pic de finețe necesară aici ca să creați o cultură a feedbackului în organizație. Dar se poate face. Din păcate, la noi nu există interes pentru chestia asta în multe organizații. Știu foarte puține organizații care au o cultură și o normă despre cum se primește feedback super explicit, pe care toată lumea o știe când intră pe poarta instituției și își face onboarding-ul. Că dacă ar avea-o și dacă ar susține-o, ar putea schimba această realitate.
Adrian Stanciu: E o întrebare bună. Chiar am făcut chestia asta, cum vă ziceam, în 2001, când m-am mutat de la cariera de manager la cariera consultant. Prima mea chestie a fost că am făcut o firmă de training, pe care am părăsit-o când devenise foarte mare. E foarte mare și acum, și foarte bună. Dar am părăsit-o pentru că eram frustrat din acest motiv.
Clienții trimiteau oameni la training în ideea că respectivii se întorc înapoi și schimbă lucruri. Iar asta nu se întâmpla. Și îi frustra și pe cei care veneau la noi la cursuri, îi frustra și pe cei care îi trimiteau și ne plăteau activitatea. Nu considerau că e vina noastră neapărat, dar pur și simplu nu se întâmpla ce se așteptau să se întâmple.
Aici cred că prima condiție este să înțelegi de ce trimiți oameni la training. Ca să învețe ceva. Ok, învață ceva, dar de ce să învețe lucrul respectiv? Dacă răspunsul e: „Ca să schimbe ceva”, pune-ți problema că dacă trimiți oameni la training ca să schimbe comportamente, trebuie să înțelegi un lucru foarte simplu înainte să-i trimiți, și anume că dacă vezi oameni mulți care se comportă într-un anumit fel, e un sistem care determină comportamentul, e imposibil să fie întâmplător.
Zici: „Oamenii noștri n-au responsabilitate – chiar azi am discuția asta cu un client – Nu sunt responsabili și nu înțeleg de ce. În viața privată sunt foarte responsabil. Când vin la muncă nu mai sunt responsabili. E ca și cum ar avea două creiere. Luați-mi-i voi la un training și învățați-i să fie responsabili.”
Nu de acolo le vine. Tocmai ai spus că acasă sunt responsabili și aici nu. Trebuie să înțelegi că există un sistem care determină comportamentul și acela trebuie schimbat întâi. Odată ce ai schimbat sistemul, e util apoi să-i trimiți pe oameni la training ca să știe să-l opereze. Pentru că da, dacă ai un sistem care a luat putere de la oameni și care a centralizat decizii poate prea mult, dacă ai schimbat și le-ai dat libertate, nu mai știu ce să facă cu ea, pentru că nu sunt obișnuiți să funcționeze în felul acesta.
Trebuie să învețe cum să lucreze așa. Dar asta e o realitate care e ulterioară, training-ul e ceva care e ulterior schimbării de sistem, nu anterior schimbării de sistem. Și în orice caz nu în loc de schimbare de sistem, cum se întâmplă de multe ori. Deci trebuie să te asiguri că ce își doresc oamenii aceia e o schimbare care e făcută întâi în sistemul organizației și apoi în oameni – dacă își doresc o schimbare, că nu-i trimiți degeaba la training.
Andreea Roșca: Cred că întrebarea se leagă și de distanța care s-a creat între oameni și locurile lor de muncă.
Adrian Stanciu: Nu știu să răspund neapărat în termeni de comportamente. Dacă mă uit la calitățile individuale ale liderilor, pentru mine cea pe care aș pune-o cel mai sus pe listă e autenticitatea. Prin asta înțeleg capacitatea de a îți trăi propria persoană. Capacitatea de a fi cine ești și de a fi capabil să accepți că ești cine ești.
Nu înseamnă că sunt încremenit în timp și că nu mă pot dezvolta, ci înseamnă că sunt un om cu bunele și cu relelele mele, nu am nevoia să mă arăt altfel decât sunt. Adică îmi accept și vulnerabilitățile, accept că nu pot avea întotdeauna dreptate, accept că nu e cazul să am răspuns la toate întrebările, că sunt un om care are și el limitele lui și fricile lui.
Nu spun că dacă accept cine sunt, asta înseamnă că nu mai am motivație să mă schimb – asta e o gândire destul de comună la lideri. Eu cred că e pe dos. Cred că motivația de a te schimba începe cu o acceptare a locului în care sunt acum și cu a mă despovăra de nevoia de a părea altceva decât sunt în ochii celorlalți.
Cred că asta e o calitate importantă, pentru că îi face pe lideri umani și abordabili. În termeni de comportamente, cred că nu contează așa de mult care sunt acelea, ci cum le exerciți. Avem foarte multe date despre asta. Funcționează mult mai bine liderii care în relații cu ceilalți întăresc binele. Adică sunt mai preocupați de a pune accentul pe cum e bine, cum trebuie să fie bine, ce vrem să facem, cum arată binele și întăresc binele acesta din foarte multe unghiuri.
Asta poate să însemne că vorbesc mai des de misiune și de valori și că leagă lucrurile de acestea. Poate să însemne că sunt mai dispuși să primească idei din afara lor și că nu tot trebuie să vină de la ei. Are multe conotații chestia acsta, dar în general, dimensiunea care întărește binele funcționează mai bine decât dimensiunea care delimitează răul.
Dacă e să mă uit la ce date avem noi din cercetare, liderii care au cel mai prost impact asupra celorlalți nu sunt din cei care țipă și înjură tot timpul – sunt și din ăștia, dar cred că sunt din ce în ce mai rari –, sunt cei care se consideră echilibrați, care dau și vorbesc și despre ce e bine, și despre ce nu e bine, care sunt atenți la erori și sunt tot timpul atenți să le corecteze, ca lumea să nu facă prostii.
Tipul acesta de atitudine de fapt produce un impact foarte negativ asupra celorlalți, pentru că mintea noastră e adversă la risc și la pierdere, și atunci nu vedem nimic. Mesajele care induc stres trec mult mai tare în mintea celorlalți decât cele care descriu binele. Deci e foarte mult despre proporție.
Sunt lideri a căror preocupare este să-i ajute pe oameni să devină mai buni și sunt centrați în această abordare. Sunt lideri a caror preocupare e să-i facă pe oameni să nu mai fie proști. Ce rezultă e foarte diferit. Există această paradigmă la unii lideri, din păcate, că dacă extragi ce e prost în activitatea unui om, ce rămâne e ceva bun. Nu e adevărat. Ce rămâne e mediocritate.
Binele trebuie construit, și încurajat, și întărit. Și trebuie întărit mult. E o problemă de proporție din pricina asta, că mintea noastră e adversă la risc și la pierdere. Proporția e cam trei la unu, 2,5 ani la unu minimum, între mesajele care întăresc binele și cele care delimitează răul. Nu înseamnă că nu spui niciodată nimic de rău, ci că trebuie să fii preocupat mult mai mult spre a întări binele.
(întrebare din sală): În accepțiunea mea aș face o diferențiere între lider și manager. Dacă puteți dvs. să continuați ideea. Eu le văd total diferite. Liderii pot fi manageri, invers nu. Se consideră lideri și acei manageri care sunt doar șefi?
Adrian Stanciu: E bună întrebarea. Mulțumesc! În ce v-am zis acum, când v-am vorbit de date din cercetare, noi am cercetat oameni care sunt în poziții de lideri. Cercetarea a fost făcută cu directori generali de companii sub 200 de oameni, până la 200 de oameni și mai mulți. Dacă erau peste 200 de oameni, acceptam și vicepreședinți, dar nu mai jos de nivelul acesta.
Erau persoane din multe companii cu 5.000-10.000 de angajați, companii în care poziția sau pozițiile de la vârf presupun multă responsabilitate și structuri destul de ample de conducere sub ei. Din perspectiva aceasta i-am numit lideri. Din perspectiva pe care o puneți, eu la cursul meu de leaderdhip de la școală, le spun studenților încă din prima zi că o să le propun un model de leadership care e fals.
De ce e fals? Pentru că este descris radical diferit decât subiectul management. Cele două cred că se bazează pe paradigme absolut radical diferite, adică de sus se desprind în paradigme diferite, ceea ce în urmă cer comportamente diferite, abordări diferite și tot așa. De ce e fals? Pentru că eu nu cred că dihotomia e așa de netă. Cred că conceptele pot fi diferite, dar cred că în organizațiile actuale nu ai luxul de a alege.
Dacă ești lider trebuie să fii și un pic manager, dacă ești manager trebuie să fii și un pic lider ca să fii cu adevărat funcțional. În foarte multe organizații, inclusiv în primul nivelul, acesta de team leader, în rolul de supervizare, îți trebuie și acolo leadership. Iar în unele ți-ar trebui chiar foarte mult leadership.
Adrian Stanciu: Îți dau un exemplu: dacă organizația e centrată pe management nu-ți pasă ție ca persoană, de binele comun. Cineva ți-a dat un obiectiv al tău, o țintă a ta și nu-i treaba ta ce se întâmplă cu restul.
Andreea Roșca: Cred că asta cumva ne duce și către ce spuneam mai devreme, că acesta e unul din lucrurile la care trebuie să ne întoarcem apropo de tendințe în viitor, leadership, management.
Adrian Stanciu: Ca să luăm exemplul acesta mai departe – de ce în teza noastră din podcast e nevoie de schimbat asta – ca tu să fii preocupat doar de treaba ta, și ca preocupându-te de treaba ta să iasă lucrurile bine, înseamnă că sistemul care adună toate aceste activități la un loc funcționează ceas, uns. Ca să funcționeze uns, trebuie să fie o realitate previzibilă.
Dacă trebuie să facem față la chestii noi, diferite, cineva trebuie să zică: „Dar dacă nu merge uns, ce faci?”. Și când trebuie să faci ceva, apar niște condiții: unu, să înțelegi ce vrem; a doua, să ai de-a face cu colegul – acum nu mai merge cu sistemul, trebuie să te duci la el să îi spui ce problemă e și că ai nevoie de ajutor.
E important să ai de a face cu colegi care au aceleași valori cu tine și care pot să colaboreze cu tine ca să rezolvați problema. Dintr-o dată apare nevoia unei alte lumi, iar această altă lume are complet alte paradigme de funcționare. Ele se pot cumva îngemăna. Dar atunci când ai intrat într-o zonă din aceasta care e bazată pe paradigme de tip social, trebuie să înțelegi că e complet altă lume.
Nu poți să folosești la întâmplare sau cum ți-e mai bine concepte și de acolo, și de acolo. Trebuie să înțelegi că ai intrat în altfel de univers și să vezi cum funcționează. De asta le zic că e ceva fals, pentru că e nevoie de amândouă, dar trebuie să înțelegi că una e una și alta e alta. Când ești într-una, să înțelegi cum funcționează, să nu o strici. Dacă le amesteci la întâmplare, nu se amestecă bine, se contrazic una pe alta.
Vă dau un exemplu simplu de eroare frecventă. Sunt organizații care își pun problema dacă oamenii au sau n-au aderență la valoarea organizației și o pun în sistemul de bonus. Ajung să-și plătească oamenii să fie buni. E foarte greșit. Nu așa funcționează valorile pe lume. Nu ne plătim copiii că o ajută pe bunica la spălat vase. Dacă faceți asta să nu mai faceți. Binele social funcționează în altă paradigmă decât tranzacțională.
Andreea Roșca: De ce să nu o mai faceți?
Adrian Stanciu: Paradigma socială funcționează pe ideea de bine. Binele e ceva social și el e propria lui răsplată. Dacă nu e propria lui răsplată, societatea se prăbușește. Dacă facem bine doar pentru că suntem răsplătiți sau pentru că nu suntem pedepsiți, societatea așa cum o cunoașteți, se prăbușește.
Andreea Roșca: Și dacă plătești copiii ca să o ajute pe bunica, ai luat ceva care este din registrul moral și l-ai mutat în cel tranzacțional.
Adrian Stanciu: Ceea ce se întâmplă deseori prin organizații.
Andreea Roșca: Și asta ruinează cumva valorile și principiile.
Adrian: La ce e important să se uite un lider când schimbă contextul? Poate chiar dramatic – schimbă organizația. La ce e important să fie atent?
Adrian Stanciu: Cred că e foarte important să înțelegi cum funcționează contextul acela, că prima cerință pe care o vei avea va fi să te adaptezi la el. În al doilea rând poate fi să schimbi ceva, poți să-ți propui să schimbi ceva. Deși ziceam că organizația nu se schimbă cu efort individual, în același timp, aria ta de responsabilitate, în funcție de cât de multă autonomie ai, poate să sufere niște modificări, poți să ai un impact.
În organizații care sunt foarte rigid conduse, e greu să ai un impact real, dar sunt organizații în care managementul are multă putere și acolo chiar poți să faci lucruri. În organizații în care liderii sau oamenii care conduc echipe sunt foarte hotărâți, aceștia pot să facă față presiunilor, să construiască un mediu ușor diferit de restul organizației.
Ce e foarte important de înțeles în orice fel de context, întâi și întâi e combinația aceasta de paradigme de care vorbeam. În ce măsură mediul acela funcționează, cu ce reguli, cu centralizarea puterii, cu bucle de control strânse, cu obiective înguste și individuale – modelul mecanistic pe care-i bazat managementul –, și în ce măsură funcționează cu colaborare, valori comune, o aderență la un obiectiv comun pe care îl urmărim împreună, care e paradigma socială și deci și paradigma leadership-ului.
De obicei e o combinație între acestea două. De multe ori combinația nu e foarte clară și nu e foarte bine prinsă în sistem, dar măcar la nivel de aspirație, să știi ce își dorește compania, ce fel de comportament e sau ce fel de abordare e considerată validă și valoroasă. Adică în ce fel de cultură intri? Și să vezi dacă ți se potrivește.
Dacă ți se potrivește în mare măsură, se poate supraviețui și poate poți să ai succes în ea. Dacă ți se potrivește în mică măsură sau deloc, e foarte complicat să supraviețuiești acolo.
Andreea Roșca: Vorbim de agilitate, de schimbare, de reinventare. Dacă ar fi să te gândești la noi ca oameni, la tine ca om, cum te schimbi tu pe tine? Cum îți schimbi părerea? Cum te reinventezi? Nu te disrupi tu pe tine? Cum îți păstrezi tu flexibilitatea ca om ca să poți să navghezi prin lumea aceasta? Cum rămâi tu agil?
Adrian Stanciu: Nu știu dacă m-aș descrie ca o persoană agilă. La un moment din viața mea am fost mai agil decât sunt acum. Dar ceea ce mi-a determinat nevoia aceea de agilitate era un fel de neliniște. Nu mă simțeam bine cu mine în nicio situație și tot timpul simțeam nevoia să fac ceva diferit. Nu-i neapărat motivație bună.
Ce m-a ajutat pe mine să mă schimb ca persoana a fost reflexivitatea. Eu sunt o persoană reflexivă și îmi pun întrebări despre cum funcționează lucrurile. Cam de asta am ajuns și să facem podcast-ul acesta. Pentru că toate pe care le discutăm aici vin din întrebări pe care mi le-am pus de-a lungul anilor. Mi-am pus întrebări din-astea și despre mine. M-am ciocnit de situații în care imaginea mea despre mine în cap și ce-mi arăta acea situație nu se potriveau.
Tentația naturală în astfel de situații este să negi realitatea. Se numește disonanță cognitivă. Am și vorbit despre asta într-un episod și sunt sigur că am făcut asta de nenumărate ori. Din când în când, o disonanță din-asta mi s-a părut ireductibilă sau m-a pus pe gânduri. Asta m-a condus către schimbări de multe ori majore de paradigmă a felului în care înțeleg lumea, în care abordez viața. M-au lăsat în urma lor o persoană destul de diferită de cea dinainte. Disrupția pentru mine vine cel mai mult din reflecție, din capacitatea de a-ți pune întrebări și de a reflecta asupra lor.
ascultă pe
Andreea Roșca: Vă mulțumim și vă așteptăm în sezonul nou din Decoder. Sper că plecați azi cu una-două idei la care să reflectați și să vă fie de folos. Dacă mai sunt întrebări, noi facem episoade de întrebări și răspunsuri. Trimiteți-le pe Decoder. E un formular unde puteți să întrebați orice și noi răspundem. Am răspuns la toate până acum. Mulțumim frumos!
ascultă pe
